Китайский ответ: как бизнес КНР действовал во
время эпидемии

Сovid-19 распространяется по миру, и компаниям трудно понять, как на это реагировать. При непредсказуемой динамике заболевания, в отсутствие собственного опыта и внятных инструкций от государственных и международных органов простого ответа быть не может.

Ситуация везде разная, но мы полагаем, что у компаний есть возможность учиться на опыте тех регионов, которым пришлось реагировать на эпидемию на несколько недель раньше. Китай, как показал мониторинг косвенных показателей передвижения людей и товаров, производства и уверенности населения, сейчас, по-видимому находится на пороге восстановления экономики. Хотя все может пойти вспять, если нахлынет новая волна заражений внутри страны, многие китайские компании уже перешли от реагирования на кризис к восстановлению и последующему планированию.

Из нашего опыта содействия китайским компаниям в составлении планов восстановления мы сделали 12 первоначальных выводов, которые могут быть применимы к компаниям всего мира. Разумеется, у Китая своя политическая и административная система и свои социальные привычки, но многие из приведенных ниже уроков кажутся пригодными для широкого употребления.

1. Смотрите вперед и постоянно перенаправляйте усилия

По определению у кризисов очень динамичные траектории, требующие постоянной перестройки ментальных моделей и планов. Незнание сменяется открытиями и пониманием, затем кризисным планированием и реагированием на происходящее, после чего наступает в силу стратегия восстановления, стратегия пост-восстановления и, наконец, рефлексия и усвоение уроков. Процесс должен идти быстро, и это значит, что во главе должен стоять гендиректор, иначе вы рискуете застрять в сложной внутренней координации и ваша реакция на смену обстоятельств, скорее всего, будет запоздалой.

В Китае некоторые из компаний, которые восстановились быстрее всех, проявили дальновидность и предугадали такие перемены. Еще на ранних этапах распространения вируса Master Kong — ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков — ежедневно оценивала динамику происходящего и регулярно перераспределяла ресурсы. Она предугадала накопление запасов покупателями и пустые полки в магазинах и сместила фокус с крупных розничных каналов продаж на модель O2O (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и мелкие магазины. Постоянно отслеживая планы возвращения к работе объектов, она смогла очень гибко адаптировать свою цепь поставок и восстановить ее более чем наполовину всего через несколько недель после начала вспышки эпидемии. В такие же сжатые сроки Master Kong восстановила свой сбыт: когда она поставляла свои продукты в 60% магазинов, вновь открывшихся после вспышки, ее конкуренты охватили в три раза меньше.

2. Применяйте гибкую тактику, основанную на донесениях с мест

Для быстрой скоординированной реакции нужны распоряжения руководства. Но чтобы адаптироваться к непредсказуемым изменениям, динамика которых различна на местах, нужно дать им право проявить инициативу. Некоторым компаниям КНР удалось сбалансировать два подхода к реагированию: директивы сверху и инновации на местах .

Huazhu, оператор 6 тыс. отелей в 400 городах по всему Китаю, создала антикризисную рабочую группу, которая ежедневно заново пересматривала директивные процедуры и выдавала новые порции указаний для всей сети гостиниц. В дополнение к этому она использовала свою внутреннюю информационную платформу — приложение под названием Huatong, — чтобы обеспечивать сотрудников и франчайзи актуальной информацией. Это позволило франшизам адаптировать инструкции, поступившие от руководства, к своей местной ситуации с распространением эпидемии и мерами, принимаемыми местным здравоохранением.

3. Активно объясняйте развитие событий своим сотрудникам, создавая у них чувство уверенности

Во время кризиса трудно достичь полной ясности, ведь ситуация и доступная информация о ней постоянно меняются, подчиняясь экспоненте распространения инфекции. Официальные рекомендации нередко отсутствуют, противоречат друг другу, устаревают или не слишком применимы в практических целях. Кроме того, смятение может усугубляться изобилием материалов в СМИ, отражающих разные точки зрения и содержащих разные советы. Сотрудникам нужно перейти на новые методы работы, но они не могут этого сделать, если у них не будет четкой и достоверной информации, а также общих указаний руководства.

