Многие предприниматели до сих пор не воспринимают культуру общения, прозрачность коммуникаций и доступность информации внутри компании, как эффективные инструменты управления. Банк для предпринимателей и предприятий «Точка» на собственном опыте убедился, что такие инструменты не просто создают бизнесу положительный имидж, а могут существенно повлиять на успех всего проекта. Сегодня клиентская база банка насчитывает более 600 тысяч клиентов, в нем работают около 4,5 тысяч сотрудников, а eNPS (Employee Net Promoter Score — уровень лояльности сотрудников к компании) составляет до 79%, что считается высоким показателем для рынка. Но так было не всегда: в предыдущем проекте команда банка прошла через отзыв лицензии, а также через избыточную бюрократизацию и потерю людей при трансформации корпоративной культуры.

Очень традиционный банк

Предшественник «Точки» — классический «Банк24.ру» с уникальным по тем временам подходом: доступностью 24/7 и внимательным отношением к клиенту. Сегодня сервис и качественное обслуживание в банках кажется нормой, но в 2011–2012 годах это было настоящей редкостью. Так что принципу выстраивать бизнес вокруг клиента мы следовали уже тогда, но в остальном «Банк24.ру» был очень традиционным бизнесом.

С годами процессы в банке усложнялись, и в работе возникало все больше бюрократии, причем не в лучшем смысле. Ведь бюрократия бывает как полезной, когда она помогает снизить риски и обеспечить стабильность, так и вредной — когда процессы усложняются без явной для этого цели.

Представьте ситуацию, когда клиент заметил, что банк по ошибке списал комиссию за транзакцию. В прошлом наши процессы были выстроены таким образом, что на возврат даже небольшой суммы нам требовалось множество согласований, иногда даже с участием СЕО. Да, в крупных компаниях такая структура часто неизбежна, но в какой-то момент мы поняли, что она тормозит работу и мешает взаимодействию между подразделениями.

Начало трансформации

Мы решили, что так больше продолжаться не может, и решили трансформировать корпоративную культуру и процессы. В первую очередь мы изучили опыт бизнесов из других сфер, таких как HoReCa, где особое внимание уделяют качеству обслуживания. Это очень эффективная практика – брать опыт не только у конкурентов и у других команд из своей отрасли, но и из других индустрий. Большую роль сыграл наш визит в компанию Zappos (один из крупнейших в мире онлайн-ритейлеров — прим. «Большие идеи») в США, где была внедрена система холакратии — распределенного самоуправления. Этот подход помогал сотрудникам быстрее принимать решения и улучшать качество сервиса.

Мы были поражены, когда увидели, что операционисты могут самостоятельно принимать решения о возвратах больших сумм. Нас тогда удивило, что сотрудники имели доступ к полным данным о клиентах, в отличие от нашей системы, где каждый видел лишь ограниченный фрагмент информации, но совершенно не представлял полной картины жизни клиента. Это дало нам понимание, как доступность данных внутри компании позволяет улучшить качество обслуживания .

После возвращения мы выстроили такую систему в одном из департаментов, чтобы опробовать ее и постепенно распространить прозрачность и доступность информации по всей компании. Подобный подход становится хорошей стратегией в случае, если нет уверенности в результате, ведь слона нужно есть по кусочкам. Наши усилия дали положительный эффект: улучшилась обратная связь от клиентов, а еще мы заметили, что конкуренты начали проявлять интерес к нашим методам. Но распространить холакратию на всю компанию мы так и не успели: в 2014 году «Банк24.ру» потерял банковскую лицензию по решению Центробанка. Тогда казалось, что это конец.

Однако тот опыт показал нам важность прозрачности и быстрой адаптации культуры организации к меняющемуся миру и требованиям рынка. Мы убедились, что культура и прозрачность внутри компании могут значительно влиять на бизнес. Чтобы выстроить эффективные процессы, мы сфокусировались не на внешнем эффекте, а на поддержке клиентов и на том, как принимаются решения в компании.

