i. Проблемы роста
Sila Sveta, которую основал предприниматель
Среди операционных проблем, которые испытывал проект во время масштабирования, предприниматель называет неэффективность использования ресурсов. При трансформации в большую компанию часть сотрудников начала систематически перерабатывать, в то время когда другие постоянно оказывались недозагружены. Некоторые при этом — еще и недооценены.
«Наши процессы были рассчитаны на небольшой проект, но не подходили под большую компанию, и, как следствие, мы столкнулись с плохой синхронизацией между руководителями подразделений. Они не могли обеспечить нужную степень контроля происходящего, и порой случались нелепые ошибки. Например, в какой-то момент мы выяснили, что один из масштабных и дорогих проектов уже был в активной стадии реализации, а договор с клиентом подписан все еще не был», — вспоминает Ус.
На деле чем быстрее растет организация, тем хуже руководители понимают связь между ее подразделениями, что приводит к рассинхронизации разных отделов и общей потере управляемости. Компания перестает быть машиной, которая действует по инструкции оператора, и превращается в систему, чьи действия сложно спрогнозировать.
Профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО
«Можно не замечать другие мультипликаторы, списывать их на статистическую ошибку или видеть, что бизнес-процессы идут чуть хуже и медленнее, но когда начинаются потери в ресурсах, это видно сразу. Когда тебе говорят, что в кассе нет денег или не хватает какого-то товара, не приходят клиенты или недостаточно рабочих на стройплощадке, — значит, что-то идет не так. Это такой вид сигналов, которые очень сложно игнорировать», — поясняет Тильдиков.
По мнению профессора, способом борьбы с подобными кризисами является грамотная система распознавания тревожных сигналов на ранних стадиях. Вне зависимости от бизнеса предприниматель должен еще на подготовительном этапе учесть разные риски: какой месяц убытков должен стать последним, какой процент падения продаж или оборота будет критическим для радикальных перемен? И чем более подробно расписаны возможные негативные сценарии, тем больше шансов отследить проблему до того, как она станет драматически большой.
Александр Тильдиков — про правильный рост компании
«Есть «мусорный» рост?и есть устойчивый рост. Надо их очень четко разделять»
Хорошим примером можно назвать сеть «ВкусВилл» Андрея Кривенко, который еще на этапе реформации и ребрендинга магазинов «Избенка» сформулировал правила закрытия неэффективных точек. С того момента компания принимает решение в течение одного-двух месяцев после открытия, рассказывает управляющая отделом развития «ВкусВилла»
«Наш ассортимент на 85% состоит из ультрафреш-продукции, поэтому при низких выручках точки мы получаем большую долю списаний. Кроме того, во всех новых магазинах в целом выше расходы, поэтому мы стараемся как можно скорее закрывать нерентабельные точки, чтобы не тратить на них время и деньги», — поясняет Татьяна Ким.
Говоря об ошибках планирования или нехватке ресурсов во время роста, Татьяна Ким вспоминает опыт открытия магазинов сети в Казани: в 2019 году «ВкусВилл» открыл сразу восемь точек в этом городе. Используя привычную для Москвы модель, ретейлер выбрал для своих магазинов локации в центре, вблизи станций метро и в заселенных ЖК. Однако компания столкнулась с рядом неожиданных для себя проблем.
Во-первых, команда быстро выяснила, что жители Татарстана предпочитают халяльную продукцию, тогда как ассортимент «ВкусВилла» был подобран без учета этой особенности. А во-вторых — половина новых магазинов не привлекала нужного трафика.
Чтобы завоевать лояльность покупателей, ретейлер впервые адаптировал свой ассортимент и добавил специальную халяльную полку. Убыточные же точки пришлось закрыть: когда Татьяна Ким приехала в Казань, чтобы разобраться, в чем дело, она обратила внимание, что метро в городе не так популярно, как в Москве или Петербурге. Закрыв четыре магазина, команда «ВкусВилла» пересмотрела логику выбора площадок под будущие точки в Казани. Новый подход сработал и за несколько лет там было открыто порядка 20 объектов.