Некоторые китайские компании проявили большую дальновидность, инструктируя и поддерживая своих сотрудников. Например, крупнейший китайский производитель посуды Supor ввел очень конкретные производственные инструкции и процедуры для своих сотрудников. В частности, порекомендовал меры предосторожности на случай приема пищи в столовых и планы действия в чрезвычайных ситуациях. Кроме того, компания на ранних этапах эпидемии организовала медицинские осмотры для сотрудников и их семей и закупила всё необходимое для предотвращения распространения инфекции. Она хорошо подготовилась к оперативному возобновлению работы и открыла некоторые производственные линии уже на второй неделе февраля.

4. Используйте гибкую организацию труда для переключения персонала на другие задачи

В особенно сильно пострадавших отраслях, таких как ресторанный бизнес, сотрудники не могли работать как прежде. Вместо вынужденных отпусков и увольнений из-за отсутствия работы некоторые китайские компании активно переключали сотрудников на новые полезные виды деятельности, такие как планирование и восстановление бизнеса, или даже передавали их другим компаниям.

Например, в ответ на резкое снижение доходов более 40 ресторанов, отелей и кинотеатров оптимизировали свои рабочие процессы, чтобы освободить многих из своих сотрудников и предоставить их в распоряжение сети супермаркетов Hema. Этот представитель «новой розницы», принадлежащий компании Alibaba, остро нуждался в рабочей силе для осуществления доставок, потому что объемы сетевых продаж внезапно резко возросли. Онлайн-офлайн игроки, такие как Ele, Meituan и 7Fresh (бренд компании JD), последовали примеру Hema и тоже взяли на работу сотрудников ресторанов.

5. Измените систему каналов продаж

В пораженных регионах сильно пострадала розничная торговля, прямые продажи и традиционные магазины. Но резвые китайские B2C и B2B-предприятия быстро перешли на новые каналы продаж.

Во время вспышки эпидемии косметической компании Lin Qingxuan пришлось закрыть 40% своих магазинов, в том числе все отделения в Ухане, после чего она переквалифицировала сотню с лишним консультантов по косметике, работавших в этих магазинах, в сетевых агентов. Пользуясь интернет-платформами, такими как WeChat, они привлекают клиентов и ведут торговлю в онлайне. В результате продажи компании в Ухане возросли на 200%, по сравнению с прошлым годом.

6. Используйте социальные сети, чтобы координировать действия сотрудников и партнеров

В связи с переходом на удаленную работу и появлением нового набора сложных координационных задач многие китайские компании стали использовать такие онлайн-платформы, как WeChat, чтобы координировать действия сотрудников и партнеров.

Например, компания Cosmo Lady, крупнейший производитель нижнего белья в Китае, инициировала программу, направленную на увеличение продаж в WeChat, подрядив сотрудников рекламировать продукцию в своем круге общения. Компания ввела рейтинг продаж, в который включила всех своих сотрудников (в том числе и председателя совета директоров, и генерального директора). Этот рейтинг помог мотивировать весь персонал участвовать в инициативе.

7. Готовьтесь, что восстановление произойдет быстрее, чем вы ожидаете

Всего через шесть недель после первоначальной вспышки Китай, по-видимому, находился на ранних этапах восстановления. Задержки из-за недостатка пропускной способности дорог составили 73% от уровней докризисного 2019 года: этот показатель повысился по сравнению с 62% на самом остром этапе эпидемии. Следовательно, движение людей и товаров возобновляется. Точно так же восстанавливается потребление угля. На самом низком уровне оно составляло всего 43% от показателя 2019 года, но затем восстановилось на 75% от этой величины. Это говорит о частичном восстановлении производства. Уверенность населения тоже, по-видимому, восстанавливается, что проявляется в сделках с недвижимостью. Их количество сначала упало до 1% от уровня 2019 года, а затем поднялось до 47%.

