Как лидеры расходуют свой самый
ценный ресурс

Говоря «генеральный директор», мы представляем себе образец лидера. Но много ли мы знаем об этой уникальной роли? Обладая высшей властью в компании, ее глава сталкивается с задачами и ограничениями, о которых мало кто догадывается.

Управлять глобальной компанией крайне сложно. Объем работы огромен: нужно решать проблемы подразделений на разных уровнях организации, а также внешние вопросы; общаться с акционерами, клиентами, сотрудниками, советом директоров, СМИ, госорганами, местными организациями… И именно гендиректор выступает лицом компании — внутри нее и за ее стенами, в хорошие и в плохие времена.

Конечно, у директора много помощников и ресурсов. Но одного ресурса — времени — ему всегда не хватает. Глава компании никогда не успевает сделать все, что должен. Однако именно он отвечает за всю работу организации.

От того, как гендиректор распределяет свое время и в каких мероприятиях участвует лично, зависит не только его собственная продуктивность, но и показатели компании. Поведение руководителя влияет на направление работы и приоритеты сотрудников, и оно же определяет отношение к нему. Тот, кто общается с коллегами слишком мало, рискует прослыть закрытым и отрезанным от коллектива; тот, кто проводит среди них слишком много времени, — мелочным и душащим инициативу. По сути, распорядок дня главы компании (и любого лидера) отражает его стиль управления и посылает четкий сигнал всему коллективу.

До недавних пор пониманию того, как лидеры планируют время и выжимают из него максимум, мешало отсутствие систематизированных данных о том, чем конкретно они занимаются. Исследователи ограничивались несколькими лидерами (например, Генри Минцберг в 1973 году тщательно изучил поведение пяти гендиректоров в течение одной рабочей недели) или коротким периодом (в 2017 году наша коллега по Гарвардской школе бизнеса Рафаэлла Садун в течение недели ежедневно обзванивала 1114 глав компаний из шести стран).

Наше исследование, начатое еще в 2006 году, — первый опыт глубокого и всестороннего анализа того, как руководители крупных организаций распределяют свое время на протяжении долгого периода. К настоящему времени мы проследили распорядок дня 27 лидеров компаний (двух женщин и 25 мужчин) на протяжении трех месяцев. Их фирмы (преимущественно публичные) демонстрировали среднегодовой доход $13,1 млрд. Все эти руководители — слушатели программы New CEO Workshop, которую Гарвардская школа бизнеса проводит для новых глав крупных компаний. На данный момент ее прошли чуть более 300 гендиректоров.

В рамках исследования ассистенты руководителей фиксировали их занятия каждые 15 минут 24 часа в сутки 7 дней в неделю, регулярно сверяя записи с начальником. Полученные данные показали, где, как и с кем глава компании проводил время и над чем именно работал. Круглосуточное наблюдение помогло выяснить, чем еще занимаются лидеры и как они сочетают работу и личную жизнь. В общей сложности мы собрали и изучили данные о почти 60 тыс. часов жизни гендиректоров.

Затем мы рассказывали каждому участнику исследования о том, что нам удалось выяснить, и сравнивали их показатели с обезличенными данными по выборке. Во время этих бесед главы компаний говорили о проблемах с тайм-менеджментом, об ошибках и уроках. Накопленной информацией мы делились с новыми слушателями New CEO Workshop. Лидеры постоянно отмечали, что управление временем — одна из сложнейших задач в их работе. Высказанные ими наблюдения, заданные вопросы и предложенные подходы обогатили наше понимание проблемы.

В этой статье мы сделаем три вещи.

Во-первых, проведем описательный анализ собранных данных. Сколько времени гендиректор уделяет работе и сколько — личным делам? Какую часть дня он проводит на встречах и какую — в уединении? Предпочитает ли он электронную коммуникацию — или выбирает личное общение? С кем он больше общается — с клиентами или с инвесторами, внутри компании или за ее стенами? Мы ответим на эти и другие вопросы.

Во-вторых, предложим руководителям способы эффективно управлять своим временем с учетом множества их обязанностей. Мы с удивлением обнаружили, что лидеры распределяют время очень по-разному (см. врезку «Если не усреднять»). Отчасти различия связаны со спецификой фирм и управленческих практик. Однако многие решения, например об участии в корпоративных мероприятиях с минимальной отдачей, отражают культуру компании и личные привычки лидера. В процессе обсуждения все участники признали, что во многих важных сферах они могли бы лучше распределять время. Эти беседы и дальнейший разбор данных на семинарах с сотнями других лидеров убедили нас, что в плане тайм-менеджмента любому руководителю есть куда расти.

