Семь бед для
нового CEO

Нести ответственность за судьбу всей компании и при этом не контролировать факторы, от которых эта судьба зависит… Обладать самыми большими полномочиями в организации и знать, что их применение может быть чревато серьезными неприятностями… Работа не сахар, скажете вы. И с вами согласится любой генеральный директор.

Ситуация довольно неожиданная, не правда ли? Неожиданной она оказывается и для руководителя, который впервые занимает директорское кресло. Казалось бы, человек достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но тут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял.

Времени недостаточно. Информации не хватает. Работы непочатый край. Появляются новые обязанности. Меняются отношения с коллегами. Новоиспеченный гендиректор делает удивительное открытие: чем больше у него власти, тем труднее ею воспользоваться.

Мы выявили семь типичных проблем, с которыми обычно сталкиваются на новом месте генеральные директора (см. «Семинар для начинающих гендиректоров»). От того, насколько быстро они поймут суть этих проблем и научатся с ними справляться, во многом зависит их будущий успех на новом поприще.

Сюрприз первый: вы не управляете компанией

Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре понимают, что собственно руководство бизнесом — лишь малая часть их обязанностей. Примечателен рассказ гендиректора производственной компании со Среднего Запада — слушателя семинара для начинающих руководителей компаний, который мы ведем в Гарвардской школе бизнеса.

«Представьте себе, что вы проработали в компании 37 лет, можно сказать, всю жизнь. Вы всей душой преданы фирме и дорожите отношениями с коллегами. Назначение на пост гендиректора — один из самых торжественных моментов в жизни. Многие годы вы предвкушали это событие, и желанный миг наконец настал.

Прошло несколько месяцев. У вас в ежедневнике нет ни одной свободной строчки: аналитики хотят знать ваше мнение, журналисты жаждут взять у вас интервью… Ко всем встречам нужно серьезно готовиться (никогда ведь заранее не знаешь, о чем тебя спросят), а на это уходит невероятно много времени. А еще поездки в Вашингтон — приходится теперь рассказывать политикам, как важно ваше производство, разъяснять сложные детали технологии. Вас, конечно, уже пригласили в несколько советов директоров, а благотворительные фонды, которые вы давно поддерживаете, мечтают видеть вас у себя в правлении. И вас буквально рвут на куски: всем нужны только вы!

Но от руководства компанией отвлекает не только вся эта внешняя суета: количество и разнообразие требований, предъявляемых к вам в самой организации, тоже поражает воображение. Прежде вы могли с гордостью заявить, что управляете всеми подразделениями компании в своем регионе, знаете в лицо почти всех сотрудников, сами беседуете с заказчиками — короче говоря, «держите руку на пульсе». Увы, те времена ушли безвозвратно!

О том чтобы досконально изучить работу всех отделений компании во всех регионах, теперь нечего и говорить. Вас не покидает ощущение, что вы плохо представляете себе повседневную жизнь компании и, что еще хуже, теряете профессиональные навыки».

Почти каждый гендиректор постоянно работает в условиях цейтнота. Драгоценное время уходит на общение с акционерами и аналитиками, членами совета директоров и представителями отраслевых ассоциаций, политиками и журналистами. Если гендиректор пришел со стороны, он вынужден изучать незнакомый бизнес и вникать в дела компании, а на это нужно немало времени.

Если он «из своих», то трудно и ему, правда, по другой причине: очень непросто переключиться с оперативной работы на дела более высокого ранга, научиться мыслить масштабнее. Многие испытывают даже что-то вроде чувства утраты оттого, что больше не занимаются реальными проблемами своего бизнеса.

Один участник нашего семинара — он работал в компании долгие годы и занимал разные руководящие должности — признался, что на посту генерального директора чувствует себя новичком, которому нужно все начинать с нуля: осваивать новые методы управления и заново выстраивать отношения с коллегами.

Мы попросили слушателей семинара оценить, как они справляются со своими нынешними обязанностями. В частности, нас интересовало, готовы ли они работать с фондовым рынком и взаимодействовать с советом директоров; каково им постоянно находиться в центре внимания — уверенно ли они себя чувствуют в этой роли; есть ли у них возможность и умение сформировать команду топ-менеджеров. Из ответов явствует, что многим трудно играть сразу две роли: быть и руководителем, и «лицом» компании.

