Бизнес одно —
семья другое

Не секрет, что у семейных ­компаний не всегда грамотно ­выстрое­но управление, что у них нет четкой процедуры смены власти и что им не всегда удается пережить своих основателей. Вот лишь несколько самых ярких примеров. В 2014 году правительству Португалии пришлось спасать второй по величине банк страны Banco Espirito Santo после того, как его генеральный директор, правнук основателя, ушел в отставку из-за обвинений в финансовых махинациях. У южнокорейского конгломерата Doosan Group началась черная полоса после того, как управляющий им клан отправил в отставку председателя совета директоров и назначил на этот пост его младшего брата. Автоконцерн Fiat, которым управляют наследники Джанни Агнелли, за два года сменил пятерых генеральных директоров и трех председателей советов директоров, и в конце концов его возглавил человек со стороны. А в США, когда два двоюродных брата (один — член совета директоров сети продовольственных магазинов Market Basket, другой — ее гендиректор и оба — внуки основателя сети) стали публично делить власть, это привело к протестам персонала и падению продаж на $583 млн. Примеров процветающих семейных предприятий тоже немало, но похоже, гармония, здоровье и долгая жизнь — не столько правило, сколько исключение. По данным Family Business Institute, лишь 30% компаний сохраняют жизнеспособность при втором поколении собственников, 12% — и при третьем, а уж до четвертого и далее доживают всего 3%. Даже те, что продолжают работать, обычно резко теряют в стоимости при смене власти. Джозеф Фан из Китайского университета Гонконга проследил, как изменялись рыночные позиции 214 семейных фирм в Тайване, Гонконге и Сингапуре. Он обнаружил, что в среднем доля рынка этих предприятий сокращалась на 60% примерно раз в восемь лет — именно в период смены генеральных директоров. Руководители семейных компаний подтверждают это. В ходе опроса, проведенного профессором Гарвардской школы бизнеса Борисом Гройсбергом и исследователем Деборой Белл, члены советов директоров семейных предприятий оценивали свою работу гораздо ниже, чем директора несемейных, особенно в том, что касается управления персоналом. Меньше 10% опрошенных считают, что в их компаниях умеют находить, нанимать, удерживать и увольнять сотрудников или проводить политику культурного многообразия. При всем том семейные предприятия играют очень важную роль в мировой экономике. К этой категории относится примерно 80% всех существующих в мире компаний, и в большинстве стран именно они оказываются главным источником занятости. В США на семейных предприятиях работает 60% трудящихся, и эти компании создают 78% новых рабочих мест. Это давно уже не семейные магазинчики. В 30% компаний из списка S&P 500, в 40% из 250 крупнейших фирм Франции и Германии, более чем в 60% корпораций Восточной Азии и Латинской Америки семьям принадлежат значительные доли акционерного капитала, и они оказывают влияние на ключевые решения — в частности, на выбор председателя совета директоров и генерального директора. Представьте себе, как было бы хорошо, если бы среди этих компаний стало больше тех, которые умеют грамотно формировать руководящий состав, заниматься профессиональной подготовкой этих людей, особенно кандидатов на высшие посты. Как всему этому научиться? Перенимая опыт лучших — крупных предприятий, которые полностью принадлежат семьям или контролируются ими и процветают ­десятки, если не сотни лет. По совету Сабины Рау из Королевского колледжа Лондона наша фирма Egon Zehnder вместе с Family Business Network International проанализировала работу 50 ведущих семейных предприятий с годовым доходом свыше €500 млн. Они представляли все крупные отрасли обеих Америк, Европы и Азии. Хотя в нескольких компаниях мы увидели и слабое управление, и отсутствие четкого механизма передачи власти, у большинства есть чему поучиться тем, кто хотел бы постичь тонкости управления семейным бизнесом. Беседуя с руководителями, среди которых были и члены семей, и люди со стороны, мы выявили несколько основных принципов. Самые сильные семейные предприятия формулируют четкие требования к управлению, поддерживают «семейственность», выявляют и обучают перспективные кад­ры как в семье, так и за ее пределами, а также четко выстраивают процедуру смены власти и подготовки к этому событию.

