Пять мифов о корпоративной культуре

Все мы наслышаны о компаниях, построивших успешный бизнес и ставших лидерами в своей отрасли благодаря сильной корпоративной культуре. С момента основания Apple была компанией, задающей тренды в сфере высоких технологий. Во многом это стало возможным благодаря культуре, представляющей собой микс смелых инноваций, дизайнерского мышления и постоянного стремления к совершенству.

Southwest Airlines сделала ставку на благополучие команды, провозгласив, что сотрудники, о которых заботятся должным образом, добиваются лучших результатов и обеспечивают наивысшее качество сервиса. В результате некогда местечковая авиакомпания смогла превратиться в одного из мировых игроков на рынке пассажирских авиаперевозок и завоевать армию лояльных клиентов.

Культура Disney базируется на семейных ценностях, стремлении к совершенству и желании создавать позитивный опыт как для сотрудников, так и для гостей. Благодаря этому в компании возникла уникальная среда, в которой поощряются творчество и сотрудничество. Все это помогло Disney стать одной из важнейших компаний развлекательной индустрии.

Такие истории успеха никого не оставляют равнодушным. Все как мантру повторяют набившую оскомину фразу Питера Друкера о том, что «культура ест стратегию на завтрак», и пытаются понять, что, помимо нескончаемых разговоров о важном, с культурой можно сделать на практике.

И вот уже от очередного СЕО очередной компании в HR или внешним консультантам летит запрос усилить (улучшить, возродить, изменить — нужное подчеркнуть) корпоративную культуру компании. При этом непреодолимое желание закатать рукава и как следует поработать над культурой организации зачастую сопровождается устойчивыми мифами. Давайте разберем некоторые из них.

Именно такую фразу нередко можно услышать от генерального директора или собственника бизнеса. В эту когнитивную ловушку легко попасть, потому что в любой организации, хотим мы этого или нет, уже существует определенная культура. Она начинает складываться с первого дня существования бизнеса и эволюционирует в зависимости от того, как развивается бизнес, какие процессы происходят в организации, предпринимаются ли какие-то попытки осознанно влиять на формирование культуры компании или она складывается стихийно.

При этом ни СЕО, ни топ-менеджмент не могут ответить на этот вопрос хотя бы потому, что их мнение не репрезентативно. А в силу своего положения и роли смотрят на компанию под очень специфическим углом.

Кроме каких-то явных атрибутов (символика компании, общепринятые нормы, сложившиеся традиции и ритуалы), корпоративная культура проявляется в двух элементах. Первое — это то, как в компании принимаются решения: как стратегические, так и тактические, связанные с ежедневной поддержкой и развитием бизнеса. Второе — то, как происходит взаимодействие людей в организации: как менеджеры общаются со своими подчиненными, сотрудники со своими коллегами и руководством, как люди ведут себя на рабочих совещаниях и о чем говорят в курилках и кофе-зонах.

Чтобы понять и продиагностировать сложившуюся культуру компании, имеет смысл провести полноценное исследование. Оно должно включать опросы, фокус-группы, глубинные интервью с сотрудниками разных уровней и с разным опытом работы в компании — от линейного персонала до менеджеров разных подразделений. Такой подход поможет увидеть реальную картину, а не фантазии отдельных (хоть и очень важных) персон на тему: «А какая же у нас все-таки корпоративная культура?».

Почему это важно? «Никакой ветер не будет попутным, если не знаешь, куда плыть», — говорил великий философ Луций Сенека. Только понимая текущую ситуацию, можно определить, куда вы хотите и можете двигаться дальше.

Вопрос трансформации культуры можно сравнить с решением изменить какие-то черты своего характера. Чтобы добиться перемен, сначала нужно честно признаться себе в том, какой ты есть, чтобы понять, в какую сторону развиваться, на какие свои качества можно опираться, а что стоит попробовать изменить.