Осознав, сколь важны и обширны его внешние обязанности, гендиректор обнаруживает, что уже не отвечает за управление компанией и порой даже не знает, что в ней происходит. Он просто не сможет контролировать каждого сотрудника большой организации, даже если будет работать по 20 часов в сутки. Не зная, что именно делают его подчиненные, он начинает чувствовать себя неуверенно.

Один участник нашего семинара вспоминал, насколько странной и неприятной была для него мысль, что отныне он должен полагаться на других в вопросах, которые раньше превосходно решал своими силами. Дело осложнялось тем, что ему приходилось осваивать совершенно непривычные обязанности — общаться с инвесторами, улаживать проблемы с регулирующими органами и т.д.

Разумеется, последнее слово в таких вопросах, как наем и увольнение сотрудников, кадровые перестановки и вознаграждения, формально всегда остается за гендиректором, но реально решения чаще всего принимают другие — те, кто отвечает за оперативное руководство.

Итак, хотя гендиректор и несет ответственность за успешную деятельность предприятия, сам он уже не участвует в подготовке всех жизненно необходимых для этого решений. Прежде он воздействовал на события напрямую — теперь большей частью опосредованно. Его главная задача — формулировать четкую, понятную всем сотрудникам корпоративную стратегию, создавать структуры, способствующие эффективной работе компании, налаживать процедуры управления, информирования и вознаграждения. Он также отвечает за подбор команды топ-менеджеров, руководит ее работой и заботится о сохранении корпоративных ценностей.

Сюрприз второй: отдавать приказы оказывается накладно

В любой организации гендиректор наделен самой большой властью. Но если он будет руководить в жестком, авторитарном стиле, используя в качестве инструментов управления приказы и запреты, ему придется нелегко: совершенно очевидно, что в таком случае ему придется в полной мере испытать на себе противодействие и неприязнь коллег и подчиненных.

Отменяя решение топ-менеджера, гендиректор не только обижает его и наносит чувствительный удар по его авторитету, но и деморализует всех остальных сотрудников. Более того: если гендиректору приходится корректировать решения своих ближайших сподвижников, значит, в компании неверно выстроены и система стратегического планирования, и основные бизнес-процессы. При правильной постановке дела на подпись руководителю поступают только те предложения, которые он уже одобрил. Готовя заявку или бизнес-план, сотрудники должны заранее устранить все потенциально спорные места и обсуждать с гендиректором только ключевые моменты. Забавный парадокс: злоупотребляя приказами, гендиректор урезает свои реальные полномочия, впустую тратит энергию — не только свою, но и всей компании — и тормозит развитие бизнеса.

Прямо пользоваться властными полномочиями следует избирательно и очень осторожно — только если это действительно диктуется соображениями стратегического характера. Лучше всего, если гендиректор будет применять данную ему власть опосредованно: разъясняя стратегию, создавая новые и отлаживая старые процедуры и т.п. Один из слушателей нашего семинара рассказал, как он усвоил этот принцип и какую цену ему пришлось заплатить за науку. Вскоре после того как он вступил в должность, его попросили утвердить программу продвижения на рынок нового продукта. Ее разрабатывали больше года; команду возглавлял начальник подразделения, выпустившего продукт. Были расписаны все рекламные мероприятия, подготовлены промоматериалы, налажены каналы распространения и продаж и назначены ответственные исполнители. Недоставало лишь визы гендиректора. Процедуру утверждения разработчики считали простой формальностью.

Но гендиректор смотрел на дело иначе: по его мнению, предложенные рекламные ходы безнадежно устарели. Он потребовал немедленно все переделать и отложил реализацию программы — до тех пор пока не увидит удовлетворяющий его результат. Фактически это означало, что нужно искать новое рекламное агентство. Сотрудники, считал гендиректор, поймут его правильно и однозначно воспримут его решение — как сигнал, что настала пора перемен. Он и не подозревал, что подчиненные увидят в его поступке совсем иной смысл.

Новость о том, что новый начальник зарубил рекламную кампанию, мгновенно разнеслась по организации. Вскоре в его расписании не осталось ни одной свободной минуты, а у дверей его кабинета выстроилась длинная очередь : менеджеры все как один жаждали утвердить свои проекты. Кто-то спешил получить одобрение новых капитальных затрат, у кого-то были проблемы с кадровыми перестановками, кому-то нужно было подтвердить готовность компании провести конференцию для клиентов. После истории с отменой рекламной кампании никто уже не был уверен, что правильно понимает намерения и ожидания гендиректора, поэтому все хотели заранее заручиться его согласием. Гендиректор не справлялся с потоком посетителей, не успевал вовремя принимать необходимые решения. Над компанией нависла серьезная угроза...

