Культура — часто неписаный закон, который определяет поведение сотрудников компании: что в ней поощряется и запрещается, что допустимо, а что нет. Когда культурные нормы совпадают с личными ценностями, стимулами и потребностями людей, это способствует выбросу энергии для достижения целей и ведет компанию к процветанию.

Корпоративная культура — это система взаимоотношений, правил и порядков между сотрудниками в организации. Даже если вы считаете, что у вас в компании ее нет, — это не так. Разговоры за обедом или в чатах, подарки на дни рождения или их отсутствие, определенный дресс-код — это и есть проявления корпоративной культуры, просто она может быть неконтролируемой и хаотичной. Лучше еще на этапе запуска проекта или формирования команды создать «околокультурное ядро», то есть свод принципов и ценностей, а также составить портрет человека, которого хочешь видеть в компании, объясняет коуч холакратии в банке «Точка» Дарья Боровикова.

Обычно попытки выстроить корпоративную культуру проваливаются по трем причинам, говорит сооснователь сервиса Facancy и «Лаборатории карьеры Алены Владимирской» Алена Владимирская: «Первое — руководители транслируют наносные принципы, которые не нужны и непонятны компании. Второе — до сотрудников не доносят их важность. И третье — принципы постоянно нарушаются, в том числе руководством».

Когда проект манифестирует систему взаимоотношений среди сотрудников и клиентов, кроме слов, придется приложить некоторые усилия, соглашается Дарья Боровикова. Например, после того как «Точка» заявила о том, что они — банк без бюрократии, им пришлось пересмотреть ряд своих процессов, а при создании чего-либо нового — всегда стараться соответствовать этому принципу и снизить число согласований.

Какие ценности должны лежать в основе корпоративной культуры? Николай Поляков считает, что лучшие результаты достигаются путем обмена опытом и участия, а не соревновательности.

Речь о ситуации, когда лидером в команде становится самый властный и авторитарный руководитель, который забирает себе максимум полномочий и вынуждает остальных следовать за собой.

При «красном» стиле управления среди сотрудников неизбежно будут натянутые отношения, добавляет Боровикова. А проявление слабости руководителем вообще может навредить ему — конкурирующие с ним коллеги обязательно воспользуются уязвимостью и попробуют избавиться от него.

По словам Полякова, эффективнее работает модель, при которой с коллегами выстроены бесконфликтные, дружеские отношения. «Мы сколотили очень сильную команду топ-менеджмента. Это команда не просто профессионалов, но единомышленников, близких и небезразличных друг другу людей, которые постоянно готовы прийти на помощь, заботятся друг о друге. Когда новые люди приходят в компанию, они приходят в латах, строят из себя мачо, но когда понимают, что опасности нет, что их окружают коллеги-друзья, защита сбрасывается и сотрудник становится эффективнее в огромное количество раз. Чтобы осуществить этот переход, мы прошли достаточно большое количество корпоративных тренингов, работали с коучами», — рассказывает Поляков.

В 2018—2019 годах SOKOLOV был производственно-оптовым холдингом, и расти дальше компании было сложно, потому что ее доля рынка в этом сегменте к тому моменту близилась к максимальной. Тогда было принято решение развивать новые направления — в частности, запускать собственный ритейл, продавать франшизу и вставать на маркетплейсы. В период бурного роста перед владельцами компании была важная задача — создать среду, в которой топ-менеджеры не будут конкурировать друг с другом, замечает Поляков.

Сооснователь и генеральный директор маркетплейса Flowwow Вячеслав Богдан отмечает, что помимо перечисленного важно культивировать в сотрудниках инициативность, учить их не бояться совершать ошибки и адекватно оценивать свои возможности. 

По мере роста бизнеса и размера команды основатели компании становятся физически не способны контролировать все процессы, поэтому важно будить и поощрять инициативу сотрудников, особенно когда речь идет о широком масштабировании компании — например, на зарубежные рынки.

«За прошлый год мы выросли по выручке в сравнении с позапрошлым примерно в два раза. Из-за того что Flowwow практически все время своего существования бурно растет, у нас сформировалась внутренняя предпринимательская культура. Не в плане запуска новых продуктов, а в плане проявления инициативы. Когда члены команды видят проблему, они без какого-либо внешнего воздействия, самостоятельно собираются и решают ее. И это просто невероятная штука. Мне кажется, в каждой здоровой команде и бизнесе должно быть именно так», — говорит Вячеслав Богдан.

Чтобы сотрудник не боялся проявлять самостоятельность и предлагать решения проблемы без напоминания руководителя, важно донести до него мысль о том, что ошибки — это часть рабочего процесса.

«Что такое культура ошибок, которую мы прививаем? Это, например, когда член команды что-то делает и у него не получается, но его за это не наказывают. Ему говорят: «Ты молодец, что это сделал, а теперь извлеки отсюда опыт и в следующий раз сделай иначе». Это формирует у сотрудников ощущение, что они могут работать и предлагать новое без оглядки на то, что их накажут или назовут тупыми. А вот если ошибка будет повторяться, это уже немного другой разговор», — объясняет Богдан.