В январе 2015 года команда бывшего «Банк24.ру» запустила «Точку» уже с совсем другими правилами — прозрачными процессами и полномочиями сотрудникам принимать решения на местах — неизменным осталась только любовь к клиенту и качество сервиса. Быстрый рост компании, в два раза ежегодно, привел к необходимости пересмотреть подход, и в 2017 году мы распространили открытую культуру и гибкие процессы на всю организацию, сделав их основой для дальнейшего развития и адаптации к рынку.

Сейчас мы крупнейшая в мире компания с таким подходом. Мы внедрили инструменты для принятия решений и обеспечили доступность информации на всех уровнях, чтобы любой сотрудник мог обратиться к коллегам с любой проблемой — как рабочей, так и личной. В 2018 году мы начали использовать принципы прозрачности, доступности и холакратии как основы управления и продолжаем адаптировать оргструктуру под них, при активном участии всех сотрудников.

Транспарентность во всем

Часто к нам обращаются собственники бизнеса которые хотят наладить процессы и корпоративную культуру. Нередко на вопрос, чего они хотят, предприниматели отвечают: чтобы все их сотрудники «были счастливы». На деле же причина обычно более практична: предприниматели хотят добиться повышения гибкости при изменениях рынка, скорости принятия решений, оптимизации устаревших процессов, а также высвобождении времени для руководителей.

Прозрачная культура позволяет не только открыто высказываться, когда что-то идет не так, но и легче находить решения в общении между командами. Однако крайне важно понимать, зачем вашей компании открытость. От этого зависит стратегия внедрения инструмента: что именно делать, как строить коммуникации и какие шаги предпринимать. Открытость, как ни странно, часто используют только для того, чтобы люди более свободно общались друг с другом. В то же время открытость может быть способом принимать решения, частью контура бизнеса или частью корпоративной культуры.

Что открыто у нас в «Точке»? Все рабочие встречи, метрики, бэклоги задач и проекты. Основная структурная единица — это роль, где ответственность закреплена за зоной компетенций и людьми, работающими на этой роли, а не на руководителе. Например, если предприниматель совершил платеж, но не обратил внимания на условия вывода денег, то специалист команды общения с клиентами сам принимает решение о возврате ему комиссии, не дожидаясь согласования с лидером. Такой подход помогает нам постоянно получать новую экспертизу, учит доверять друг другу, открыто делиться проблемами и брать на себя ответственность за решения.

Мы открыто делимся друг с другом метриками, отражающими как успехи, так и неудачи. Так, к метрикам относятся такие показатели, как число клиентов, которые решили свой вопрос, обратившись в поддержку, уровень NPS, но также и данные о потерях, рисках и времени простоя сервисов. Цели каждой команды также остаются прозрачными для всех.

Отсутствие классической иерархии

Еще один инструмент, который близок одной из наших ценностей — «все зависит от нас». Заметив, что что-то идет не по плану, что какой-то процесс может работать лучше, что на старте мы давали клиентам или партнерам другое обещание, или придумав новую идею, каждый сотрудник должен вынести это «наружу». Иногда сотрудники в компаниях не замечают проблем или предпочитают не выносить их на обсуждение, считая, что это их не касается. Другие готовы разобраться с ситуацией сами.

В «Точке» есть специальный свод правил, который мы называем «Конституцией» и в котором прописано, что замеченные проблемы фиксируются в системе. Это помогает компании решать многие вопросы на ранних этапах.

Для решения предусмотрен прямой путь: сотрудник, минуя иерархию, может обратиться к любому, кто готов помочь. Если проблема касается другой команды и не решается напрямую, можно обратиться к «представителю круга» — роли, отвечающей за разрешение подобных ситуаций. Представителя на три месяца или полгода, в зависимости от особенностей круга, выбирает команда, а не назначает руководство. Тот факт, что это не руководитель, помогает избежать давления и обеспечивает неформальное доверие при обсуждении проблемы.

Холакратия, как система управления, и культура прозрачности, страхуют нас от искушения приукрашать действительность — у нас есть инструменты, которые помогают увидеть сухие факты и реальную динамику в большинстве процессов. Но даже несмотря на то, что мы выстраивали проходили трансформацию плавно и бережно по отношению к сотрудникам, к сожалению, такая система подошла не всем, поэтому в результате перехода нас покинуло около 2,5% сотрудников. В основном это были люди, склонные замыкать информацию на себе и создавать «узкие горлышки» в процессах.