«Я сразу увидела, что даже в час пик в подземке совсем немного людей — в Казани нет пробок, недорогое такси и в результате все пользуются наземным транспортом. Мы довольно быстро закрыли четыре магазина, расположенных около метро, и пересмотрели логику выбора площадок под будущие точки. Это сработало, сейчас у нас там около 20 магазинов», — рассказывает Татьяна Ким.
Ii. Эффективная стратегия
Предприниматели часто опасаются, что потраченное на анализ вариантов время означает упущенную прибыль. А принятые сразу стратегические решения помешают отвечать на вызовы в будущем.
Концепция, выраженная в цитате Ричарда Брэнсона: «В конце концов вам придется послать все к черту, просто взяться за дело и попытаться преуспеть», может сработать. Но не всегда.
Так, погоня за крупной сделкой, получение которой многие считают успехом, стоила владельцам RewardMe (в числе первых стала использовать геймификацию в розничной офлайн-торговле) бизнеса. Компания уверенно росла и была привлекательна для инвесторов по всем показателям. Однако менеджмент ошибся, сосредоточившись сразу на работе с крупными клиентами. RewardMe заключила сделку на $1,5 млн с большой ресторанной сетью, но не смогла завершить шестимесячный контракт, потому что ей не хватило денежного потока, чтобы удержать специалистов, которые над ним работали. Ресурсов для продолжения работы не было, компания прекратила свою деятельность, приводит пример портал для основателей стартапов Failory.
Александр Тильдиков — про стратегию
«Классическая стратегия никуда не делась. Она просто ограниченно работает»
Сложности управления — создание эффективной стратегии, распределение ресурсов и измерение результатов — естественны в процессе роста компании. По словам директора отдела оценки и экономического анализа ТеДо
«Проблему может усугублять отсутствие выстроенной системы целевых показателей (KPI) для менеджмента и других сотрудников или, например, противоречащие друг другу KPI», — объясняет Антон Виноградов.
Если первые всегда заинтересованы в повышении акционерной стоимости, то вторые чаще преследуют собственные краткосрочные цели или исключительно стараются выполнить KPI, не просчитывая последствия для развития бизнеса в целом.
Во время экспансии на рынок США не избежал этой ошибки и Александр Ус. После долгих переговоров он нанял известного местного специалиста на должность СЕО американского офиса, потратил много денег на зарплату, но через полгода, не получив нужного результата, — уволил. Причина — разные цели владельца бизнеса и управленца.
«За шесть месяцев он так и не смог нас продать. По факту наши внутренние проблемы совпали с ухудшившейся политической ситуацией. Но я считаю это личной неудачей. Человек однозначно профессионал, но он не смог быстро понять ценность бренда и нашего продукта, амбиций и подхода. Был разбалован тем, что на протяжении многих лет ему чаще всего приходилось обрабатывать входящие запросы в американских компаниях. А в нашем случае нужно было заниматься проактивными продажами, по сути, развивать стартап на американском рынке», — рассуждает Ус.
IiI. Источник финансирования
Правильно оцененный денежный поток — залог нормального функционирования компании.
Возможность покупать материалы, платить ренту и зарплату персоналу, покрывать все эксплуатационные расходы — знать, сколько будет поступлений, важно всегда, но в момент роста — особенно. Но где брать деньги на само развитие? Стоит ли развиваться на собственные средства или лучше привлечь инвестиции?
«Общее правило — если можешь обойтись без партнеров, обойдись», — считает Сергей Дашков.