Примечание: данные рассчитаны по рабочим дням относительно Китайского нового года (5 февраля 2019 года и 25 января 2020 года). В индексе учитывались города: Пекин, Шанхай, Гуанчжоу, Шэнчжэнь, Ухань. Потребление угля — средний показатель для Jerdin Electric, Guangdong Yudean Group, Datang International Power Generation и Huaneng Power International. Проанализированы продажи недвижимости в городах: Ханчжоу, Нанкин, Циндао, Сучжоу, Наньчан, Сямынь.

Хотя сила и продолжительность воздействия коронавируса на экономики других стран предсказать невозможно, опыт Китая показывает, к какому сценарию надо готовиться компаниям. Если учесть время, необходимое на разработку, распространение и применение новых политик, планирование восстановления нужно начинать уже сейчас, пока вы еще в острой стадии кризиса.

Например, одно китайское турагентство, столкнувшееся с крушением краткосрочных бизнес-планов, переключилось на более дальнюю перспективу. Вместо сокращения штата оно поручило сотрудникам использовать рабочее время для обновления внутренних систем, совершенствования навыков, разработки новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к грядущему восстановлению.

8. Ожидайте, что разные сектора будут восстанавливаться с разной скоростью

Неудивительно, что разные сектора и группы продуктов восстанавливаются с разной скоростью и поэтому требуют разных подходов. Цены акций упали во всех секторах в первые две недели кризиса, когда эпидемия в Китае набирала обороты, но ведущие сектора, такие как разработка программного обеспечения и сопутствующие услуги, медицинское оборудование и сопутствующие услуги восстановились за несколько дней и с тех пор выросли в среднем на 12%. Большая часть секторов восстановилась медленнее, но достигла докризисных уровней за несколько недель. Тяжелее всего пострадавшим отраслям транспорта, розничной торговли и энергетики, составляющим 28% совокупной рыночной капитализации крупнейших китайских компаний. Они все еще отстают на 5% и демонстрируют слабые признаки восстановления.

Примечание: на основании данных о рыночной капитализации 500 крупнейших компаний Большого Китая на 1 января 2020 года. Компании разделены на группы на основании классификации по Глобальному стандарту классификации отраслей. Группы отраслей с индексированной СПА >5% на 4 марта 2020 года классифицированы как отрасли с лучшими показателями, отрасли с СПА <5% классифицированы как отрасли с худшими показателями. Источник: S&P Capital IQ, анализ Института Хендерсона BCG.

Это означает, что компаниям нужно калибровать свой подход к бизнесу, причем крупнейшим из них — для каждого подразделения. Например, крупный международный конгломерат, производящий продукты питания и напитки, воспользовался текущим кризисом, чтобы ускорить длительное изменение ассортимента своей продукции в Китае (второго по величине рынка компании). Корпорация, в частности, стала больше внимания уделять продуктам для здорового питания, импортным товарам и онлайновым каналам продаж.

9. Среди бури ищите возможности

Хотя кризис в какой-то степени повлиял на все сектора экономики Китая, на более узких рынках спрос возрос. К ним относятся электронная торговля, сервисы для проведения удаленных совещаний, социальные сети, товары для гигиены, медицинское страхование и другие группы товаров. Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались, чтобы удовлетворить эти потребности населения.

Например, Kuaishou, социальная видеоплатформа, оцененная в $28 млрд, продвигала услуги в области онлайнового обучения, чтобы компенсировать последствия закрытия школ и университетов. Эта компания и другие видеоплатформы в партнерстве с Министерством образования открыли национальную онлайновую облачную школу, чтобы обслуживать учащихся. А крупнейшая ресторанная сеть ухватилась за возросшую потребность готовить дома и воспользовалась простоем, чтобы спланировать новое предложение — ассортимент полуфабрикатов.

10. Адаптируйте свою стратегию восстановления к местным условиям

Политика в сфере здравоохранения, динамика распространения заболевания и распоряжения местной администрации различаются в разных регионах. По этой причине в каждой стране и в каждом районе восстановление экономики будет происходить в своем темпе. При обширной географической структуре компании понадобится гибкий подход.