Поначалу гендиректор не сознавал, какие последствия может иметь его придирчивость. В той компании, в которой он раньше работал, он всегда обсуждал и прорабатывал с подчиненными все детали проектов. Он любил такую коллективную работу — считал, что она дает ему возможность лишний раз объяснить сотрудникам свое видение перспектив компании. Прозрение наступило через месяц, когда руководитель, чей план был столь неожиданно отвергнут, подал заявление об уходе. Это был весьма неприятный сюрприз. Хотя гендиректор и забраковал рекламную инициативу, в целом работа группы произвела на него довольно благоприятное впечатление. Ему и в голову не пришло, что своим решением он ставит под сомнение компетентность начальника подразделения. Но сделанного не воротишь: несмотря на все уговоры, подчиненный проявил твердость и в компании не остался.

Осмыслив этот урок, гендиректор назначил совещание с участием всех топ-менеджеров. Он сказал, что полностью доверяет своим помощникам и ни в коем случае не желает подрывать их авторитет, что решение о приостановке маркетинговой инициативы было поспешным и неверным — нельзя было принимать его, не ознакомив компанию со своим пониманием новой стратегии.

Затем он сообщил, какие направления, по его мнению, требуют стратегического реформирования, и подчеркнул, что в дальнейшей работе рассчитывает на помощь всех сотрудников. Гендиректор определил вопросы, по которым хотел бы советоваться с подчиненными, а также те, которые полностью оставлял на усмотрение своих менеджеров. На совещании была сформирована специальная группа — ей предстояло отладить основные управленческие процедуры (планирование, составление бюджета, оценку качества работы и ее эффективности, запуск новых продуктов и пр.) и, в частности, с самого начала привлечь гендиректора к этой работе. После того эпохального совещания гендиректор весь год следил за тем, чтобы все сотрудники, и прежде всего топ-менеджеры, вовремя получали полную информацию обо всех его идеях и планах.

Рассказчик сделал совершенно правильный вывод: в большинстве случаев не следует отменять принятые подчиненными решения, тем более если они уже прошли все стадии согласования.

Впредь о качестве управления гендиректор судил очень просто: если ему на подпись приносят решение, которое он однозначно одобряет, значит, в компании все в порядке; если приходится приостановить проект, значит, в корпоративной системе управления произошел сбой и она работает неэффективно, а стало быть, как это ни грустно, виноват он сам — не смог внятно изложить сотрудникам свое понимание стратегии и бизнес-принципов.

Понятно, что любой новоиспеченный генеральный директор хочет показать, «кто в доме хозяин». Но отдавать прямые приказы, а тем более зачеркивать уже проделанную сотрудниками работу — явно не самый удачный путь для достижения этих целей. Гораздо лучше привлечь топ-менеджеров к рассмотрению действительно важных вопросов и выработать общие критерии для оценки принимаемых решений. Такие обсуждения, кстати, хорошо проводить в неформальной обстановке.

Словом, задача гендиректора — изложить свои принципы и убедить менеджеров в том, что он доверяет им, полагается на них и готов разделить с ними власть и ответственность. По-настоящему сильный руководитель предоставляет широкие полномочия своим подчиненным.

Сюрприз третий: что происходит в компании, вы не знаете

Генеральные директора обычно понимают, что не в состоянии контролировать каждую мелочь в жизни компании, но почему-то считают, что всегда будут иметь всю необходимую для работы информацию. Их и правда заваливают всевозможными данными, но среди этого изобилия оказывается на удивление мало действительно надежной информации. Подчиненные фильтруют все сведения, предназначенные для главного, иногда из лучших побуждений, а иногда — и нет. Особенно трудно получить достоверную информацию гендиректору-новичку. Сотрудники, до сих пор общавшиеся с ним на равных или по крайней мере неформально, теперь держатся настороженно. Никто не горит желанием сообщить новому начальнику плохую новость, и каждый как может старается приукрасить свои достоинства и преувеличить свою значимость.

