Тысячи сотрудников, один язык: чему учит сильная корпоративная культура и как наказывает слабая?

Что важнее: KPI или атмосфера в команде? Казалось бы, конечно, важен результат. Когда мы слышим выражение «сильная компания», чаще всего думаем о финансовых результатах, количестве клиентов или доле на рынке. Но по-настоящему сильная организация — это сообщество людей, разделяющих одни и те же принципы и идущих к общей цели. За годы работы в международной среде я убедился, что без единого внутреннего языка и понятных всем ориентиров невозможно эффективно управлять тысячами сотрудников, разбросанных по десяткам стран и сотням городов. Поэтому каждый крупный бизнес рано или поздно вынужден задуматься о том, что позволит ему объединить каждого сотрудника — о корпоративной культуре. Я видел, как разная культура либо ускоряет бизнес, либо превращает его в зону турбулентности.

Например, в западной модели управления обычно отсутствует жесткая иерархия, и общение строится на равных, вне зависимости от должности, а решения принимаются коллегиально. Лидер при таком подходе в большей степени выступает наставником и вдохновителем, а не контролером.

С точки зрения принятия решений это выражается в том, что обсуждения различных вопросов проходят при участии экспертов, которые вовлечены в процесс и делятся своим опытом, а значит — помогают находить самое оптимальное решение. С точки зрения общения — в компаниях с западной культурой сотрудники обращаются друг к другу по имени и на «ты», вне зависимости от возраста, должности или положения в организации. Это создает открытую и доверительную атмосферу в команде.

METRO — большая международная компания, где работают порядка 90 000 сотрудников более, чем в 30 странах. Корпоративная культура этого бизнеса складывалась десятилетиями и стала основой, которая объединяет всех коллег, в какой бы стране они ни находились. Сотрудник индийского офиса быстро найдет общий язык с представителем компании из России или Германии. И в этом им помогут пять общих принципов компании, которые служат общим ориентиром. Когда компания проходила большую фазу трансформации четыре года назад, руководители головного офиса сформулировали их таким образом, чтобы объединить людей и создать среду, где они будут ориентироваться на результат, развиваться и помогать друг другу.

Первый принцип — «Опт всегда и везде» — отражает природу METRO как оптовой компании, где все должно быть подчинено идее продуктивности и эффективности, с оптимально выстроенными процессами. Второй — «Рост, скорость, результат» — нацелен на постоянное развитие бизнеса и ежегодное улучшение результатов. Третий — «Основа основ», где основа компании — это сотрудники и клиенты, а основа бизнеса — это закупки и продажи во всех каналах. Четвертый — «Кто хочет, тот может» — вдохновляет на настойчивость и волю к победе, помогает ставить амбициозные цели, не бояться рисков и не опускать руки, когда что-то не получается. И пятый принцип — One METRO — единая компания, командный дух и общие цели.

Но чтобы красивые слова стали чем-то более весомым, важно постоянно транслировать эти идеи сотрудникам: при онбординге, через регулярные тренинги, различные корпоративные мероприятия или каналы внутренней коммуникации.

Основные носители корпоративной культуры — это руководители самых разных уровней, поскольку именно от их поведения и стиля управления зависит атмосфера в командах. Например, чтобы лидер умел направлять, поддерживать и вдохновлять своих подчиненных, он должен развивать собственный эмоциональный интеллект, уметь делегировать, не избегать конфликтов, если они появляются, и быть открытым. Ведь нежелание делиться информацией или объяснять свои решения неизбежно приводит к недоверию и отстраненности команды.

Повышать эффективность процесса управления можно через обучение как начинающих, так и опытных руководителей. Инвестируя в развитие людей, компания закладывает в них нужные ей качества — от лидерского стиля до реакции на кризисные ситуации.