ЕСЛИ НЕ УСРЕДНЯТЬ

Сильно ли разнятся подходы к работе у разных гендиректоров? Мы расположили виды занятий по порядку: от тех, где почти все руководители вели себя похоже, до тех, где разница была огромной.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           

	Коэффициент изменчивости (стандартное отклонение/среднее значение)
	Низкий
Продолжительность совещаний	0,14
Личное общение	0,14
Время, проведенное с людьми из компании	0,14
Общая нагрузка за неделю	0,14
Часовые совещания	0,21
Распланированное время	0,22
Встречи с глазу на глаз	0,24
Совещания по инициативе гендиректора	0,28
Количество рабочих выходных	0,31
	Средний
Время, уделенное основной повестке	0,36
Количество совещаний в неделю	0,36
Электронная коммуникация	0,38
Общение с непосредственными подчиненными	0,39
Время на проверку работы подразделений	0,41
Выстраивание отношений	0,44
Реализация стратегии	0,48
Время, уделенное структуре и культуре компании	0,54
	Высокий
Нераспланированное время	0,59
Представительские функции	0,59
Иные внешние обязательства	0,59
Количество периодов уединения более двух часов	0,70
Общение с линейными сотрудниками	0,71
Спорт	0,89
Общение с инвесторами	0,95
Общение с клиентами	1,10

В-третьих, мы расскажем, чт? все эти данные говорят о роли гендиректора в компании. Глава фирмы должен одновременно управлять множеством векторов влияния, каждый из которых по-своему двойственен. Такой широкий взгляд на должность важен для достижения успеха и позволяет понять, как лучше управлять временем.

Мы изучали поведение глав крупных компаний, но наши выводы будут полезны любому лидеру, желающему эффективно использовать свое время.

Работа поглощает все их время

Гендиректор всегда занят, но дел не становится меньше. В среднем участники нашего исследования работали по 9,7 часа каждый будний день. Отчасти рабочими у них также были 79% выходных дней (3,9 часа в день) и 70% отпускных (2,4 часа в день). Все это подтверждает, что работа неотступно следует за главой компании.

47% рабочего времени директор проводит в головном офисе. ­Остальные часы он посвящает встречам и поездкам по объектам, а также работе из дома. В общей сложности средний руководитель трудится 62,5 часа в неделю.

Почему так много? Должность обязывает. Все, кто связан с компанией, хотят иметь прямой доступ к руководству. Конечно, многое можно делегировать — но далеко не все. Каждому нужно уделить время: дать указания, согласовать действия, заручиться поддержкой, собрать данные для принятия решений. Командировки тоже неизбежны: сидя в штаб-квартире, невозможно управлять даже локальной компанией, не говоря уже о международной корпорации. В общем, дел невпроворот.

Найти время для себя. Когда работа грозит поглотить все время, руководитель, желающий сохранить здоровье и отношения с близкими, вынужден обозначать границы. Большинство участников признают, что это необходимо. В среднем они спят по 6,9 часа в сутки, а многие даже выкраивают 9% нерабочего времени (45 минут в день) для тренировок. Чтобы выдержать колоссальные нагрузки, бизнес-лидеры должны уделять внимание здоровью, физическим нагрузкам и отдыху.

Мы отдельно изучили те 25% суток, когда участники и не спали, и не работали. Около половины этого времени они обычно проводили с семьей, причем относились к этому очень серьезно. Большинство также находило пару часов (2,1 часа в день) на личные удовольствия — от телевизора и книг до хобби вроде фотографии.

Работа гендиректора выматывает и умственно, и физически. Занятия, напоминающие об «обычной жизни», помогают сохранять связь с людьми и строить отношения с коллегами и подчиненными. Кроме всего прочего, лидер должен находить время для профессионального роста (по нашим данным, этот пункт чаще всего приносится в жертву тотальной занятости). А еще, как выразился наш коллега Том Делонг, не следует считать, что «жизнь — автогонка, а дом в ней — пит-стоп».

Они общаются с людьми лично

Наши участники тратили на личное общение с людьми 61% рабочего времени. Еще 15% времени уходило на разговоры по телефону и работу с почтой и 24% — на электронную коммуникацию.

Живое общение — лучший способ укрепить авторитет, разобраться в происходящем, раздать поручения, поддержать подчиненных и дать им советы. Поведение директора при личном общении показывает коллективу, что и кто сейчас для главы компании важнее всего (сотрудники следят за боссом внимательнее, чем кажется).