Весьма поучительный пример привел один слушатель нашего семинара. Его компания участвовала в совместном предприятии, дела которого долгое время шли неудовлетворительно: доходы оставались на низком уровне, затраты постоянно росли.

Чтобы понять, в чем дело, гендиректор попросил топ-менеджеров своей компании, управляющих совместным предприятием, подготовить отчет. Их объяснения оказались не оригинальными: всю вину менеджеры возлагали на партнеров по СП. Поняв, что расспросы «своих» ни к чему не приведут, гендиректор решил поговорить с менеджерами компании-партнера, причем напрямую не связанными с СП. Эти люди назвали совершенно иные причины неудач, и многие их соображения выглядели весьма правдоподобно. Проблема, как выяснилось, состояла в том, что обе стороны плохо понимали цели СП. В конце концов компания, возглавляемая нашим рассказчиком, вышла из СП, хотя и понесла при этом убытки.

Позже, обдумывая случившееся, гендиректор пришел к выводу, что в действиях его менеджеров не было злого умысла. У них сработал естественный инстинкт самосохранения. Даже те, кто понимал серьезность ситуации, не заговаривали об этом, опасаясь, что человека, принесшего дурную весть, не ждет ничего хорошего. К тому же менеджеры отлично справлялись со своими прямыми обязанностями, а проблема заключалась в нечеткости и противоречивости целей СП. Больше всего гендиректора поразил тот факт, что информацию об истинном положении дел в своей организации он смог получить лишь на стороне.

Гендиректору непросто найти надежные источники информации в своей компании, не ставя в неловкое положение подчиненных: они могут решить, что начальник действует в обход потому, что не доверяет им. Многие участники семинара пытались решить эту проблему, проводя разного рода неформальные мероприятия. Один из них рассказал, что раз в неделю приглашает на обед 10—12 сотрудников. Прийти, в принципе, может любой желающий независимо от должности и подразделения. Есть только одно ограничение: руководитель не должен участвовать в мероприятии вместе со своими непосредственными подчиненными. Понятно, что и в неформальных условиях не все будут полностью откровенны. И все же в такой обстановке люди чувствуют себя более раскованно, и тут можно услышать интересные мнения и полезные предложения.

Для некоторых начинающих гендиректоров очень важно получать информацию из первых рук — от непосредственных исполнителей. К примеру, глава одной высокотехнологичной компании предпочитает узнавать о состоянии проектов от самих разработчиков. Он никогда никому заранее не сообщает, когда произойдет очередное «хождение в народ», и руководителям проектов такие сюрпризы, конечно, не слишком нравятся.

По словам другого участника семинара, когда топ-менеджеры пытаются отговорить его от бесед с подчиненными, он воспринимает это как тревожный сигнал: что-то в компании не в порядке. Он также отметил, что нужно регулярно обсуждать рабочие проблемы с рядовыми сотрудниками — только тогда от этого выйдет толк: люди будут относиться к встрече с самым главным начальником как к обыденной рабочей ситуации и будут уверены, что их откровенность не выйдет им боком.

Многие участники семинара говорили о том, что часто получают полезную, «неотфильтрованную» информацию от людей посторонних — клиентов, руководителей из других компаний, партнеров по отраслевым ассоциациям. Почти все генеральные директора в своем рабочем графике отводят время на такие беседы. По их мнению, полезны также консультации независимых экспертов — уж они-то точно не боятся говорить правду и критиковать главу компании.

Сюрприз четвертый: каждый ваш шаг — сигнал

Как правило, новый руководитель понимает, что в подведомственной ему организации все внимательно следят за его действиями. Но он, скорее всего, не представляет, насколько дотошно и пристрастно сотрудники обсуждают каждый его шаг. Любые незначительные, случайные слова и поступки немедленно получают широчайшую огласку и часто превратно истолковываются. Все сотрудники знают вкусы и привычки начальника. Один гендиректор вспоминал, как, покупая новый автомобиль, тщательно выбирал модель: он отлично знал, что вскоре вся автостоянка перед их офисом будет заполнена точно такими же машинами.

Назначение нового руководителя — уже само по себе важный знак. Все строят догадки и прогнозы, обсуждают факты биографии и карьеры нового начальника, порой далекие от реальности. К примеру, когда крупная британская компания впервые в своей истории пригласила на должность гендиректора менеджера из США, многие с тревогой ждали, что «заокеанский варвар» примется ломать вековые традиции почтенной фирмы. Подобные сигналы поступают еще до того, как новый генеральный директор хоть что-нибудь успеет сделать.

