renchen.ru
Как включить эмпатию
Дэниел Гоулман , Ричард Бояцис
В 1998 году один из авторов этой статьи, Дэниел Гоулман, опубликовал в HBR свою первую статью об эмоциональном интеллекте и лидерстве «What Makes a Leader?». Она привлекла внимание: как в деловом сообществе, так и за его пределами заговорили о том, что эмпатия и самопознание — два кита эффективного управления. Концепция эмоционального интеллекта по-прежнему занимает заметное место в литературе об управлении, не сдала она свои позиции и в коучинге. Но исследования последних пяти лет в новой области знания — нейрофизиологии общения (она изучает процессы, которые происходят в мозге человека при взаимодействии с другими людьми) — добавили образу хорошего руководителя новые штрихи.
Выдающееся открытие заключается в следующем: когда руководитель проявляет эмпатию и чувствует настроение подчиненных, химические процессы в его мозгу и в мозгах окружающих изменяются — в буквальном смысле. И, как установили ученые, два (или более) отдельных мозга не просто сознательно или бессознательно друг на друга реагируют — нет, они, можно сказать, образуют единую систему. Мы считаем, что выдающиеся руководители — это люди, которые особенно одарены талантом устанавливать такую взаимосвязь. Если же представить себе нейрофизиологическую шкалу эмпатии, то на противоположном ее конце оказались бы люди, неспособные к нормальному взаимопониманию с другими, то есть страдающие такими психическими расстройствами, как аутизм или синдром Аспергера (у них недоразвита часть мозга, которая отвечает за общение). Если это так, значит, свое мастерство руководителя можно отточить. Нужно только найти среду, подходящую для того, чтобы в ней совершенствовать навыки грамотного общения, способствующего, в свою очередь, развитию тех отделов мозга, благодаря которым мы обладаем способностью выстраивать отношения с себе подобными. То есть хорошо управляет не тот, кто хорошо ориентируется в любой ситуации, выйдет победителем из любого положения или освоил технологии общения. Чтобы стать настоящим лидером, нужно искренне стремиться вызывать у окружающих положительные чувства — и научиться делать это мастерски.
Убежденность в том, что эффективность руководства обусловлена развитостью отделов мозга, отвечающих за общение, заставила нас расширить нашу теорию эмоционального интеллекта, выведя ее за рамки индивидуальной психологии. Так появилась концепция социального интеллекта. Социальный интеллект мы понимаем как умение человека таким образом взаимодействовать с окружающими, чтобы побуждать их хорошо делать то, что ему от них нужно. Эти навыки обусловлены работой конкретных цепочек нейронов (и соответствующих эндокринных систем).
Мысль о том, что руководителям необходимо уметь общаться, конечно же, не нова. Еще в 1920 году Эдвард Торндайк, психолог из Колумбийского университета, говорил, что «даже лучший на фабрике механик не справится с ролью мастера, если ему не хватает социального интеллекта». Что же касается более близкого к нам времени, то наш коллега Клаудио Фернандес-Араос, анализируя поведение недавно назначенных глав компаний, обнаружил следующее: часто людей, которых выдвинули благодаря их исключительной работоспособности, мощному интеллекту и преданности делу, увольняли потом из-за того, что они элементарно не умели общаться. Другими словами, люди, которых изучал Фернандес-Араос, были исключительно умны, но из-за неспособности видеть, понимать и чувствовать других их карьера шла под откос.
Новое в нашем определении социального интеллекта — его биологическая подоплека, о которой мы подробнее поговорим ниже. Мы покажем на материале исследований нейробиологов, наших собственных работ и открытий ученых из Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, как, пользуясь новейшими данными о зеркальных и веретенообразных нейронах и осцилляторах, научиться общаться с людьми таким образом, чтобы нейронные связи между вами и вашими подчиненными укреплялись.
Подчиненные «отзеркаливают» начальников — в буквальном смысле
Самое, наверное, потрясающее открытие в поведенческой нейронауке — выявление зеркальных нейронов. Итальянские нейробиологи обнаружили их случайно, наблюдая за нейронами конкретной зоны обезьяньего мозга — зоны Ф5, той части коры, которая заведует обдумыванием и осуществлением движений: эти нейроны активизировались, только когда мартышка поднимала руку. Однажды лаборант поднес ко рту мороженое — и клетки обезьяньей зоны Ф5 отреагировали на это. Так было получено первое свидетельство того, что в мозге существует огромное множество нейронов, способных, так сказать, обезьянничать — «отзеркаливать» то, что делает другое живое существо. Эти клетки ранее неизвестного вида — своего рода нейронный Wi-Fi, позволяющий настраиваться на окружающих. Когда мы сознательно или бессознательно улавливаем эмоции другого человека, наблюдая за его действиями, наши зеркальные нейроны не просто возбуждаются — они воспроизводят, копируют эти эмоции и вызывают мгновенную реакцию — сопереживание.
В коллективной работе значимость зеркальных нейронов особенно велика: из-за них подчиненные «отзеркаливают» эмоции и действия руководителя. Недавно наша коллега Мэри Дэсбороу проводила исследование, наблюдая за двумя группами во время аттестации их работы. Участников первой группы оценивали негативно, но критика сопровождалась позитивными сигналами — улыбками и кивками. Другую группу, наоборот, хвалили, но с таким видом, будто заслуженность положительных оценок вызывала большие сомнения — об этом свидетельствовало мрачное выражение лиц «экзаменаторов», их нахмуренные брови и прищуренные глаза. Потом, чтобы сравнить эмоциональное состояние представителей обеих групп, их опросили. Оказалось, что люди, которые получали положительные оценки, сопровождавшиеся негативными эмоциональными сигналами, были в меньшей степени довольны результатом работы, чем те, кого критиковали хотя и жестко, но доброжелательно. Получается, что способ подачи важнее самой информации. А ведь известно, что чем легче на душе у человека, тем лучше он работает. Поэтому, чтобы подчиненные проявляли трудовое рвение, руководитель должен найти верный тон — повышающий настроение в коллективе. Нейронаука развенчала идею кнута и пряника, а традиционными методами поощрения еще никого не удавалось заставить «гореть» на работе.
