renchen.ru
Тренинги-грабители
Магнус Финнстрем , Майкл Бир
Тренинги безжалостно грабят корпорации. Американские компании вкладывают огромные деньги в образовательные и тренинговые программы для сотрудников — только в 2015 году затраты составили $160 млрд в США и почти $356 млрд во всем мире — но эти инвестиции не окупаются. В большинстве случаев полученные знания не улучшают работу организации, поскольку люди быстро возвращаются к прежним привычкам.
Возьмем для примера подразделение микроэлектронной продукции (ПМП) в компании — назовем ее SMA, которую изучил один из авторов этой статьи. SMA вложилась в программу по усилению лидерских качеств и эффективности работы сотрудников. ПМП прошло обучение одним из первых, обеспечив присутствие на занятиях почти 100% штата.
Сотрудники охарактеризовали этот тренинг как очень мощный. Целую неделю они выполняли различные задания, требовавшие сплоченной командной работы, и в реальном времени получали рекомендации по коррекции поведения. В завершение им выдали план использования полученных знаний в повседневной работе. Опросы, проведенные до и после обучения, показали, что участники изменили свое отношение к трудовым обязанностям.
Пару лет спустя вступивший в должность новый глава подразделения решил проверить, какие результаты принесла дорогостоящая программа. Оказалось, что менеджеры не заметили существенных перемен после тренинга — хотя и признавали, что какое-то время он их вдохновлял. Внедрить в жизнь новый подход к командной работе и сотрудничеству не удалось по ряду причин организационного и управленческого толка. Среди них — нечеткая стратегия, директивный стиль руководства, принятый при прежнем начальнике, а также конфликт между отделами. «[Предыдущий руководитель] имел большое влияние на организацию, и мы переняли его метод управления», — объяснил нам во время интервью один из топ-менеджеров подразделения.
Очевидно, что тренинг не смог переломить ситуацию. В ходе исследований, которые мы проводили в десятках организаций, мы выяснили, что тренинги вообще редко справляются с подобной задачей. Например, один производитель вложил $20 млн в новый центр обучения технике безопасности, но это не помогло ему избежать смертельных случаев на заводах. Участники корпоративных образовательных программ часто рассказывают, что условия работы мешают им применять на практике полученные знания.
Однако руководители компаний и отделы кадров продолжают вливать деньги в обучающие программы в бесплодных попытках изменить организацию к лучшему. На самом же деле им нужны не тренинги, а новый подход к обучению и развитию сотрудников. Успех или провал во многом определяются положением дел в компании, поэтому важно сначала оптимизировать организационные и управленческие процессы, а уж затем поддержать позитивные изменения с помощью таких инструментов развития персонала, как коучинг и очное или онлайн-обучение.
ИДЕЯ КОРОТКО
Проблема
Компании тратят на обучающие и развивающие программы миллиарды долларов — но эти инвестиции не окупаются.
Причина
Шесть препятствий управленческого и организационного толка обычно мешают даже самым умным и целеустремленным людям применять полученные знания.
Решение
Чтобы создать благоприятные условия для обучения и развития, руководство компании должно прежде всего обратить внимание на ее организационную структуру — во всех отделах и вплоть до высшего уровня.
Подробный анализ проблем
Обучение с целью личного роста само по себе похвально, и люди с удовольствием приобретают знания и умения ради продвижения по карьерной лестнице. Однако главная причина, по которой руководители и отделы кадров организуют управленческие тренинги, — стремление повысить качество работы топ-менеджеров и компании в целом. И тут результаты пока неутешительные. Три четверти руководителей высшего звена, опрошенных в 2011 году сотрудниками Corporate Leadership Council (всего в опросе приняли участие 1500 человек из 50 организаций), оказались недовольны программами обучения и развития в своих компаниях. Только каждый четвертый заявил, что тренинги существенно повлияли на результаты их труда. Данные, полученные в ходе многолетних исследований, объясняют, почему обучающие программы не дают эффекта, — но, к сожалению, далеко не все организации интересуются этими причинами.
Что с тренингами не все ладно, стало понятно еще в 1950-е, когда ученые из Университета штата Огайо провели ряд нашумевших опросов. Они увидели, что одна из программ сумела изменить отношение менеджеров к управлению подчиненными, однако контрольное исследование показало, что большинство опрошенных вернулось впоследствии к прежним привычкам. Исключение составили менеджеры, чьи руководители сами исповедовали и практиковали стиль лидерства, пропагандируемый в ходе тренинга.
Позже, в 1980-е, один из авторов этой статьи участвовал в проведении эксперимента, доказавшего: программы обучения не способствуют организационным переменам. Компании, решившие перед запуском крупных преобразований провести тренинги для сотен и тысяч сотрудников из разных подразделений, чтобы научить их вести себя по-новому, отстали от единственной фирмы, не пытавшейся запустить перемены таким образом. Проблема была в том, что даже хорошо обученные и мотивированные люди, вернувшись в офис, не сумели применить новые знания и навыки, — ведь окружающие продолжали работать по старинке.