«Я могу прямо сказать своему руководителю из топ-команды, что он перестал справляться либо что он может перестать справляться на горизонте года-полутора, и спросить: «Что ты думаешь по поводу того, чтобы взять кого-то в помощь или найти более сильного человека, чтобы этот переход состоялся без кризиса?» Я всегда говорю об этом открыто. Были и обратные ситуации, например, когда один из DevOps-инженеров сказал, что уперся в потолок и для решения конкретной задачи его ресурсов уже не хватает. Вместе с HR он составил вакансию и техническое задание, и на эту позицию в команду пришел более сильный человек, и это абсолютно нормально», — объясняет Богдан.

Gartner предлагает компаниям активнее использовать в опросах открытые вопросы и обязательно показывать руководству нецензурированные отзывы. Такая обратная связь — самая полезная и помогает видеть реальную картину взаимоотношений внутри компании. Кроме того, далеко не все сотрудники понимают и разделяют устремления своих лидеров.

В «Точке» проблему с целями решили просто — сотрудники ставят их себе самостоятельно, рассказывает Боровикова. «Мы создали систему целеполагания, которая позволяет команде сохранить общий вектор развития, а отдельным сотрудникам — задействовать их функционал. Плюс цель должна быть пусть и очень амбициозна, но реальна. И это оказалось очень действенное решение», — констатирует она.

В структуре быстрорастущей компании нет ничего стабильного — она постоянно вынуждена эволюционировать и перестраиваться, рассказывает основатель «Алгоритмики» Андрей Лобанов. «Люди, которые так не умеют и хотят стабильности, будут отваливаться, и, наоборот, к тебе придут те, кто получает от этого удовольствие и кайф. При кратном росте меняется все вокруг, потому что требуются другие процессы и подходы — вот ты работаешь в 20 городах России, а вот у тебя уже есть клиенты, которые не говорят на русском. А потом я прихожу в офис и говорю кому-то, что надо что-то сделать, а он мне отвечает: «А ты вообще кто?» В смысле — кто я! Я же основатель!» — смеется Лобанов.

Чтобы сохранить культуру при масштабировании, Дарья Боровикова советует ставить на первый план смыслы и заявленные ценности, а не процессы. Инструментарий и подход могут меняться в зависимости от ситуаций, а в кризисные моменты что-то вообще может ломаться, но при правильно сформулированных принципах даже новые команды будут действовать гораздо более слаженно, считает она.

Отбор кандидатов — один из важных аспектов, на который точно стоит обращать внимание при экспансии, говорит сооснователь и партнер консалтинговой компании One Story Ольга Сумишевская. «Человек обязательно должен соответствовать ценностям проекта. Если совпадения нет, то даже если это суперзвезда, такого сотрудника нанимать не стоит. Если по ценностям все ок, хард- и софт-скиллы нарабатываются. Мы нанимаем сотрудников по гибкой системе, то есть сначала привлекаем людей на работу с почасовой оплатой, делаем вместе проекты, притираемся друг к другу, наблюдаем и только после этого рассматриваем человека в найм», — уточняет эксперт.

«Такой внимательный отбор позволяет снизить риски того, что новые сотрудники будут нарушать наши ценности и размывать своими действиями культуру. Если мы все же видим, что кто-то нарушает эти принципы, пусть даже CEO, ему обязательно об этом скажут и попробуют разобраться — в чем дело? Возможно, проблема в процессе, а не в человеке», — рассуждает Боровикова.

При масштабировании многие компании сталкиваются с необходимостью найма специалистов в отдаленных регионах или даже на зарубежных рынках. Как сохранить культуру в этом случае? Первое, на что обращает внимание Алена Владимирская, — процесс найма сотрудников за рубежом намного медленнее, чем в России: кандидат попросит больше времени на то, чтобы узнать о компании и фаундерах, сделать тестовое задание, будет дольше принимать решение и прочее. Второе — зарубежные кандидаты уделяют большое внимание не только уровню оплаты, но и социальному пакету, который предлагает компания. Третье — они неохотно устраиваются в ноунейм-компании или стартапы, потому что больше озабочены профессиональной репутацией и ростом капитализации как специалиста.

При найме сотрудников на зарубежных рынках в первую очередь надо обращать внимание на местное трудовое законодательство, а также культурные и религиозные особенности, то есть учитывать, нужно ли сотрудникам время для молитв, сна, в каком графике они могут работать и так далее, добавляет Ольга Сумишевская. «Это существенно влияет на метод ведения бизнеса и степень детализации задач и контроля. Например, я сталкивалась с ситуациями, когда из-за культурных особенностей сотрудникам приходилось прописывать дневной и даже почасовой план задач, потому что иначе не выполнялось вообще ничего», — рассказывает эксперт.

Согласно исследованию McKinsey, многие работодатели ошибочно полагают, что основными причинами увольнения сотрудников становятся стремление иметь более высокую зарплату или выправить баланс между работой и жизнью, а также невозможность работать в более гибком графике. Однако эти факторы оказались вовсе не такими важными, как полагали работодатели, в сравнении с ощущением принадлежности и доверием в команде.