Вот несколько основных советов, которые можно использовать при создании системного обучения в компании:

Стандартизация — ключ к успеху на большом масштабе, но переносить одни и те же принципы на рынки разных стран без адаптации под культурные и территориальные особенности было бы губительно для бизнеса. Так же как McDonald’s адаптирует свое меню и технологические процессы под предпочтения и привычки жителей разных государств, каждая из 30 стран присутствия METRO имеет свои особенности. Например, во Франции и в Италии большая часть клиентов — это сегмент HoReCa, а в Польше, Румынии и Венгрии — владельцы небольших магазинов у дома. И это влияет на устройство всего бизнеса в данных странах.

Даже если говорить только о России, то каждый из регионов имеет свои особенности: сегменты HoReCa в туристическом Санкт-Петербурге и промышленном Ульяновске требуют совершенно разных подходов. А логистика в Ярославле и Иркутске существенно отличается друг от друга из-за климатических условий.

Прежде чем масштабировать новый процесс на весь бизнес, его апробируют в нескольких городах, анализируют результат, вносят необходимые корректировки и только потом применяют на всю сеть. Другой инструмент — системная релокация сотрудников в другие регионы, чтобы они получали новый опыт и привносили свой.

Обмен опытом — сильная сторона международного бизнеса в целом. Обычно в таких компаниях организовано постоянное общение с коллегами из других стран ради обмена лучшими практиками: с помощью международных проектных групп или функциональных сообществ по разным направлениям. Общаясь с представителями разных стран и культур внутри одной организации, люди автоматически начинают мыслить шире национальных рамок и практиковать иностранный язык. В METRO регулярно проходят онлайн-встречи с топ-менеджментом всей компании, где можно напрямую услышать о стратегии и задать вопросы руководству. И хотя прямая коммуникация в последние годы осложнена геополитической обстановкой, российский бизнес остается частью глобального бизнеса.

Некоторые локальные практики оказываются настолько эффективными, что их начинают использовать и в других странах. Например, российский офис одним из первых начал использовать кросс-функциональные команды, объединяющие сотрудников из разных подразделений для решения комплексных задач. Во многих компаниях департаменты работают как «лебедь, рак и щука» из басни Крылова, каждый из которых преследует свои цели. Если же лидеры будут объединять людей из разных подразделений в совместные группы, они смогут избежать этой атомизации — ведь совместная работа помогает синхронизироваться и находить новые, выгодные для бизнеса решения.

С целью укрепления кросс-функциональных связей в METRO Россия также запустили клубы по интересам: сотрудники проявляют инициативу в том, какой хотят видеть корпоративную жизнь, и сами формируют сообщества внутри. Так появилось сообщество любителей бега, книжный клуб, клуб по зооволонтерству и другие. Это дает возможность проявить себя и наладить связи внутри организации.

Ведь любой бизнес проходит свой путь, во время которого он формулирует собственный набор ценностей. Вопрос в том, будет ли этот процесс осознанным и как он будет влиять на показатели бизнеса?

Бывший вице-президент крупной американской авиакомпании Southwest Airlines Лорейн Грабс-Уэст, проработавшая на этом посту 15 лет, в книге «Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines» рассказывает, как особая корпоративная культура помогла перевозчику на протяжении многих лет демонстрировать выдающиеся результаты. Но эта культура создавалась долгие годы и была интегрирована в большинство процессов: от подбора сотрудников, разделяющих ценности компании, до ежедневных ритуалов, укрепляющих командный дух.

Осознав, что культура — это стратегический ресурс, лидер может собрать вокруг себя сильных сотрудников и привлечь клиентов, которые обеспечат стабильное развитие бизнеса. А теперь задайте себе вопрос: насколько вы осознаете силу культуры вашего бизнеса?

Чтобы лучше понять, каким мощным драйвером организационных изменений и роста бизнеса может стать сильная корпоративная культура, стоит обратить внимание на опыт мировых компаний, таких как Southwest Airlines, Netflix или Starbucks. Культура в каждой из этих компаний уникальна, во многом именно благодаря такому подходу они стали лидерами в своих сферах. Принципы работы этих организаций невозможно скопировать, но если изучить их опыт — это поможет понять механизм воздействия культуры на организацию и, в конечном счете, на успех бизнеса.