Целый ряд экспериментов подтверждает: организационные системы, которые определяют полномочия сотрудников, их обязанности и взаимоотношения между ними, оказывают значительное влияние на умонастроение и поведение людей. Сеймур Либерман из Института социальных исследований при Мичиганском университете отметил любопытную закономерность: получив повышение по службе, работники, входящие в профсоюз, вставали на точку зрения руководства, а менеджеры, пониженные в связи с экономическим кризисом, вновь занимали сторону профсоюза и начинали выступать против начальства. Профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройсберг нашел подтверждение этому феномену: оказалось, что аналитики с Уолл-стрит, достижения которых высоко оценивались независимым агентством, при переходе в другую фирму теряли звездный статус и начинали работать хуже. За пять лет, пока длилось исследование, большинство из них так и не восстановило свою репутацию. Это удалось только тем, кто перешел вместе с командой — то есть остался в рамках системы, которая помогла им преуспеть.
Эти данные отлично согласуются с выводами Эми Эдмондсон из HBS и Аниты Вулли из Университета Карнеги-Меллон: чтобы «семена» тренингов могли взойти, организации должны обеспечить им «питательную почву». Изучив результаты эксперимента, ученые заметили, что он по-разному повлиял на сотрудников компании. В подразделениях, в которых и раньше психологический климат был благоприятным, улучшения были заметнее.
Проанализировав данные разных исследований, мы поняли: обучение и тренинги дают максимальный эффект, если организация принимает очевидные меры по преобразованию компании и развитию персонала, а высшее руководство первым подает всем пример. Все это побуждает людей учиться и меняться, а также создает возможности для дальнейшего совершенствования.
Низкая эффективность инвестиций — не единственная проблема неудавшихся обучающих программ. Они порождают в подчиненных цинизм. Если топ-менеджеры способны убедить себя, что корпоративное обучение вызовет реальные перемены в жизни компании, то нижестоящие сотрудники знают, что это не так. Почему же руководители этого не видят? На то есть две причины.
Во-первых, они считают, что организация — это совокупность индивидуальностей. По их логике, компания будет работать эффективнее, если в ней соберутся люди с «правильными» знаниями, умениями и взглядами. Если таких людей нельзя найти, их нужно воспитать. Поэтому отдел кадров составляет перечень требуемых навыков, а затем убеждает руководство в необходимости соответствующих обучающих программ. Эта модель развития персонала упускает из виду тот факт, что компания на самом деле — это система взаимодействующих элементов: полномочия и взаимоотношения сотрудников определяются структурой организации, технологическими процессами, манерой руководства, а также кадровой политикой и методами работы с персоналом. Она также не учитывает, что все вместе эти факторы влияют на организационное поведение и эффективность работы компании. Если система не изменится, она не сможет поддержать и укрепить перемены в поведении людей и заставит их сдаться (см. врезку «Развеиваем мифы о развитии навыков»).
Во-вторых, менеджеры по кадрам и другие сотрудники редко решаются донести до начальства неприятную истину: компания не может реализовать стратегию и скорректировать организационное поведение не из-за недостатков конкретных людей, а из-за неграмотной политики, проводимой руководителями. Политику и установившиеся методы работы — вот что нужно исправлять, чтобы обучение принесло плоды в долгосрочной перспективе. Менеджеры по персоналу идут простейшим путем: обвиняют во всем сотрудников, лишенных необходимых навыков, и указывают на тренинги как на очевидное решение проблемы. Это намного приятнее и привычнее для руководства.
Устранение помех на пути к переменам
Менеджеры, которым мы помогаем откровенно обсуждать функционирование их организаций, обычно рассказывают нам о шести препятствиях. Компаниям мешают: (1) нечеткие указания, касающиеся ценностей и стратегии, которые часто приводят к конфликту приоритетов; (2) руководители, не способные к командной работе и не готовые изменить свое поведение; (3) директивный или, наоборот, попустительский стиль управления, исключающий честное обсуждение проблем; (4) отсутствие координации между подразделениями из-за неверно выстроенного организационного процесса; (5) непропорциональное количество времени и внимания, уделяемого развитию персонала; (6) боязнь рассказать начальству о том, что не позволяет компании работать эффективно.
Именно из-за последнего пункта мы называем эти помехи «молчаливыми убийцами». Они почти всегда блокируют системные изменения, без которых любые тренинги теряют смысл. Мы видели, например, как эти препятствия затрудняли развитие персонала в британской фирме, занимающейся медицинской техникой. Генеральный директор, недовольный работой менеджеров, стал думать, как улучшить ситуацию. Хотя отдел кадров рекомендовал ему организовать обучение, он решил применить комплексный подход и обратился за поддержкой к нам. Он попросил нас помочь руководству компании убедить менеджеров честно рассказывать обо всем, что мешает им развиваться.
В ходе конфиденциальных бесед с сотрудниками выяснилось: дело не в нехватке навыков, а в том, что руководство не могло четко обозначить стратегию и корпоративные ценности, и менеджеры не понимали, чего от них ждут. О развитии перспективных кадров и планировании карьеры здесь тоже почти не задумывались. Главы подразделений тянули одеяло на себя: стремились сохранить у себя лучших, а худших перевести в другие команды. Компании явно надо было решить эти системные проблемы, а уже потом переходить к обучению менеджеров. К тому же руководители и ключевые сотрудники сделали бы шаг на пути профессионального роста: они наверняка обнаружили бы пробелы в своих знаниях, которые можно было бы устранить с помощью тренингов.
Вот какой шестиэтапный подход к развитию персонала мы предлагаем.