Начав работать, он обнаруживает, что уже не может в беседе с подчиненными позволить себе размышлять вслух. Ведь они могут любую, даже самую «сырую» идею или непродуманную до конца мысль воспринять как руководство к действию, а самый невинный, заданный без всякой задней мысли вопрос проинтерпретировать как знак недоверия. Словом, гендиректор чувствует себя так, словно рядом с ним постоянно работает микрофон, иногда искажающий его слова. Интересное наблюдение сделал еще один участник семинара: оказалось, что подчиненные то и дело упоминают его имя, желая придать вес своим словам. «А вот Фрэнк говорит...» — это очень убедительный аргумент, даже если Фрэнк ничего подобного и не говорил.

Первый человек компании должен понять — и как можно быстрее, — как именно сотрудники воспринимают его слова и поступки и насколько искажается их смысл. Только так ему удастся наладить взаимопонимание с коллегами и добиться того, чтобы в его словах не искали какой-то иной смысл.

Показателен пример компании, расположенной на юго-востоке США. В отличие от многих других фирм региона она избежала классовых исков, связанных с проблемой расовой дискриминации. Сотрудникам компании строго предписывалось следовать корпоративному кодексу поведения; в частности, он запрещает применять символику, которая может оскорбить чувства чернокожих граждан. Однажды в местной газете появилась информация о том, что один из руководителей компании предлагал в качестве элемента оформления корпоративных материалов использовать флаг Конфедерации южных штатов, под которым когда-то воевали сторонники рабства. Узнав об этом, гендиректор немедленно уволил нарушителя корпоративного кодекса: своим поступком он хотел показать, что пропаганда такого рода несовместима с политикой компании и будет всегда решительно пресекаться.

Еще один пример привел гендиректор крупной транспортной компании. Как-то раз, инспектируя свое предприятие, он заметил, что в одном вагоне отключена противопожарная система, и тут же распорядился тщательно проверить все остальные вагоны. Кроме того, было начато расследование причин этого нарушения — чтобы предотвратить повторение ошибки. Тем самым гендиректор однозначно дал понять персоналу и всем заинтересованным лицам за пределами компании, что безопасность потребителей и сотрудников для него — высший приоритет, и никакие компромиссы в этом вопросе совершенно недопустимы.

Самое сложное — говорить на языке, понятном и «своим», и «чужим». Скажем, решение о выделении проблемного предприятия в самостоятельную компанию может вызвать одобрение Уолл-стрит, но повергнуть в шок сотрудников. Очень важно в такой ситуации — говорить не только понятно, но и правдиво.

И наконец, все слова и поступки гендиректора должны быть последовательными. Посылать простые и ясные «сообщения», иллюстрируя их запоминающимися примерами, — лучший способ овладеть нелегким искусством деловой коммуникации.

Сюрприз пятый: главный в компании не вы

Вступив в должность, некоторые генеральные директора полагают, что достигли вершины власти. Вскоре, однако, выясняется, что все не так просто. Хотя гендиректор и стоит на высшей ступени корпоративной иерархии, он подотчетен совету директоров. Совет принял гендиректора на работу и может уволить его с поста. Кроме того, совет вправе оценивать его деятельность, определять размеры вознаграждения, одобрять или отвергать его стратегию и многими другими способами вмешиваться в его работу. Сегодня — после принятия новых законов, регулирующих норм и различных судебных решений — генеральные директора стали больше зависеть от совета директоров. И даже если у гендиректора складываются хорошие отношения с советом, взаимодействие с ним все равно отнимает у него довольно много времени и сил.

Парадоксально, но как раз в тот момент, когда генеральный директор, казалось бы, избавился от необходимости согласовывать свои действия с начальством, выясняется, что нужно отчитываться и теперь, но уже не перед одним начальником, а перед всеми членами совета. Среди них, возможно, есть и так называемый лид-директор, задача которого — создавать противовес власти гендиректора. Совет директоров, как правило, состоит из опытных и неглупых людей, но они не всегда хорошо разбираются в тонкостях бизнеса компании. Поэтому гендиректору и другим топ-менеджерам приходится постоянно информировать совет директоров о положении дел в компании и в отрасли.