Не злоупотреблять электронной почтой. Этот вид связи призван снизить потребность в личных встречах и повысить продуктивность — но на деле часто оказывается неэффективным и даже опасным поглотителем времени, от которого очень сложно отказаться. Электронная почта отвлекает от работы и общения с близкими, удлиняет рабочий день и не подходит для полноценных дискуссий. Рассылая по компании информационные письма, сотрудники почти всегда ставят руководство в копию. Не отреагировать на письмо кажется невежливым — и директор отвечает на все эти сообщения.

Главам компаний пора признать: большинство рассылок не стоит их внимания и только зря заводит в дебри повседневных забот фирмы. Бывает и наоборот: письма от гендиректора порождают нескончаемый поток лишней коммуникации и порой даже задают неверные стандарты работы (если босс шлет их ночью, на выходных или из отпуска). Так люди могут впасть в зависимость от электронных средств общения.

Важно установить четкие правила: какие сообщения нужно адресовать главе компании и как быстро он должен на них отвечать. Аналогичные стандарты необходимы и для других уровней организации, чтобы люди не писали всем подряд и не отнимали друг у друга рабочее и личное время. Чтобы гендиректор не попал под цифровую лавину, ему нужен опытный ассистент, который будет фильтровать сообщения и перенаправлять их другим сотрудникам до того, как их прочтет босс. Однако и сам лидер должен держать себя в руках и не увлекаться электронной коммуникацией. Участники нашего исследования активно работают над этой проблемой.

Некоторые главы компаний стали заменять личные встречи видеоконференциями: это позволяет не тратить свое и чужое время на разъезды. Такие приемы заслуживают внимания, однако гендиректор не должен забывать о важности живого общения.

Они придерживаются повестки

Гендиректор контролирует работу множества отделов и процессов, а также принятие бесчисленных решений. Наш анализ показал, что у лидера должна быть собственная четко прописанная повестка и что у большинства она есть. Планирование позволяет экономить время; без него есть риск заняться не самым важным, а самым «громким», настойчиво требующим внимания.

Повестка определяет приоритеты директора на конкретный период. Но прописанный план — не указ, а скорее схема, указывающая как на широкие области, требующие улучшения, так и на конкретные проблемы. В такой схеме цели, привязанные к срокам, согласуются с общими приоритетами.

Мы просили каждого лидера описать свою повестку на квартал, а затем отметить рабочие часы, целиком посвященные ее выполнению. Собрав данные всех участников, мы обнаружили, что на реализацию квартальной повестки уходит существенная доля времени (в среднем 43%). Однако разброс оказался велик: выполнение повестки занимало у разных лидеров от 14 до 80% рабочих часов. Большинство участников признались: чем больше часов они ей уделяли, тем больше были довольны своим распределением времени.

В целом мы убедились, что четкая повестка — один из важнейших инструментов для эффективной параллельной работы по множеству направлений с учетом приоритетов и с поправками на непредвиденные изменения.

Планировать повестку. Распределять время с учетом приоритетов очень важно, и мы рекомендуем ежеквартально изучать график предыдущего периода: соответствовал ли он прописанной повестке? Планы следует регулярно обновлять с учетом новых обстоятельств.

Полезно посвящать в свои планы других сотрудников. Важно, чтобы повестку знали и понимали ассистент и менеджеры: это поможет им действовать согласованно (см. врезку «Четыре навыка лучших ассистентов гендиректора»). Понимая логику действий директора, сотрудники будут более ответственно относиться к целям и приоритетам.

Решать возникающие проблемы. Около 36% времени гендиректор ­тратит на решение возникающих у компании внутренних и внешних проблем. Редко удается сразу понять, когда и как подойти к новой задаче и сколько времени на нее уйдет. Допустим, после совещания кто-то из руководителей выглядит недовольным. Как повести себя главе компании — спросить, в чем дело? Дать человеку остыть? Отсутствие внимания со стороны директора может усугубить проблему — но бывает и наоборот: не вмешайся босс, все решилось бы само собой. В подобных случаях лидер должен уметь адекватно реагировать на происходящее.

Каждый руководитель порой сталкивается с внезапным серьезным кризисом — новый продукт не продается или небезопасен, фирму атакуют активисты или хакеры, регион пережил цунами или теракт. Большинство участников (89%) занимались, среди прочего, работой с кризисами. В среднем она отнимала у них 1% рабочих часов за квартал, но данные сильно разнятся. Кризис может и вознести, и уничтожить лидера; он требует от него максимальной прозрачности и вовлеченности: в этом случае ответственность нельзя делегировать. В такой период руководитель должен быть искренним, избегать защитного поведения, стараться сплотить коллектив и внушить ему уверенность в том, что организация после кризиса не пострадает, а станет сильнее.

Сократить рутину. Удивительно много времени (в среднем 11%) у участников отнимали повседневные дела: аттестации, заседания совета директоров, обсуждения финансовых вопросов, встречи с инвесторами и т. п.