Принципы управления

Семейным предприятиям не стоит рассчитывать, что без твердых управленческих принципов, которые четко разделяли бы семью и бизнес и гарантировали контроль со стороны профессионального совета директоров, они смогут формировать свой кадровый резерв (из членов семьи или нет) и привлекать хороших специалистов со стороны. Мы изучали ведущие компании, и все же четверть опрошенных нами топ-менеджеров — не членов семей сказали, что долго колебались, прежде чем пойти туда работать. Всех их смущала именно неопределенность в вопросах управления: они не понимали, насколько будут самостоятельны в своих действиях, опасались подводных течений, сопротивления новому, кумовства, эмоциональных решений. «Я бы никогда не пошел, если бы почувствовал, что мне не дадут работать независимо и что бизнесом будут управлять члены семьи, а не профессионалы», — сказал финансовый директор британского инвестиционного фонда. А гендиректор розничной сети так объяснил, почему он долго не решался ­подписать контракт: «Я хотел убедиться, что в отношении будущих возможностей, профессионального и карьерного роста там для всех существуют единые правила». Компаний, у которых не было консультационного или наблюдательного совета, в нашем списке оказалось совсем мало; все они полностью принадлежали семьям, и некоторые подумывали так или иначе ввести в будущем независимый надзор. Работу 94% фирм из нашего опроса контролировали наблюдательные или консультационные советы, состоявшие в среднем из девяти человек. Из них ­представителями семей было в среднем 46% в Европе, 28% в обеих Америках и 26% в Азии, но чаще всего семья и бизнес были четко разграничены. «У нас официальная структура подчинения, так что роли каждого закреплены документально», — говорит «несемейный» гендиректор известной британской розничной сети. А гендиректор американской компании, производящей износостойкие материалы, так объяснил правила ее жизни: «У нас есть наблюдательный совет, и каж­дая ветвь семьи может быть представлена в нем одним человеком — если только кто-нибудь из ее членов уже не входит в руководство. И на каждого члена семьи в совете приходится один директор со стороны». Качество управления — первый очевидный камень преткновения для семейных предприятий, которые хотят жить долго и счастливо и понимают, что им нужны профессионалы высокого класса. Поэтому будь то публичная компания, или фирма, частично принадлежащая профессиональным инвесторам (как фонды прямых инвестиций), или полностью семейное предприятие, принципы принятия решений и управления имеют важнейшее значение.

«Семейственность»

Равняясь на несемейные предприятия в том, что касается структуры управления и перспектив профессионального роста, семейные фирмы не должны в то же время становиться «как все». От остальных компаний они отличаются тем, что мы называем «семейственностью», и это, судя по нашему исследованию, — еще один фактор их долголетия. Компании, которые мы изучали, устроены наподобие солнечной системы. В центре, словно Солнце, — главный представитель семьи (бывает до трех). Он олицетворяет собой организацию, ее единство: сплачивает разнонаправленные силы вокруг четко определенных ценностей и общей концепции бизнеса. Он думает не о следующем квартале — о следующем поколении. Он отстаивает стратегии, учитывающие прежде всего интересы потребителей и сотрудников, и идеи ответственности бизнеса перед обществом. Своей сильной личностью он притягивает к себе талантливых людей. Один не принадлежащий к семье финансовый директор японской компании из сферы образования сказал нам: «Я решился пойти туда, потому что очень уважал главу семьи». Примерно о том же говорил и гендиректор шведской медиакомпании (тоже не из семьи): «Мне нравилась семья. Яркие люди, с ними хорошо было иметь дело». Вот и другие отзывы топ-менеджеров: «Наши акционеры — каждый неповторимая личность», «Главное, что мы думаем о завтрашнем дне, о том, что мы после себя оставим». Когда один член семьи (или несколько, действующих заодно) занимает в семейном бизнесе правильную позицию, там заметно лучше обстоит дело с кадрами и выше результаты.