У нового гендиректора обычно нет достаточного опыта взаимодействия с советом директоров. Даже если он прежде работал в компании, его контакты с членами совета наверняка были редкими и краткими. Теперь, чтобы завоевать их доверие, ему приходится уделять больше времени общению с ними.

Особая деликатность требуется в тех случаях, когда бывший гендиректор остается в совете директоров — часто в роли его председателя. У этого человека сложились свои отношения с членами совета: они вместе принимали стратегические решения и несли ответственность за деятельность компании. Если новый ее глава намерен пересмотреть эти решения, ему будет очень трудно работать с советом. Наш опыт показывает, что присутствие в совете сразу двух гендиректоров — прежнего и нынешнего — никогда до добра не доводит.

Взаимоотношения между советом и главой компании наглядно иллюстрируются следующим примером. Новый гендиректор вступил в должность после того, как совет директоров уволил его предшественника вместе со всей командой топ-менеджеров. Компания переживала нелегкие времена: Комиссия по ценным бумагам и биржам начала расследование ее деятельности, средства массовой информации анализировали каждый шаг руководства, клиенты разбегались, сотрудники совершенно пали духом. Гендиректор решил срочно осуществить реформы: ввести новую систему финансовой отчетности, сформировать команду руководителей, а затем и изменить стратегию. Однако вскоре стало ясно, что совет директоров, опасаясь повторения прежних ошибок, намерен жестко контролировать дела компании и деятельность гендиректора.

Делать «резкие движения» в таких условиях было невозможно: чтобы завоевать доверие членов совета и убедить их в правильности нового курса, гендиректор должен был сначала провести подготовительную работу. На это ушло гораздо больше времени, чем он ожидал, но конечный результат того стоил: члены совета директоров поверили в нового руководителя и предоставили ему свободу действий. Этот случай подтверждает общее правило: в конечном итоге высшая власть в компании принадлежит совету директоров, а не гендиректору.

Он должен относиться к членам совета не как к друзьям или соратникам (хотя между ними часто складываются теплые доверительные отношения), а как к начальникам, перед которыми несет личную ответственность за деятельность компании. Если гендиректор будет действительно открыт для диалога и сотрудничества, то у него будет больше шансов получить поддержку совета.

Сюрприз шестой: нравиться акционерам — не главное

Часто руководители-новички полагают, что их основная задача — блюсти интересы акционеров. И действительно, в последние годы повышение акционерной стоимости считалось одной из важнейших корпоративных целей.

На самом деле не обязательно всегда и во всем нравиться инвесторам: акционеры, как, впрочем, и аналитики, слишком часто одобряют действия, которые снижают конкурентоспособность компаний. В США акция пребывает в одних руках в среднем меньше года: акционеры приходят и уходят, и понятно, что судьба компании заботит их лишь это короткое время. Аналитиков, в свою очередь, интересуют прежде всего показатели покупок и продаж, они ценят динамику, рыночные тенденции и сделки, а не долгосрочные цели. Короче говоря, и акционеров, и аналитиков занимают лишь краткосрочные перспективы. А задача гендиректора — обеспечить последовательный и долгосрочный рост экономической мощи компании.

Инвесторы и аналитики иногда оказывают на руководство воздействие не просто сильное, но по-настоящему разрушительное. Показательный пример привел участник нашего семинара. В какой-то момент он пошел на поводу у акционеров и согласился продать крупное подразделение. Аналитики приветствовали этот шаг, положительно оценив его краткосрочный эффект. Однако в стратегическом отношении потеря подразделения нанесла компании значительный урон: вместе с проданным бизнесом ушли и очень ценные клиенты, от которых зависел рост других подразделений.

Чтобы не сбиться со стратегического курса и не потерять из вида долгосрочную перспективу, гендиректору нужен активный, хорошо информированный совет директоров. В этом убедился слушатель нашего семинара, который стал гендиректором крупной розничной сети в очень трудное для нее время. Компания действовала на зрелом рынке в период серьезного экономического спада и противостояла очень грозному конкуренту — Wal-Mart. Дела шли неважно, и перед руководителем стояла задача вернуть компании былой успех. Вместе с советом директоров глава компании выработал новую стратегию, нацеленную на увеличение доли рынка. Все работали не покладая рук, и через полгода показатели стали улучшаться. Совет директоров был очень доволен, сотрудники воспрянули духом. Однако среди аналитиков по-прежнему преобладали «медвежьи» настроения: стратегия казалась им недостаточно динамичной. Гендиректор потратил много времени, пытаясь убедить скептиков в своей правоте, но все было напрасно. Он понял, что аналитики ждут резкого подъема и совершенно не заботятся о его последствиях для дальнейшего развития компании. «В какой-то момент вы вдруг понимаете, что вам наплевать на мнение аналитиков», — заключил наш рассказчик.