Что же тогда действует? Приведем пример. Существует, оказывается, группа зеркальных нейронов, у которых одна функция — распознавать улыбки и смех других людей и заставлять человека смеяться и улыбаться в ответ. Руководитель, застегнутый на все пуговицы и лишенный чувства юмора, вряд ли будет активизировать эти нейроны у своих подчиненных.
А веселый начальник заставляет то и дело «выстреливать» зеркальные нейроны в подчиненных — люди часто смеются, что их очень сплачивает. Сплоченный же коллектив, как показало исследование нашего коллеги Фабио Салы, хорошо работает. Фабио пришел к выводу, что у талантливых руководителей подчиненные смеются примерно в три раза чаще, чем у посредственных.
А по данным другого исследования, хорошее настроение помогает людям лучше воспринимать информацию, живо и творчески на нее реагировать. Смех, таким образом, — дело серьезное.
Этот тезис доказал свою состоятельность, например, в одной из университетских клиник Бостона. Там два врача, назовем их доктором Берком и доктором Гумбольдтом, претендовали на пост гендиректора корпорации, управлявшей несколькими больницами, в том числе и этой. Оба врача возглавляли отделения, оба были превосходными специалистами, оба публиковались в престижных медицинских журналах, и их статьи часто цитировались последователями. Но в характере этих двух людей не было ничего общего. Доктор Берк, человек напористый, целеустремленный и бесстрастный, был бескомпромиссным перфекционистом, он не говорил, а командовал, и его сотрудники вечно ходили «на взводе». Доктор Гумбольдт требовал со своих подчиненных не меньше, но держался с ними, с коллегами и пациентами просто, по-свойски. Наблюдатели отмечали, что в отделении Гумбольдта люди улыбались, подшучивали друг над другом и откровенно высказывались гораздо чаще, чем у Берка. Талантливые врачи у Берка, как правило, не задерживались. А к Гумбольдту народ, наоборот, тянулся: всем нравилась теплая атмосфера у него в отделении. Видя, что доктор Гумбольдт умеет ладить с людьми, совет директоров корпорации отдал предпочтение ему.
Точная «настройка» руководителя
Выдающиеся руководители часто говорят, что управлять надо, доверяя своему чутью. Действительно, считается, что сильная интуиция помогает лидеру в любой обстановке: и когда ему надо разобраться в настроениях, царящих в организации, и когда нужно вести трудные переговоры с конкурентом. Ученые, изучающие феномен лидерства, определяют эту особенность как способность распознавать паттерны, которая развивается обычно с опытом. Распознавание паттернов — самый мощный инструмент, которым располагает наш интеллект: он сводит неизвестное к известному, позволяет различать и упорядочивать огромное количество данных, извлекать из них смысл и благодаря этому быстро оценивать ситуацию, чтобы немедленно предпринять соответствующее точное действие. Ученые советуют: интуиции нужно доверять, однако, прежде чем принимать решение, стоит все-таки собрать и проанализировать как можно больше информации. Это, безусловно, разумно, но у руководителей не всегда есть время, чтобы проконсультироваться с десятками людей.
Открытия нейробиологии приводят к выводу, что подстраховываться, собирая десятки чужих мнений, незачем. Интуитивное решение ведь тоже возникает в результате работы мозга, вернее, особого вида нейронов — веретенообразных клеток. Они почти в четыре раза крупнее остальных нейронов, а их отростки очень длинные, поэтому они легко «дотягиваются» до других нейронов и быстро передают информацию о мыслях и чувствах. В результате этой сверхскоростной передачи эмоций, убеждений и суждений складывается то, что специалисты по психологии поведения называют нашей системой навигации в социуме. Веретенообразные клетки активизируют нейронные сети, которые начинают работать всякий раз, когда мы выбираем лучшее решение из нескольких, даже если нам просто-напросто нужно понять, в какой последовательности делать намеченные на сегодня дела. Те же клетки помогают нам оценить, стоит ли доверять человеку и можно ли ему поручить работу. За двадцатую долю секунды наши веретенообразные нейроны сообщают нам о том, какое впечатление производит на нас тот или иной человек. И, как потом выясняется, это будто бы поверхностное впечатление бывает очень верным. Поэтому руководители напрасно боятся действовать по первому импульсу, особенно если им удалось настроиться на эмоциональную волну окружающих.
Эта настроенность в буквальном смысле имеет физическую природу. У подчиненных хорошего руководителя устанавливается с ним внутренняя связь: между ним и другими возникает то, что мы с нашей коллегой Энни Макки называем резонансом. Такое обычно неосознанное влияние мы можем оказывать на других благодаря зеркальным и веретенообразным нейронам. Но при этом задействован и еще один вид нейронов — осцилляторы. Они обеспечивают координацию физических действий людей. Если хотите увидеть осцилляторы в действии, понаблюдайте за влюбленными, которые собираются целоваться. Они как будто танцуют — тело одного естественно отзывается на движения другого. Нечто подобное происходит и тогда, когда в унисон играют два виолончелиста. Оба не только одновременно берут ту же ноту — благодаря осцилляторам правые полушария обоих лучше скоординированы друг с другом, чем правое и левое полушария у каждого из них.
Активизируйте свои нейроны общения