Подготовка будущих руководителей

Компании с грамотно выстроенным управлением и здоровой «семейственностью» легко находят менеджеров — как из семейных рядов, так и со стороны. Но как понять, кто подходит на высшие должности? Всех перспективных кандидатов, особенно членов семьи, надо ­оценивать по трем пунктам: профессионализм, потенциал, ценности. Как правило, чтобы управлять любым более или менее крупным бизнесом, человек должен многое уметь: видеть стратегическое направление, понимать рынок и потребителя, ориентироваться на результат, сотрудничать, обладать авторитетом, развивать организацию, руководить людьми и передавать власть преемникам. Если это семейное предприятие, то ему надо еще искать людей, которые понимают расклад семейных сил, осознают, что вместе с должностью получают ответственность за несколько поколений семьи, готовы заниматься социальными проектами и следовать принципам устойчивого развития. Кандидаты должны продемонстрировать не только свой профессионализм, но и доказать, что у них есть потенциал — что они могут меняться, учиться, осваивать все более трудные роли, которые им будет предлагать непредсказуемая жизнь. Но для семейных предприятий, которые мы изучали, самое главное — ценности. Прослушивая записи интервью, мы заметили, что в каждой компании представители семьи и не принадлежащие к ней руководители говорят о ценностях почти одними и теми же словами (они совпадают на 95%): «уважение», «порядочность», «качество», «скромность», «энтузиазм», «объективность» и «целеустремленность». «Мы настроены на одну волну, одинаково смотрим на вещи, и он понимает, что я хочу процветания компании», — сказал нам не принадлежащий к семье гендиректор немецкой компании о главе всей бизнес-группы. В том же духе говорил председатель совета директоров китайской розничной сети: «У нас общие ценности, общие взгляды. Мы доверяем друг другу». Представители семей говорили, что, оценивая претендентов на высшие должности, они кроме всего прочего учитывали их соответствие корпоративной культуре. «С профессиональной точки зрения он не отвечал требованиям, которые сформулировал совет директоров, но у него было очень много другого! — вспоминал представлявший семью председатель индийской розничной сети о наемном генеральном директоре. — Он как раз полностью вписывается в нашу культуру, а это куда важнее опыта работы и специальных ­знаний». Ему вторит «семейный» председатель совета директоров американской компании, производящей безалкогольные напитки: «Оценивая людей, мы смотрим прежде всего, подходят ли они на роль руководителя и смогут ли взаимодействовать с семьей, что, в частности, определяется их ценностями — и это не имеет никакого отношения к резюме, даже если в нем сказано, что человек создал бизнес в России». Когда топ-менеджеров назначают из членов семьи, то главной задачей становится их профессиональная подготовка — корпоративную культуру обычно они и так знают. Более 40% компаний из нашего исследования назначали представителей следующего поколения семьи в советы директоров и комитеты, чтобы они приобрели нужные знания и навыки. Кроме того, молодых родственников назначали на такие должности, как начальник отдела продаж в США, глава китайского офиса, советник гендиректора; они также на разных уровнях иерархии занимались корпоративной стратегией, инновациями, ассортиментом, семейным офисом. Гендиректор американской розничной сети (член семьи) рассказывал нам: «Мы целенаправленно обучаем кадры из числа представителей семьи; у нас каждый год от двух до шести стажеров. Раньше считалось, что человек должен найти себе работу где-нибудь еще самостоятельно и вернуться, уже обладая опытом. Сейчас все больше ценится стаж ­работы именно в компании». Самые крепкие семейные фирмы заблаговременно выбирают себе будущих руководителей и тщательно готовят их к этой роли. Это могут быть кузены и внуки, просто перспективные сотрудники или же люди, прежде не имевшие отношения к фирме. Им специально подбирают работу так, чтобы, переходя с должности на должность, они получали необходимую профессиональную подготовку и впитывали корпоративную культуру. «Я предпочитаю растить людей, формировать их с нуля», — сказал нам глава индийской розничной компании, представитель семьи. Топ-менеджер (не из семьи) китайского предприятия так изложил суть дела: «Мы создали корпоративный университет, который финансирует семья, а не компания, и сто человек отправили в MIT и Стэнфорд, чтобы они там постигали тонкости управленческой науки».

Смена власти

Самая страшная опасность для любой крупной корпорации — выбрать не того человека на пост генерального директора. Теоретик менеджмента Джим Коллинз проанализировал некогда процветавшие, а ныне пребывающие в состоянии упадка компании и пришел к выводу, что во всех, кроме одной, не сумели четко выстроить смену власти. Исследование, проведенное Джозефом Фаном, подтверждает, что из-за этого, как правило, падает стоимость компаний. Именно смена власти — слабое место большинства семейных предприятий. Даже в нашей выборке почти треть компаний рассматривали одну-единственную кандидатуру на пост нового гендиректора, а примерно у двух третей не было выстроенной процедуры отбора кандидатов. Преемника назначал по своему усмотрению главный представитель семьи, после чего его официально одобряли наблюдательный совет и менеджмент. Иногда решение о преемнике принималось случайно или вследствие внезапного озарения. «Сначала гендиректор [индийской розничной сети] участвовал в нашем консалтинговом проекте, — вспоминал ключевой представитель семьи. — За четыре месяца я вполне изучил и его самого, и его стиль руководства». Бывает, компании полагаются на рекомендации других. Главой испанской компании ее собственники назначили одного из двух управленцев, которых ей посоветовал авторитетный профессор менеджмента. Совет директоров японской компании назначил ее главой члена семьи, который работал там много лет и когда-то начинал с самых низов. «Он вырос здесь профессионально и досконально знает и производство, и продукцию», — объяснил не принадлежащий к семье директор.