Разрабатывая корпоративную стратегию, руководитель должен ориентироваться не на акционеров и аналитиков, а на концепции, благодаря которым компания получит весомые конкурентные преимущества и укрепит основы своего бизнеса. Его важнейшая задача — грамотно подать свою стратегию и сформировать у аналитиков и инвесторов благоприятное представление о компании.

Правда, не следует надеяться, что стратегия будет сразу же принята на ура. Скорее всего, гендиректору придется не раз излагать и отстаивать свою позицию и давать необходимые комментарии. Но если он построит разумную стратегию и четко сформулирует ее, то в конце концов сможет привлечь преданных акционеров — тех, кто, купив акции, не будет поспешно их продавать, потому что верит в долгосрочную перспективу компании.

Сюрприз седьмой: вы такой же человек, как и все

Слишком часто мы смотрим на генеральных директоров корпораций как на эдаких непобедимых суперменов из голливудских фильмов. Между тем у них, как и у всех прочих людей, есть свои слабости, а их возможности не безграничны. Однако сверхуважительное, а иногда и подобострастное отношение окружающих не позволяет гендиректору трезво оценивать самого себя. Многие наши слушатели рассказывали, что им приходится постоянно контролировать себя, чтобы избавиться от ощущения собственной значительности, всемогущества и непогрешимости. Впрочем, постепенно любой гендиректор убеждается, что ему подвластно отнюдь не все и что его новая должность изматывает и физически, и психологически гораздо больше, чем прежняя работа.

Новоиспеченному гендиректору обычно кажется, что приемлемый баланс между личной жизнью и работой найти не так уж трудно. Но это одна из самых сложных проблем. «Ты видишь, что баланса достичь невозможно, — жалуется участник семинара. — Можно лишь находить не слишком приятные компромиссы». И дело не только в дефиците времени: достоянием общественности становятся такие подробности личной жизни генеральных директоров компаний, которые

обычно не предают огласке. Один наш слушатель вспоминал, что испытал весьма неприятные ощущения, когда его пятнадцатилетняя дочь положила перед ним газету с заметкой о его зарплате. Кроме того, почти все участники семинара отмечают, что изменение их социального статуса заметно отразилось на отношениях с близкими людьми — друзьями и родными.

Нас удивило также, что, едва вступив в должность, многие генеральные директора сразу же начинают думать о масштабных свершениях. Иногда желание оставить яркий след в истории полезно для достижения долгосрочных целей, но иногда — толкает руководителя на безрассудные шаги и бессмысленные преобразования. Скажем, гендиректор может, поддавшись искушению, увеличить размеры компании в три раза, хотя чаще всего такая стратегия приводит к падению прибыльности.

Чтобы избежать перегибов, начинающий гендиректор должен ставить сам себе строгие ограничения, сдерживать опрометчивые порывы и придирчиво анализировать каждое свое решение и каждый свой шаг. Ему необходимо прислушиваться к чужому мнению и брать в советчики людей, которые не боятся говорить правду. Желательно также, чтобы и совет директоров контролировал склонного слишком увлекаться руководителя.

Как показывает опыт, гендиректору обязательно нужно постоянно общаться за пределами своей организации — с родными, соседями, друзьями, — иначе работа будет поглощать все его время, а это опасно. Многие находят спасительную отдушину в общественной деятельности, занятиях спортом, семейном отдыхе.

Выводы

Мы предлагаем несколько советов, которые помогут начинающему гендиректору справиться с неприятными проблемами, подстерегающими его на новом месте.

Во-первых, гендиректору не следует сосредоточиваться на повседневной работе компании и учиться управлять деятельностью всей организации. Но такая смена ракурса дается очень нелегко. («Несмотря на все свои полномочия, я поначалу чувствовал себя самым бесполезным человеком в компании!» — сказал один из участников семинара.) Кроме того, гендиректор должен руководить, избегая прямых указаний: формируя стратегию и доводя ее суть до сотрудников, доби-

ваясь внедрения эффективных бизнес-процессов, подбирая и обучая ключевых сотрудников. Это создаст в компании условия, при которых подчиненные смогут сами принимать решения. В то же время всеми своими словами и действиями он должен выстраивать корпоративную культуру и собственным примером показывать верность провозглашенным принципам.