Основу рутины составляли, как правило, обзоры операционной деятельности. Их количество, частота и продолжительность сильно разнились, и некоторые директора (особенно те, кто успел поработать операционным директором) признали, что такие разборы полетов стоило бы делегировать.

Главы компаний по-разному подходили к выполнению «представительских» функций. К ним относятся, например, приветственные беседы с новыми сотрудниками. Подобные ритуалы укрепляют культуру компании, и, участвуя (или не участвуя) в тех или иных мероприятиях, гендиректор задает тон своим отношениям с организацией. Здесь важно следить, чтобы налаживание контактов с подчиненными не отнимало слишком много времени.

Обсуждая эту тему, мы решили, что глава компании должен критически оценивать задачи, относящиеся к ­рутине и представительским функциям: служат ли эти ритуалы важной цели или это лишь привычки, унаследованные от предшественников или оставшиеся от прошлой должности?

Они доверяют непосредственным подчиненным

Непосредственные подчиненные гендиректора — это высшее руководство компании, самые опытные менеджеры. Они отвечают за ключевые элементы бизнеса и служат лидеру надежной опорой. Сплоченное руководство — тот «цемент», который помогает укреплять компанию и достигать целей.

В среднем 46% времени общения внутри компании участники проводили с непосредственными подчиненными (одним или более), при этом 21% этого времени — только с ними, без посторонних. Этот показатель варьируется от 32 до 67%. Мы выяснили: чем больше лидер доверяет подчиненным, тем больше времени им уделяет.

Мы также обнаружили, что доверие и поддержка главы компании очень важны для всех руководителей. Любой сбой в их работе резко снижает эффективность действий гендиректора, ведь тот вынужден тратить время на исправление их ошибок. Участники из самых разных отраслей чаще всего сожалели о том, что не установили сразу достаточно высокую планку для отбора непосредственных подчиненных. Многие объясняли это тем, что в начале работы в должности они излишне фокусировались на текущих делах и мало думали о будущем. Позднее оказалось, что управленцы, хорошо работавшие «в моменте», были неспособны вывести компанию на новый уровень.

Чем больше задач гендиректор может делегировать команде, тем более эффективно, по его мнению, он использует время и тем меньше дел ему приходится контролировать лично, раздавая поручения и отслеживая результаты. Часто общаясь с непосредственными подчиненными, он остается в курсе всего, что происходит на их направлениях.

Регулярно общаться с менеджерами. Участники проводили существенную часть времени (в среднем 32% часов общения внутри компании) с расширенным руководством организации — примерно сотней менеджеров. Многие из них — подчиненные непосредственных подчиненных гендиректора. По нашим данным, взаимодействие с ними весьма полезно для главы компании. Как правило, именно менеджеры — главная движущая сила организации, а общение с главой фирмы мотивирует их и помогает скоординировать усилия. Кроме того, это важный кадровый резерв: некоторые впоследствии займут место нынешних руководителей. Менеджеры этого уровня часто моложе гендиректора на целое поколение — возможно, среди них есть и его будущие преемники. Вот почему важно познакомиться с ними поближе.

Не стало открытием, что с менеджерами более низких уровней и рядовыми сотрудниками участники проводили меньше времени (в среднем 14 и 6% соответственно). Однако исследование показало, что лидеру важно проявлять человеческое участие. Он должен быть доступен для обращений, а его поддержка должна ощущаться на всех уровнях организации. Это позволяет руководителю не только понимать, что происходит в коллективе, но и формулировать и доносить до сотрудников культурные ценности.

Личное общение с линейными сотрудниками не дает гендиректору забыть об их чаяниях (ведь постоянное вращение в высших сферах искажает восприятие реальности). Умение говорить с людьми также легитимизирует руководителя в глазах подчиненных и повышает доверие к нему — а также мотивацию сотрудников.

Понимать происходящее. Общаясь с сотрудниками внутри компании и с партнерами за ее стенами, можно получить надежную информацию о происходящем в организации и ­отрасли. Это важная часть работы гендиректора. Одни лидеры встречаются с работниками в офисных коридорах и заводских цехах, приглашают подчиненных на ланчи, посещают вместе с ними клиентов. Другие предпочитают общение в группах: например, на общих собраниях, где живая дискуссия может дать более глубокий срез мнений, чем сухая презентация. Однако наши данные указывают на то, что главам компаний бывает непросто выкроить время на такое общение.

Они используют механизмы интеграции

Гендиректор не должен брать на себя слишком много. Лично принимать или одобрять каждое решение невозможно; эффективные руководители создают особые схемы и процедуры принятия решений. Такие механизмы повышают производительность, а также поддерживают, стимулируют и интегрируют работу на разных уровнях.