Например, ведущий китайский производитель молочной продукции (бизнес стоимостью $10 млрд с мощной производственной базой с развитой сетью распространения товаров) разработал сегментированный подход, основанный на динамике восстановления экономики в разных регионах и городах, а также на особенностях инфраструктуры своей цепи поставок и плотности продаж. Закупки продукции с фабрик, расположенных в сильно пораженных районах, были перенаправлены в другие регионы. Маркетинговые действия, рассылка сообщений и распределение бюджета также постоянно адаптировались в соответствии с региональными различиями в ожидаемой скорости восстановления экономики, настроениями и нуждами потребителей.

11. Быстро внедряйте инновации, реагируя на новые потребности

Новые потребности покупателей приводят не только к перебалансировке вашего товарного ассортимента, но и к появлению возможностей для внедрения инноваций. Когда кризис угрожает повредить компаниям, большинство из них склонно сосредоточиться на оборонительных мерах, но некоторые китайские фирмы смело внедрили инновации, воспользовавшись появляющимися возможностями.

Страховая отрасль славится своей консервативностью, но в ответ на кризис компания Ant Financial добавила к своим продуктам бесплатные услуги, относящиеся к коронавирусу. Эта мера удовлетворила потребности клиентов, а также способствовала укреплению их лояльности и распространению информации об онлайновых предложениях компании. Компания предполагает, что в феврале доход от медицинского страхования возрос на 30% по сравнению с предыдущим месяцем.

12. Следите за формированием новых потребительских привычек

Некоторые изменения, вероятно, переживут кризис, а многие сектора вернутся к работе уже после того, как ситуация на рынках Китая и других регионов необратимо изменится. В самом деле кризису, вызванному атипичной пневмонией, часто приписывают ускорение внедрения интернет-коммерции в Китае. Пока еще рано судить, какие новые привычки останутся надолго, но есть большая вероятность резкого перехода от оффлайнового к онлайновому обучению, трансформации медицинского обслуживания и появления новых цифровых каналов в секторе B2B.

Некоторые китайские компании уже строят планы с расчетом на то, что в посткризисном мире произойдут эти изменения. Например, китайское подразделение международного производителя кондитерских изделий ускорило переход на цифровые технологии. Компания отменила офлайновые акции к Дню святого Валентина и другие меры по продвижению своей продукции. Освободившиеся ресурсы она вложила в цифровой маркетинг, программы с использованием WeChat и партнерства с онлайн- и офлайн-платформами, чтобы пользоваться изменениями в поведении покупателей во время эпидемии и после нее.

***

Несомненно, из Китая, Кореи, Италии и в конечном итоге США поступит информация о новых уроках эпидемии. Компании, которые могут быстро изучать ситуацию и усваивать уроки, извлеченные из происходящего в других регионах, а также применять их на практике, смогут защитить своих сотрудников и свой бизнес. В быстро меняющемся неустойчивом мире такой адаптивный подход должен применяться более широко и за пределами кризисного управления.

Об авторах

Мартин Ривз (Martin Reeves) — старший партнер и управляющий директор офиса BCG в Сан-Франциско и председатель правления BCG Henderson Institute, — аналитического центра BCG, специализирующегося на менеджменте и стратегии.

Ларс Фесте (Lars Faeste) — управляющий директор, старший партнер гонконгского офиса BCG и руководитель системы подразделений BCG в Большом Китае.

Синтия Чен (Cinthia Chen) — управляющий директор и партнер в гонконгском офисе BCG, руководитель китайского Центра изучения клиентов BCG.

Филипп Карлссон-Шлезак (Philipp Carlsson-Szlezak) — партнер и управляющий директор в нью-йоркском офисе BCG, главный экономист BCG.

Кевин Вайтакер (Kevin Whitaker) — заведующий кафедрой стратегической аналитики в BCG Henderson Institute.