Неписаные традиции корпоративной культуры: опыт Herm?s | Большие Идеи

? Принципы команды
Переводной материал

Неписаные традиции корпоративной культуры:
опыт Herm?s

Чтобы передать ценности корпоративной культуры своим сотрудникам, люксовый бренд Herm?s опирается на профессиональное обучение, рассказывают профессор Дональд Салл и предприниматель Чарльз Салл в колонке для MIT Sloan Review

Автор: Редакция «Больших идей»

Неписаные традиции корпоративной культуры: опыт Herm?s
Фото: Neon Wang / Unsplash

читайте также

Простая матрица, которая поможет мудро проводить нерабочее время

Эми Джен Су

Как инноватору реагировать на «дружественный огонь»

Лен Шлезингер,  Чарли Кифир

Как выскочить из своей колеи

Мария Божович

Что делать, когда на работе затишье

Элизабет Грейс Сондерс

Herm?s — один из самых почитаемых в мире брендов, он славится своим изысканным мастерством, примером которого являются культовые сумки Birkin и Kelly. Кроме того, этот бренд сумел добиться впечатляющего долгосрочного успеха в бизнесе. Основанная почти два века назад мастерская, где изготавливали конскую упряжь для европейского дворянства, сегодня является корпорацией, которая ходит в число 50 самых дорогих компаний мира. Дональд Салл, профессор в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, и Чарльз Салл, всемирно признанный эксперт в области корпоративной культуры и ИИ, в статье для MIT Sloan Review рассказывают о том, какую тактику использует компания Herm?s, чтобы прививать сотрудникам принципы своей корпоративной культуры.

...

«Под этой видимой верхушкой айсберга… финансовыми результатами и ростом… скрывается мощная корпоративная культура, которая весьма последовательно выстраивалась в течение долгого времени», — убеждена Шэрон Макбит, глава HR-отдела компании Herm?s. Сотрудники разделяют мнение Макбит. Изучив корпоративную культуру более 400 крупных компаний, мы можем подтвердить: отзывы о культуре и ценностях Herm?s, размещенные сотрудниками на сайте отзывов Glassdoor, позволяют нам в нашем рейтинге поместить эту компанию на два стандартных пункта выше других люксовых брендов.

Руководство фирмы демонстрирует твердую приверженность своей корпоративной культуре, и это при том, что за последнее десятилетие численность сотрудников удвоилась и достигла почти 24 000 человек. «Мы ежегодно составляем карту рисков, и важное место на этой карте занимают опасения насчет размывания [культуры], — признается Макбит. — Как нам убедиться, что в процессе роста мы не теряем ДНК нашей компании?»

Подход компании Herm?s к сохранению своего культурного наследия укоренен в проверенной временем традиции профессионального обучения. Опытные руководители и сотрудники передают новичкам не только знания, но и социальные нормы. Ниже приведены некоторые тактические советы Макбит относительно того, как Herm?s прививает новичкам свою культуру.

1. Проверенные временем культурные ценности формируют поведение.

Многие руководители в процессе роста компаний составляют кодекс четко сформулированных основных ценностей. Тем не менее, руководителям Herm?s не хотелось использовать «типичные процессы с семинарами, на которых вы определяете общие ценности, записываете результаты обсуждений и пытаетесь сделать так, чтобы люди вели себя в соответствии с этими ценностями, — говорит Макбит. — [Нам было страшно]: “Вдруг, если мы попытаемся выразить эту культуру словами, мы каким-то образом ее утратим — или исчезнет вся ее магия”».

«Поразительно, — делится наблюдением Макбит, — что, если бы вы побродили по офисам компании, потом зашли бы в ателье на [улицу] Фобур-Сент-Оноре [в Париже], а затем побывали в магазине и поговорили с продавцами, вы бы сразу же заметили, насколько последовательно люди описывают культуру компании. Чему же тут удивляться, если мы имеем дело с сильной культурой? По сути дела нет никаких правил, зафиксированных письменно. То есть вы не найдете свод правил нашей культуры и наши ценности на плакатах. Не отыщете вы их и в оценках эффективности. Тем не менее, наши сотрудники буквально живут нашими ценностями».