К самым действенным механизмам интеграции относятся стратегия (ей участники уделяли в среднем 21% рабочего времени), анализ работы подразделений (25%), развитие человеческого потенциала и отношений (25%), адаптация структуры и культуры организации к ее бизнес-потребностям (16%), а также слияния и поглощения (4%).

Укрощать стратегию. Гендиректор должен быть уверен в том, что у компании и у каждого ее подразделения есть четкая стратегия, с которой согласуются все принимаемые решения. Уделяя время стратегии, лидер задает направление работе, определяет ценностное предложение, рыночные преимущества и пути дифференциации. Кроме того, стратегия дает понять, чем компания не занимается. Убедительная стратегия мотивирует и воодушевляет сотрудников, а при ее отсутствии лидер увязнет в трясине тактических решений.

В крупной компании гендиректор должен работать над стратегией ­постоянно: корректировать и подкреплять ее, доносить до сотрудников и помогать им не сбиваться с курса. Необходимо вовремя обновлять ее при изменении обстоятельств. Выбор портфеля активов тоже связан со стратегией, и такими вопросами руководитель должен заниматься лично.

Связать структуру и культуру. Чтобы принимаемые в компании решения не противоречили друг другу, необходимо согласовать между собой ее структуру и стратегию. В противном случае гендиректору придется бесконечно устранять разногласия. Если структура организации нестабильна, ее корректировка будет отнимать у руководства много сил.

Культура, определяющая ценности, убеждения и стандарты компании, — еще один инструмент, помогающий реализовать стратегию и влияющий на настроения в коллективе. Лидер во многом определяет культуру: тем, что он говорит о ней; тем, как учитывает ее в своем поведении; и тем, как поощряет следование ей и принимает меры в случае нарушений. Именно глава компании должен стать главным носителем корпоративной культуры и постоянно искать способы ее укрепить.

Разрабатывать, контролировать и совершенствовать процессы. Гендиректор обязан следить и за реализацией стратегии. Чтобы она выполнялась, нужны отлаженные процессы маркетингового планирования, ценообразования, разработки продуктов и формирования самой стратегии. Надежные процессы аккумулируют накопленный организацией опыт — благодаря им лидеру не приходится регулярно отменять ошибочные решения подчиненных.

Убедиться в эффективности процессов помогают формальные проверки. Они занимают четверть рабочего времени гендиректора — но без них трудно отследить прогресс, дать обратную связь, поддержать высокие стандарты работы и своевременно внести корректировки. Проверки также показывают, учтены ли уроки предыдущих периодов.

Однако не стоит чрезмерно увлекаться проверками, иначе есть риск утонуть в ненужных деталях. Участники часто упоминали эту проблему. Оказалось, что многим было сложно выйти из прежней роли операционного директора или президента. Некоторые забывали, что за ряд проверок должны отвечать другие менеджеры — нужно лишь регулярно требовать от них отчета.

Делегировать такие функции подчиненным важно хотя бы затем, чтобы поддержать их самостоятельность и ответственность. Только так они смогут проявить себя с лучших сторон.

Развивать человеческий потенциал и строить отношения. Одна из задач гендиректора — обеспечить внутреннюю преемственность. Глава компании должен лично участвовать в повышении квалификации менеджеров. Эту заботу нельзя переложить на отдел кадров. Принципы продвижения лидеров очень важны для формирования культуры компании: люди видят, чт? важно для руководителя, по тому, кого он нанимает, продвигает и увольняет.

Гендиректор стремится извлечь максимум из талантов сотрудников — а это невозможно без личных отношений. Четверть рабочего времени наши участники проводили на встречах, призванных укрепить эти отношения. Если вы с подчиненным доверяете друг другу, вам проще делегировать задачи и достигать понимания — а контроля требуется меньше. Хорошие отношения способствуют тому, что люди прислушиваются к вам и не боятся говорить правду.

Они все время на совещаниях

Гендиректор присутствует на множестве самых разных совещаний. Ни одна другая руководящая должность не предполагает такого количества и разно­образия встреч. Участники исследования посещали в среднем по 37 совещаний в неделю. Эти встречи занимали 72% рабочего времени.

Сократить и оптимизировать совещания. Первое лицо компании должно регулярно пересматривать список совещаний, на которые ему следует приходить и которые можно пропускать (это обычно те, которые ему нужно было посещать на прежних должностях).

Стоит обратить внимание на длительность встреч. В нашем случае 32% посещенных лидерами совещаний длились около часа, 38% — больше часа, 30% — меньше часа. Мы пришли к выводу, что продолжительность встреч часто зависит от конкретной организации и (или) человека, причем час — это своего рода «длительность по умолчанию».