Во-вторых, гендиректор должен понимать, что никакая должность сама по себе не дает ему права на лидерство и не гарантирует преданности сотрудников. Он должен ежедневно и ежечасно отстаивать свое право руководить людьми. Как только действия гендиректора начинают расходиться с декларируемыми им принципами и ценностями компании, его власть в глазах подчиненных сразу же становится незаконной.

То же самое случается, если люди видят, что личные интересы для генерального директора важнее интересов компании. Лидер должен понимать: для успеха компании нужно, чтобы подчиненные действовали добровольно и свободно, руководствуясь искренней преданностью, энтузиазмом, интересом к своей работе, а не принуждением и исходящими сверху приказами. И если гендиректор шел к своей должности, используя обычные рычаги управления, то для работы на новом посту этих инструментов уже будет явно недостаточно.

И в-третьих, гендиректор должен следить за тем, чтобы работа не поглощала целиком все его время и силы. Пусть другие думают, что глава компании всемогущ, на самом деле он всего лишь человек. Подавив в себе человеческую сущность, он рискует утратить и человеческое, и профессиональное взаимопонимание со своей командой и провалить доверенное ему дело.

Чтобы обеспечить долгосрочное процветание своей компании, гендиректор должен реалистически оценивать ситуацию и оптимально совмещать профессиональные обязанности и личные интересы.

ЛОВУШКИ ДЛЯ ГЕНДИРЕКТОРА

Здесь мы перечисляем основные проблемы, с которыми сталкиваются начинающие руководители компаний, и некоторые признаки, позволяющие заключить, что проблема требует особого внимания.

Вы не управляете компанией

Тревожные признаки:

• Вы уделяете слишком много времени обсуждению тактических вопросов.

• Вы слишком часто ловите себя на мысли, что вам ни на что не хватает времени.

Отдавать приказы оказывается накладно

Тревожные признаки:

• Из-за вас замедляется процесс принятия решений.

• Прежде чем принять решение, подчиненные стремятся заручиться вашим одобрением.

• Подчиненные пытаются придать вес своим словам, необоснованно ссылаясь на вас.

Что происходит в компании, вы не знаете

Тревожные признаки:

• Вы то и дело узнаете вещи, которые вас удивляют.

• Вы узнаете о событиях лишь после того, как они произошли.

• Сведения о проблемах и конфликтах поступают к вам не напрямую, а в виде слухов.

Каждый ваш шаг — сигнал

Тревожные признаки:

• Подчиненные рассказывают о вас истории, искажая факты.

• Окружающие стараются угадать ваши предпочтения.

Главный в компании — не вы

Тревожные признаки:

• Вы не понимаете, каковы ваши отношения с советом директоров.

• У вас нет четкого представления о разграничении функций членов совета директоров и руководителей компании.

• На заседаниях совета заслушиваются отчеты лишь о результатах работы и решениях руководства.

Нравиться акционерам — не главное

Тревожные признаки:

• Руководители и члены совета судят об эффективности работы по курсу акций.

• Аналитики, не разбирающиеся в вашем бизнесе, поддерживают решения, способные повредить компании.

• Мотивация менеджеров слишком тесно связана с котировкой акций.

Вы такой же человек, как и все

Тревожные признаки:

• В своих интервью вы больше говорите о себе, чем о компании.

• Ваш жизненный уровень заметно превосходит уровень других топ-менеджеров компании.

• Практически вся ваша деятельность связана с компанией.

Об авторах

Майкл Портер (Michael E. Porter) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса при Гарвардском университете, профессор по программе Бишопа Уильяма в Университете Лоренса, специалист по стратегии и конкуренции, пятикратный лауреат премии McKinsey.

Джей Лорш (Jay W. Lorsch) — также преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор по программе Луиса Кирстайна, один из авторов книги «Назад, за чертежную доску: проектируем советы директоров для этого сложного мира» (Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World. Harvard Business School Publishing, 2003).

Нитин Нориа (Nitin Nohria) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор бизнес-администрирования по программе Ричарда Чепмена.