В большинстве организаций иерархия основных ценностей и составление кодекса этих ценностей имеют решающее значение в те моменты, когда этим компаниям нужно сообщить о своих ожиданиях, укрепить социальные нормы и измерить корпоративную культуру. Тем не менее, при определенных условиях руководители могут не сомневаться: негласные ценности будут переданы надлежащим образом. Опыт компании Herm?s наглядно демонстрирует действенность такого подхода, а также предпосылки, необходимые для успешной передачи культурных ценностей с помощью модели профессионального обучения.

2. Топ-менеджеры как воплощение долгосрочного видения.

Успешная передача культуры без составления кодекса ценностей или четко определенного процесса зависит от того, есть ли в компании топ-менеджеры, которые обладают глубоким пониманием наследия компании и стремятся сохранить его в будущем. В компании Herm?s эту преемственность обеспечивают шесть поколений семейного руководства. Макбит отмечает, что «хотя Herm?s стал глобальной группой и люксовым брендом, это все же по-прежнему семейный бизнес. В нашем совете директоров и сегодня есть трое членов семьи... они присутствуют рядом с нами, постоянно напоминают, рассказывают о прошлом — о том, как мы оказались там, где сейчас находимся».

Лидеры, воплощающие собой культуру, в большей степени склонны принимать решения под влиянием ключевых ценностей. Как вспоминает Макбит, исполнительный директор Herm?s и член семьи Аксель Дюма постоянно вмешивался, когда сотрудники «были готовы пожертвовать качеством ради количества… И [Дюма] входил и говорил: “Мы этого не сделаем”. Есть и множество других историй о моментах, когда ситуация почти выходила из-под контроля, но потом удавалось все стабилизировать».

Наличие у лидеров долгосрочного видения принципиально важно для поддержания культурной преемственности. «Если вы CEO, подписавший трехлетний контракт, возможно, для вас логичнее предпочесть количество качеству в краткосрочной перспективе, раз уж вам представилась хорошая бизнес-возможность, — размышляет Макбит. — Но только в том случае, если вы чувствуете ответственность за прошлые поколения, вы идете правильным путем — [и] семья идет правильным путем, — не отвлекаясь на какие-то вещи, которые, возможно, блестят и переливаются, или сулят краткосрочное вознаграждение».

3. Менеджеры среднего звена распространяют культуру по всей организации.

Менеджеры среднего звена играют ключевую роль во внедрении корпоративной культуры — особенно в организациях, где работают тысячи или десятки тысяч сотрудников. Одной из первых инициатив Макбит, когда она начала работать в компании Herm?s, стала программа бизнес-лидерства для старших руководителей под названием «Лидерство при помощи искусства». «“Лидерство при помощи искусства” во многом было посвящено диалогу с традицией, — объясняет Макбит. — Как мы можем сохранить не только культуру компании, но и уверенность в том, что мы движемся вперед, что мы предвосхищаем изменения общественных ожиданий и мира в целом?»

Более тысячи выпускников программы «Лидерство при помощи искусства» пройдут подготовку, которая поможет им вести дискуссии со своими командами. Это необходимо, чтобы «глубже внедрить диалог в организацию, чтобы продолжать передавать людям, присоединившимся к нашей организации, нашу культуру, наши ценности [и] наши принципы работы, — считает Макбит. — На мой взгляд, когда мы полагаемся на людей, это делает нас куда более маневренными, чем когда мы полагаемся на процесс и структуру во времена быстрых изменений».