Подобные «нормы» стоит пересмотреть и по возможности сократить. Это существенно повысит эффективность работы босса. Участники признавали, что часовое совещание почти всегда можно урезать до 30 и даже 15 минут. Кроме того, можно заранее объявлять повестку, чтобы все могли подготовиться. Эффективные лидеры внедряют подобные стандарты по всей организации.

Руководителю может быть неловко предлагать 30-минутную встречу тому, кто просил о часе. Но экономия времени стоит этого дискомфорта. Как выразился один из участников: «Выслушай просьбу и раздели на два».

Другой важный момент — число и состав присутствующих на совещании. В среднем 42% встреч проходили тет-а-тет, на 21% присутствовали от двух до пяти человек. И почти каждый гендиректор бывал на заседаниях с участием 50 и более человек — это встречи с коллективом, общие собрания компании и выездные мероприятия (в сумме 5%).

Встречи в узком составе полезны для делегирования задач и выстраивания отношений; они позволяют сохранять конфиденциальность. Здесь важно не ошибиться с подбором участников. Одна из задач главы компании — обеспечить единое понимание проблем, решений и планов внутренними и внешними стейкхолдерами. Этому во многом способствует личное общение. Без него руководству пришлось бы ­постоянно улаживать разногласия и напоминать всем об общих целях.

Оставить время про запас. Огромную долю рабочего времени (в среднем 75%) участники планировали заранее. Более половины (51%) всех своих совещаний гендиректор назначает сам.

Контролировать содержание и количество встреч очень важно — но не менее важно, как оказалось, оставлять время на спонтанное общение (в нашем случае эта доля составила 25%). Это позволяет при необходимости пообщаться с людьми в день запроса или при случайной встрече, а также гибко реагировать на внезапные изменения.

Доля времени, уделяемого незапланированному общению, варьировалась от 3 до 61%. Во время обсуждений те, кто обнаруживал у себя слишком узкий коридор для таких встреч, удивлялись и решали внести коррективы.

Доступность и открытость главы компании повышает доверие к нему. Гендиректор, у которого все время расписано, а ассистент как Цербер преграждает подходы к кабинету, рискует обрести репутацию заносчивого и оторванного от реальности. Найти нужный баланс должен помочь ассистент.

Найти время для уединения. Руководителю жизненно важно периодически оставаться наедине с собой, чтобы осмыслить происходящее и подготовиться к будущему. Участники проводили в одиночестве в среднем 28% рабочего времени (показатели колебались от 10 до 48%). К сожалению, 59% этого времени составляли периоды продолжительностью не более часа; лишь 18% периодов уединения длились два часа и более. Лидерам нужно отвоевывать б?льшие временные промежутки, когда бы их никто не беспокоил, и в это время не отвлекаться, например, на почту.

Учитывая, как быстро тратится время в офисе, большую ценность обретает уединение вне его стен. Многие лидеры продуктивно используют для обдумывания своих задач долгие перелеты. Начальникам с такой привычкой полезно путешествовать без сопровождающих.

Они общаются с внешними стейкхолдерами

Большую часть рабочего времени (в среднем 70%) участники проводили с людьми из компании, а оставшиеся 30% уделяли внешним сторонам: 16% — деловым партнерам (клиентам, поставщикам, банкирам, инвесторам, консультантам, юристам, пиар-агентствам и др.), 5% — совету директоров, 9% — прочим внешним обязательствам (работе в советах директоров других компаний, участию в мероприятиях отраслевых ассоциаций, общению со СМИ и госорганами, а также общественной деятельности и благотворительности).

Внешние связи не менее важны, чем внутренние. Поговорить с главой компании желают многие, времени на беседы уходит немало, из-за чего рабочий день нередко затягивается. Возникает риск сфокусироваться на не самых важных для компании задачах.

Найти время для клиентов. Большинство участников были поражены, узнав, как мало времени они уделяют клиентам (в среднем всего 3%), — у многих даже консультанты отняли больше рабочих часов. Отчасти этот невысокий показатель связан с огромным объемом внутренних обязанностей главы компании: чем дальше менеджер уходит от руководства конкретными проектами, где общение с клиентами неизбежно, тем меньше он видит потребителя.

Тем не менее наши участники были уверены: трех процентов недостаточно. Клиенты — важный источник независимых данных об успехах компании, отраслевых трендах и конкурентах. В сфере В2В высоко ценятся встречи с главами компаний-клиентов: подобное общение равных может быть очень искренним и полезным. В В2С беседы с клиентами тоже открывают богатые возможности. Скажем, для первого лица розничной сети лучшим способом узнать мнение потребителя может стать посещение магазина (особенно незапланированное).