Тем не менее многие исследования показывают, что самых удачных генеральных директоров назначают, если их целенаправленно выбирают из нескольких кандидатов. Лучшие семейные предприятия из нашей выборки начинали заниматься этим вопросом заблаговременно и ориентируясь на стратегию бизнеса (см. врезку «Выстроенная процедура смены власти»). На начальном этапе наблюдательный совет официально создавал комитет, который формулировал требования к кандидатам, и искал подходящих людей в компании и за ее пределами. Комитет решал, каким в идеале должен быть гендиректор, составлял длинный список кандидатов, оценивал их, проводя с ними собеседования и наводя о них справки. Затем комитет формировал короткий список, ранжируя ­людей по их предпочтительности, и представлял его наблюдательному совету и руководителям, а они, в свою очередь, выбирали финалиста. Наконец, члены семьи и независимые директора одобряли выбранного кандидата, хотя обычно неофициально обладали правом вето.

Бывший гендиректор (не из семьи) британской строительной компании говорил нам: «Все было организовано очень профессионально. Сначала меня проинтервьюировал отдел персонала и представитель третьего поколения семьи, потом я встречался с главой семьи, потом с его братом, потом сразу со всеми пятью представителями четвертого поколения, а потом — с глазу на глаз со всеми неисполнительными директорами. Все наводили обо мне справки». В шведской медиакомпании похожую процедуру всесторонней оценки выстроил «семейный» председатель совета директоров: «Я решил, что каждый из семи выборных членов совета директоров должен побеседовать [с предполагаемым гендиректором] — не важно, наедине или все вместе. Потом мы сравнили наши впечатления и пришли к общему выводу».

В большинстве компаний при подборе кандидатур соблюдали иерархию: на первом месте — кандидаты из семьи, на втором — выдвиженцы от компании, на третьем — люди со стороны. Мы горячо поддерживаем этот принцип, при условии, что оценка и дальнейшая подготовка организованы правильно. Лучше всего для семейных предприятий — выбирать руководителя из своих рядов, поскольку там решающую роль играют культура и личные отношения. У 50 компаний нашей выборки 38% генеральных директоров были членами семей. У остальных — 54% из собственных сотрудников, а 46% — со стороны (см. врезку «Три типа “несемейных” генеральных директоров»).

Конечно, многое определяют первые месяцы работы нового гендиректора, когда он берет дело в свои руки. Исходя из собственного опыта, можем сказать, что если новому руководителю, будь это «свой» человек или аутсайдер, оказывают должную поддержку, то вероятность его провала снижается наполовину. Особенно трудно генеральным директорам — не членам семьи, которые приходят в семейные компании: на этом этапе конфликты почти ­неизбежны. Мы услышали несколько таких историй от топ-менеджеров. «Владельцы говорят, что за все отвечаю я, а на следующий день приходят и сами принимают решение, причем даже не всегда понимают это», — рассказывал нам руководитель немецкого предприятия. «В их мир вписаться невозможно, — считает топ-менеджер другой компании. — У меня никогда не было ощущения, что это мое дело».

Такого рода проблем не будет, если семейная компания даст новому гендиректору время, чтобы он узнал организацию изнутри, познакомился с ключевыми сотрудниками и наладил связи с влиятельными представителями семьи. «Когда мы кого-нибудь приглашаем со стороны, то ходим за ним всюду, словно тень, — говорит один “семейный” гендиректор. — Директор или член правления представляет его, помогает ему и регулярно с ним беседует. Ноу-хау передается от человека к человеку». Председатель совета директоров бельгийского предприятия пищевой промышленности говорил о том же: «Он будет в постоянном контакте со мной, и я обязательно буду объяснять ему, чего хочет семья». Благодаря продуманной процедуре «введения в должность» и профессиональной, честной системе отбора компании могут менять своих высших руководителей, не подвергая организации стрессу, не разрушая свою стоимость, а создавая ее.

Выбор новых руководителей, особенно генеральных директоров, — опасный момент для семейного бизнеса. Но, как показывает наше исследование, компания благополучно преодолеет его и будет процветать при многих поколениях семьи, если сформулирует четкие требования к управлению, сохранит «семейственность», будет целенаправленно искать (в семье и не только) перспективных менеджеров и профессионально готовить их к будущей работе, выстроит четкую процедуру смены власти и «введения в должность» нового гендиректора. Выгоды очевидны: исследования, проведенные Ernst & Young, Family Business Network, Credit Suisse и другими, показывают, что крупные, давно существующие публичные семейные компании развиваются быстрее несемейных, они более жизнеспособны и у них на несколько процентов выше рыночная доходность.