Органическое масштабирование бизнеса может быть вполне успешным, так росли и развивались многие семейные бизнесы, например, компания Mars, бренд Ahmad Tea, приводит пример основатель инвестиционного фонда Joint Journey
Другой путь — привлечение инвестиций. Но найти подходящего партнера и потом вести с ним бизнес может оказаться сложнее, чем жить в браке. Кроме того, что основатель теряет долю в бизнесе, в таких отношениях есть специфические риски, связанные буквально с чем угодно — от смены жизненных приоритетов одной из сторон до попадания в санкционные списки. «Хорошее долгосрочное партнерство, прошедшее проверку временем, — это редкий и бесценный актив. Альтернативой привлечения инвестиций может стать долговое финансирование», — рассуждает Сергей Дашков.
С другой стороны, вместе со стабильностью, независимостью и гибкостью, которые обеспечивает развитие на собственные средства, возникают ограничения в параметрах роста. Собственные средства ограниченны, их может быть недостаточно, чтобы инвестировать в новые проекты или расширять бизнес без привлечения дополнительных инвесторов. Это может существенно замедлять рост компании.
«Освоение новых рынков в концепции “кредит — двукратное увеличение штата и получение пропорционального увеличения заказов” может не сработать из-за изменения внешней среды или экономических условий. Произойдет спад, и придется увольнять всех этих людей или продолжать мучиться, обслуживая кредиты», — подчеркивает Александр Ус.
Сергей Дашков советует быть консерватором при выборе способа финансирования для расширения бизнеса. Инвестор предлагает проделать упражнение: «Это общий совет по планированию бюджета. Сделайте две версии: с максимально пессимистичными оценками параметров внешней среды, таких как цена продукции, объем продаж, курс валют, и с оптимистичными. Итоговый бюджет должен быть между этими двумя сценариями, при этом нужно стараться сузить разрыв между ними».
В начале пути Александр Ус и его партнер Алексей Розов на запуск Sila Sveta заняли в семейном кругу $100 тыс. (и быстро отдали), но с тех пор они предпочитают не брать кредиты на развитие из-за возможного риска не справиться с долговой нагрузкой.
IV. Время вызовов и удержание качества
Еще один вызов, который ждет бизнес во время роста, — это борьба за сохранение качества как товара или услуги, так и процессов, которые приводят к их появлению.
Банк «Точка» обслуживает своих клиентов дистанционно. Запустив онлайн-офис девять лет назад, финтех дифференцировался от конкурентов, отказавшись от скриптов, которыми руководствуются сотрудники обычных служб поддержки клиентов практически в любом бизнесе. «Мы решили делать акцент на человеческом общении, потому что банковский язык усложняет построение контакта. Люди и так не любят обращаться в поддержку, а когда на другом конце провода отвечают непонятным языком, становится только хуже», — рассказывает Customer Service Officer (CSO) «Точки»
Например, сотрудников удаленных офисов компании учили говорить «деньги» вместо «денежные средства», одновременно погружая в специфику продуктов и услуг. Шилин говорит, что они не нанимают тех, кто уже работал в службе поддержки банков, потому что «Точке» важнее клиентоориентированность и эмпатия, а не hard skills. Банковская сфера сложная, но обучить ее азам проще, чем сделать клерка эмпатичным.
«Эмпатия — один из главных принципов, на котором мы строим взаимодействие с клиентами», — поясняет Антон Шилин.
Такой подход при построении служб поддержки стоит «Точке» в два раза дороже, но обеспечивает больше гибкости и отличает финтех от конкурентов. Например, сейчас в чате «Точки» можно записывать голосовые сообщения, а скоро там появятся популярные в Telegram «кружочки» — задать свой вопрос можно будет, сняв короткое видео. Представить, что эти опции могли бы работать по скриптам, довольно трудно.
Антон Шилин — про идеальную команду для масштабирования
«Люди в команде должны быть сильнее тебя и разбираться во всех направлениях лучше»
Антон Шилин не согласен, что главная проблема — это поддержание качества обслуживания. «Поддерживать можно год-два-три, а потом тебя все обгонят. Нужно постоянно инвестировать в изменения и развитие новых подходов», — поясняет он.
Когда растет клиентская база, не получится удержать качество, только увеличив число сотрудников онлайн-офиса. Для «Точки» это неактуально еще и потому, что рынок труда во многих городах просмотрен по два-три раза: из-за высоких требований к персоналу резко увеличить штат сотрудников не получится.