Некоторые директора включают такое общение в рабочий график. Один из участников, глава финансовой фирмы, старается каждый день лично встречаться с одним клиентом. Лидер производственного предприятия два дня в месяц посещает заказчиков. Другие стараются больше общаться с клиентами во время поездок. Такие привычки помогают не упустить эту аудиторию.

Ограничить общение с инвесторами. В среднем участники тратили на контакты с инвесторами лишь 3% рабочего времени. Многих эти данные удивили: им казалось, что намного больше. Но если в случае с клиентами процент стоило повысить, то здесь ситуация иная. Не стоит общаться с инвесторами слишком много — это отвлекает внимание от потребностей бизнеса и переносит его на стоимость акций. Если у компании нет проблем, например, с активистами, вполне можно ограничиться контактами с несколькими ключевыми акционерами, ежеквартальными совещаниями и ежегодной общей встречей. Однако большинство участников осознали это лишь со временем — когда заметили, что слишком много общаются с инвесторами.

Отказаться от лишних обязательств. Руководитель компании всегда рискует отвлечься на ненужные, не связанные с работой, но социально значимые и поощряемые занятия. Подобные мероприятия съедали в среднем почти 2% времени участников. Безусловно, лидер должен представлять компанию в обществе — однако ему нужно ограничивать личное участие в социальных проектах и вращение в деловых кругах. Присутствовать на каких-то встречах может быть необходимо, но погружаться в процессы первому лицу компании не стоит. Это можно делегировать подчиненным: такое доверие мотивирует их и позволит им проявить себя.

Найти время для директоров. Все участники понимали, как важно уделять время совету директоров. Работа в совете занимала в среднем 5% рабочего времени, или 41 час за весь ­квартал. Конкретные значения и здесь были очень разными: один руководитель общался с советом 6 часов, другой — 165.

Гендиректор должен помнить, что он подотчетен совету и что грамотная работа с ним необходима для успеха. Нужно не просто посещать заседания, встречи комитетов и выездные сессии — важно найти время, чтобы выстроить отношения с каждым из директоров. Все члены совета обладают уникальным опытом и видением — и этим надо пользоваться. На собраниях не всегда понятно, из чего исходит каждый директор, — но в случае кризиса и при решении сложных проблем важно знать их мотивацию. Гендиректор должен сообщать членам совета необходимые сведения и регулярно выходить на связь между совещаниями, рассылая информационные письма и актуальные данные. В периоды экономической и рыночной нестабильности главе компании не раз пригодятся взаимопонимание и хорошие отношения с советом.

Векторы влияния гендиректора

Данные о том, как лидеры управляют временем, подтверждают: эта роль, связанная со множеством задач, процессов и контактов, намного сложнее, чем многим кажется.

Определяя роль гендиректора в компании, мы пришли к выводу, что он располагает шестью типами влияния. Каждый тип заключает в себе два противоположных вектора (нечто вроде инь и ян), которыми глава компании должен управлять одновременно (см. врезку «Как гендиректору управлять векторами влияния»).

КАК ГЕНДИРЕКТОРУ УПРАВЛЯТЬ ВЕКТОРАМИ ВЛИЯНИЯ

Главы компаний располагают шестью типами влияния, каждый из которых заключает в себе два противоположных вектора. Эффективный гендиректор должен грамотно управлять обоими векторами одновременно.

                                                                                                                                               

Прямое	Косвенное
Руководитель напрямую вовлечен во множество вопросов и принимает по ним решения.	Он также влияет на работу других людей через механизмы интеграции, процессы, структуры и нормы.
Внутреннее	Внешнее
Гендиректор работает с сотрудниками всех уровней, привлекая людей к достижению поставленных целей.	Он также общается от лица организации с рядом внешних сторон и учитывает их мнение в работе.
Проактивное	Реактивное
Лидер нацелен на достижения, формулирует миссию и ведет организацию к успеху.	Он также должен реагировать на важные для компании изменения обстоятельств — от повседневных до кризисных.
Возможности	Ограничения
Контроль над ресурсами дает гендиректору большое влияние.	Его действия ограничены потребностью в консенсусе, поддержке и понимании.
Материальное	Символическое
Гендиректор принимает множество решений о конкретных вещах: стратегии, структуре, распределении ресурсов, отборе ключевых сотрудников.	Значительная часть его влияния нематериальна: сами его действия задают тон, формируют стандарты, определяют ценности и подают сигнал организации.
Полномочия	Авторитет
Глава компании обладает формальной властью, подкрепленной его компетенциями и опытом.	Его влияние также определяется легитимностью этой власти, а она зависит от личности и умения завоевать доверие демонстрацией своих ценностей, справедливостью и искренней привязанностью  к компании.