Эти лидеры будут выстраивать свои дискуссии вокруг того, как ценности компании Herm?s могут помочь командам урегулировать основные противоречия и прийти к компромиссам. Макбит объясняет это следующим образом: «Мы сталкиваемся с явно противоречивыми требованиями… Нам необходимо [получить] квартальные результаты, но мы также должны продолжать следовать нашей долгосрочной стратегии. Мы должны находить решения на местах, но мы работаем в глобальной организации… Нам нужно убедиться в том, что мы одновременно промышленники и мастера своего ремесла. Это возможность поднять некоторые вопросы, которые возникают постоянно, и подробно их обсудить».

Лидерам Herm?s, по мнению Макбит, необходима «высокая толерантность к неоднозначности, поскольку мы всегда сталкиваемся с мнимыми парадоксами. И опять-таки, мы не прописываем какие-либо правила и не смотрим на вещи в черно-белом свете. Если для вас важны КПЭ и процесс, если вы хотите, чтобы все выполнялось в рамках системы, вряд ли вы будете здесь очень счастливы».

4. Ритуалы и личное общение способствуют внедрению культуры.

Макбит подчеркивает важность личного общения при передаче культуры Herm?s новым сотрудникам в период онбординга. «У нас есть программа для новичков под названием “Мозаика”… [в] Городке науки и индустрии [на севере Парижа], где мы владеем разнообразными [торговыми площадями] и ателье… У нас там есть пространство, зарезервированное для организации семинаров и обучения, отчасти напоминающее кампус».

Макбит обратила особое внимание на постоянные ритуалы для новых сотрудников, помогающие внедрять самобытные традиции компании Herm?s. «Мы также посещаем музей Эмиля Эрмеса, осматриваем коллекцию, бываем в хранилище, где находятся все предметы, представляющие историческую ценность. Для новичков проводят занятие, где они узнают, что такое так называемый [седельный] шов, [где] они сами делают кожаную закладку [и], действительно, попробуют себя в ремесле, — поясняет Макбит. — Все эти ритуалы в сочетании с рассказами и общением являются одним из… способов, с помощью которых мы продолжаем передавать культуру, не помещая этот процесс в жесткие рамки».

Когда речь идет о передаче корпоративной культуры, Herm?s делает ставку на личное взаимодействие с людьми. «Для нас принципиально работать в офисе, — поясняет Макбит. — Наши мастера здесь, наши продавцы здесь, но и наши разработчики программного обеспечения — тоже находятся здесь. И это также является частью нашего способа передавать культуру. Вы участвуете в этих ритуалах — например, отправляетесь в Лиссабон на трехдневный семинар, — но вы также принимаете участие в общих собраниях или общаетесь с коллегами у кофемашины… чтобы постоянно передавать корпоративную культуру компании».

5. Сотрудники остаются надолго.

Модель профессионального обучения в компании Herm?s предполагает участие как опытных сотрудников, способных передавать культуру, так и новичков, которые останутся в компании на достаточно долгое время, чтобы впитывать знания и социальные нормы, а затем передавать их следующему поколению. Макбит объясняет: «[Одно] можно сказать по поводу Herm?s — как правило, люди не покидают компанию… Показатель текучести кадров в рамках группы — 7%. Даже на таких рынках, как США, где текучесть кадров в розничной торговле составляет примерно 50%, в нашей компании этот показатель всего несколько процентов. То есть люди остаются надолго, и это всячески способствует передаче культуры».

Высокий показатель удержания сотрудников, добавляет Макбит, «не так уж впечатляет, если какой-то сотрудник вам не подходит, а при этом он не хочет покидать компанию. Следовательно, тут надо быть внимательными. Именно для этого [нужны] те шаги, которые мы предпринимаем в начале процесса онбординга: мы хотим убедиться в том, что пришедшие в нашу компанию люди нам подходят». Чтобы и дальше поддерживать свою культуру, компания Herm?s также предпочитает воспитывать таланты внутри, а не нанимать людей со стороны.