«Точке» нужны изменения, чтобы иначе строить процессы при масштабировании сервисов. «Трансформация и рост — это увеличение не только клиентской базы, но и ассортимента банковских продуктов. Сотрудникам приходится учиться разбираться в них, а также в бухгалтерии и настройках терминалов», — рассказывает Антон Шилин.
Сеть «ВкусВилл» сталкивается со снижением качества клиентского сервиса, но не в отдаленных регионах, а, наоборот, в некоторых московских магазинах. Татьяна Ким называет ситуацию не драматической и связывает это с высоким темпом открытий и образованностью покупателей: «Люди часто знают ассортимент и наши ценности лучше, чем некоторые продавцы. Но в этом случае они нам активно пишут в соцсетях или на сайте, и тогда мы разбираемся, проводим дополнительные тренинги. Кроме того, мы открываем до трех новых точек в день, и иногда просто не успеваем обучить каждого нового сотрудника, поэтому продолжаем работу с ним уже в процессе».
При масштабировании проекта удерживать и развивать качество бизнес-процессов труднее, чем качество продукта или услуги, считает Александр Тильдиков.
И в этот момент нужно задуматься: если есть возможность быстро и без ущерба для потребителей подтянуть качество процессов, то рост замедлять не стоит. В обратном случае может быть полезно остановиться и изменить важные для создания продукта процессы. Это повысит шансы на рост с новыми силами в будущем.
Все, кто когда-либо справлялся с кризисом любого рода, знают, что сначала есть ограниченный объем информации, она может быть верной, а может и не быть. Но ждать нельзя, необходимо действовать.
«Работа с новыми людьми и рынками приводит к меньшей управляемости», — объясняет Александр Тильдиков.
В этот момент качество сервиса, в частности оказываемой клиентам поддержки, неизбежно падает. Когда было объявлено о первых санкциях в отношении российских банков и компаний в 2022 году, время ожидания соединения с сотрудником «Точки» доходило до трех часов. В банке приняли непопулярное решение на время отключить звонки, перенаправив запросы в чат, где всегда можно дождаться ответа. «Когда такое происходит, невозможно решить проблему, набрав больше людей. Поэтому мы маршрутизировали самые частые вопросы. А впоследствии пришли к тому, что на бинарные вопросы (предполагают ответ «да» или «нет», — прим. ред.) давали автоматический ответ. Если же нужен сложный ответ или клиенту важен диалог, его можно получить в чате. Так мы разгрузили операторов и смогли ответить всем. Решили, что и там и там заставлять ждать плохо», — рассказывает Антон Шилин.
В этой ситуации «Точка» использовала не новейшие технологии, а широко распространенные — те, к которым привыкли клиенты. Куда важнее было сохранить контроль над процессами.
Так и владельцу бизнеса особенно важно успевать следить за процессами в фазу бурного роста или во время кризисов. Смотреть за расходом ресурсов, синхронизацией ключевых сотрудников, качеством продукта и клиентского сервиса, правильно оценивать реальные возможности проекта и сохранять гибкость, позволяющую адаптироваться к кризисам и форс-мажорам. Но в равной степени необходима и правильная стратегия, ведь планирование даже самых негативных сценариев, работа с командой и новыми технологиями позволят минимизировать риски и избежать многих ошибок.
справиться с кризисами роста?
Подпишитесь на нашу рассылку и получите чек-лист в ответном письме. Бонусом мы будем сообщать о выходе следующих материалов, чтобы вы не пропустили новые интересные темы и советы от экспертов. А по завершении проекта — отправим фреймворк для проведения стратсессии на тему масштабирования компании.
Нажимая на кнопку «Получить чек-лист», вы соглашаетесь с получением информационных и рекламных материалов от «Больших Идей» (ООО «Бизнес Инсайт Медиа») и АО «Точка» (ИНН: 9705120864)