Во-первых, лидер напрямую влияет на решение задач компании — он контролирует ее работу и проводит личные встречи. Однако из-за нехватки времени и знаний его влияние по многим вопросам будет косвенным. Успешный руководитель, не снимая с себя ответственности, по сути, выполняет работу чужими руками: внедренные им ­стратегия, культура и процессы обеспечивают единство подходов в организации. Гендиректор должен уметь сочетать прямое и косвенное влияние.

Во-вторых, б?льшая часть работы главы компании предполагает взаимодействие с людьми и решение задач внутри организации. И в то же время ему приходится общаться с огромным количеством внешних сторон, чтобы оказывать на них влияние и представлять организацию в мире. Гендиректор обязан увязывать внутреннее и внешнее влияние, учитывая взгляды извне в работе компании и транслируя ценности фирмы внешним стейкхолдерам.

В-третьих, работа руководителя во многом проактивна: он предвидит проблемы, обобщает факты, анализирует данные, принимает дальновидные решения. Он же формирует повестку компании. Но не менее важная сторона работы директора — реагирование на внезапные, незапланированные события и проблемы. Его выбор тактики, личное участие или неучастие в происходящем могут иметь серьезные последствия и внутри организации, и вне ее. Такие решения определяют судьбу компании — и ее лидера.

В-четвертых, хотя у гендиректора благодаря его должности и доступу к ресурсам есть множество возможностей, их использование сопряжено с целым рядом ограничений. Он не может накладывать вето на все предлагаемые ему решения, не вправе реформировать компанию, не заручившись поддержкой топ-менеджеров и совета директоров. Чтобы провести в жизнь изменения, руководитель должен определить группу людей, которые смогут это сделать, и убедить их лидера. Гендиректору нужно постоянно искать баланс между смелым использованием ресурсов и соблюдением ограничений и интересов — иначе он столкнется с серь­езным сопротивлением.

В-пятых, хотя глава компании постоянно влияет на материальные решения — определяет приоритеты, распоряжается бюджетом, отбирает кадры, — значительная часть его действий носит символический характер. Люди склонны воспринимать все поступки босса как особо значимые. Все, что делает (и чего не делает) лидер — как одевается, какую машину водит, где паркуется, что ест, с кем и как говорит, — служит сигналом для компании и внешних лиц. Каждый его шаг говорит о том, что важно для организации, как в ней можно себя вести, во что она верит и что ценит. Символическое влияние лидера может оказаться даже более значимым, чем его реальные усилия.

В-шестых, у гендиректора есть официальные полномочия, которые он реализует разными способами. Но формальной власти — и даже компетентности и продуктивности — недостаточно для успеха. Эффективные руководители стремятся подкрепить их авторитетом. Легитимизация власти — это укрепление веры подчиненных в босса как в человека и лидера. Авторитет можно приобрести разными способами, в том числе демонстрируя свои ценности, этичное поведение, справедливость и искреннюю ­привязанность к ­компании и коллективу. Легитимная власть мотивирует людей, побуждая их выходить далеко за пределы простого выполнения поручений и достигать значительных успехов. В конечном счете распределение времени главы компании не сводится к расписанию встреч и процессам принятия решений. Оно отражает широкий спектр способов взаимодействия гендиректора с организацией и сотрудниками.

Управляя своим влиянием, лидеры часто недооценивают значение его косвенных, нематериальных, психологических аспектов, тем самым упуская мощнейшие рычаги изменений.

Роль гендиректора в истории

В помощь лидерам создано бесчисленное множество концепций, инструментов и методик. Однако наше исследование, посвященное тому, на что тратят время главы крупных и сложных организаций, по-новому осветило вопрос сущности лидерства, его составных частей и аспектов. Быть гендиректором — особенно успешным — очень сложно.

В этой роли любой человек неизбежно влияет (хорошо или плохо) на сотрудников и клиентов, на жителей района, рынки, развитие экономики и даже общества. В наши дни масштабы и объемы связанной с этой должностью работы продолжают расти, сложность организаций увеличивается, технологии развиваются все быстрее, конкуренция усиливается, ответственность расширяется — и все это усложняет работу гендиректора. Идеи, представленные в нашей статье, призваны помочь нынешним и будущим лидерам, несущим эту огромную ответственность, лучше понять смысл своей деятельности и научиться эффективнее использовать ­время.

Об авторах. Майкл Портер (Michael E. Porter) — профессор Гарвардского университета, работает в Гарвардской школе бизнеса. Нитин Нория (Nitin Nohria) — декан Гарвардской школы бизнеса.