А еще система холакратии имеет интересный эффект: сразу становится видно, кто действительно работает, а кто лишь имитирует активность. Люди, выполняющие свою работу системно и с хорошими результатами, становятся новыми звездочками, а те кто только создает имитацию бурной деятельности, быстро теряют доверие. Например, на регулярной встрече по синхронизации команды можно услышать вопрос о конкретных шагах, которые были предприняты: «Какие изменения по проекту произошли за время с последней встречи?», — а не «Расскажи о своем проекте?». Если на нескольких встречах подряд не будет изменений — это становится заметно. Значит, возможно, есть проблема, которую можно разобрать и решить.

Честный фидбэк

Для отслеживания задач мы используем софт Holaspirit. С его помощью мы распределяем роли, а также ведем трекинг проектов. Например, если обнаружена ошибка, я могу сразу определить команду и нужного специалиста, чтобы устранить проблему. Но команды также могут использовать другие трекеры для своих проектов, если они соответствуют требованиям безопасности.

В «Точке» также принято сразу давать обратную связь по поводу совместной работы — критика это или похвала. Например, нормально сказать: «Ты обещал ответить вчера, но написал сегодня — из-за этого мне сложно планировать свой день» или «Как же классно ты работал на этом проекте!» Чтобы обратная связь была регулярной и системной, мы также используем оценку «360 градусов» — проводим опросы для нее не реже, чем раз в полгода.

Сотрудники оценивают свои результаты и работу коллег по разным критериям, дают друг другу обратную связь, что помогает видеть общую картину настроений и процессов в команде. Потом сотрудники используют результаты опросов, чтобы улучшать условия работы и процессы.

Изначально такие опросы были анонимными. Со временем мы перешли к открытым отзывам, поскольку анонимность порой позволяла лишь выплескивать негатив, не давая конкретики для действий. Теперь сотрудник может запросить анонимный отзыв, но имеет право его не учитывать, если тот не содержит конструктивных рекомендаций.

Каждый человек в «Точке» может подойти к коллеге с вопросом по выполнению обязательств роли, чтобы вовремя решать любые напряжения. Под этим словом в холакратии понимают любую ситуацию, на которую стоит обратить внимание. Это требует практики: мы регулярно проводим тренинги по открытой коммуникации и корректной обратной связи, используя различные инструменты, от классического «принципа бутерброда» до медиации и фасилитации. В нашей компании каждый может обратиться за поддержкой к любому сотруднику, в том числе из другой команды, например, если нужна помощь в проведении медиации или организации ретроспективы. Так, если у разных команд возникнет ситуация, требующая стороннего взгляда, они могут попросить меня помочь с налаживанием диалога, даже если это не моя прямая обязанность. Аналогично, я могу обратиться к коллегам из другой команды за поддержкой в проведении встречи со сложной структурой или если есть большая вероятность не достигнуть желаемого результата за отведенное время.

С помощью этой практики мы эффективнее распределяем ресурсы и можем смотреть на процессы с разных углов, к тому же она помогает наладить отношения между командами. 

В результате культура доверия в компании сильно выросла. И даже если возникают споры, то мы точно знаем, что никто не хочет причинить компании или другим сотрудникам вред, не затаивает обиду и занимается интригами.

Вводить холакратию в своей компании или нет, решать только вам, но важно определить — готовы ли вы к такой системе управления? Часто бывает, что сотрудники, не привыкшие к свободе и экспериментам, просто не могут справиться с новыми условиями. В том же Zappos после перехода некоторые работники жаловались , что атмосфера компании стала напоминать «неконтролируемый хаос». А неудачный переход к новой системе управления чреват последствиями — если в компании внедряют новые методики, а затем отказываются от них, это изнуряет всю команду. Тем не менее, если аккуратно организовать переход, отказ от традиционной модели в пользу холакратии — это действенный способ решить проблемы с коммуникацией, прозрачностью, скоростью принятия решений.