Иногда у топ-менеджмента возникает соблазн радикально изменить культуру организации. Ну кому в наши дни не захочется объявить свою компанию смелой и инновационной?! Проблема в том, что если в реальности наилучшие показатели работы демонстрируют консервативные и осторожные сотрудники, организация иерархична, а бюджеты на новые технологии смехотворно малы, то такая компания может называться как угодно, но только не смелой и не инновационной. Настойчивое декларирование обратного может привести только к диссонансу в головах сотрудников.

Последствия этого могут быть драматичными: в 2016 году национальный банк США Wells Fargo оказался в центре скандала после того, как выяснилось, что его сотрудники открыли миллионы фальшивых счетов без ведома клиентов, чтобы выполнить планы по кросс-продажам. Главная мантра генерального директора банка Джона Стампфа, возглавлявшего Wells Fargo с 2007 по 2016 год, была проста: восемь (продуктов на одного клиента) — это здорово (Eight is great). Такой девиз и завышенные KPI привели к тому, что под давлением руководителей сотрудники банка на протяжении многих лет открывали счета, кредитные карты или подключали онлайн-банкинг без согласия клиента. При этом за каждую махинацию они получали бонус, а корпоративная культура становилась еще жестче.

Скандал стоил банку $185 млн штрафов на старте, а в итоге привел к гражданским и уголовным искам на несколько миллиардов, отставке CEO, ограничениям со стороны ФРС и краху доверия со стороны клиентов, сотрудников и инвесторов.

Изменение культуры — очень тонкий момент. Культуру невозможно провозгласить — можно лишь аккуратно и постепенно пытаться ее менять, основываясь на том, какая культура существует в компании сегодня.

Любая организация — это живой организм, и культура — это ее характер. А характер, как мы знаем, очень сложно менять. Как никто из нас, будучи интровертом, не может в одночасье стать экстравертом (и наоборот), так и компания не может изменить свою организационную культуру по щелчку пальцев СЕО. Интроверт может развивать свои коммуникативные способности, социализироваться, больше общаться с другими людьми, учиться выступать публично. Это поможет ему овладеть определенными экстравертными приемами, но экстравертом при этом он стать не сможет.

На практике это означает, что декларируемая культура компании на 95% должна состоять из уже сложившегося в организации культурного кода и еще на 5% может включать какие-то новые элементы, которые хотелось бы видеть в будущем. При этом надо отдавать себе отчет, что эти 5% на протяжении еще очень долгого времени будут являться чем-то искусственным, не присущим организации.

Как часто мы даем себе обещания начать заниматься спортом, есть меньше сладкого, учить английский или уделять больше времени близким — с понедельника, с 1 сентября, с Нового года? И как редко эти декларации воплощаются в жизнь. А ведь речь идет о достаточно простых вещах, которые действительно можно просто начать делать, было бы желание и воля. С корпоративной культурой все гораздо сложнее.

Сотрудники должны понять ценности компании и научиться действовать в соответствии с ними в своей непосредственной работе.

На позициях менеджеров должны оказаться люди, которые не только разделяют принципы компании, но и активно продвигают их в жизнь (иногда для этого должно смениться не одно поколение менеджеров). Культура должна обрасти своими традициями и историями. По сути, должна измениться ДНК компании. А такая эволюция требует времени. Именно поэтому у многих успешных компаний на построение сильной культуры уходят даже не годы — десятилетия.

Любителям быстрых решений можно лишь напомнить известный анекдот про «нового русского», который хотел разбить в своей загородной резиденции настоящий английский газон. Он нанимал лучших садовников, тратил миллионы на семена и удобрения, но газон все равно был недостаточно хорош.

Будучи в Англии, он спросил одного из лордов, что нужно делать, чтобы получить такой же превосходный газон, как у него.
— Просто стричь.
— Неужели?! И долго?
— Лет 200.

Каждая компания на определенном этапе задумывается о том, чтобы описать свою организационную культуру. Если это небольшой бизнес, где все друг друга знают, в этом может и не быть особой необходимости. Обычно в таких компаниях правила и нормы поведения интуитивно понятны, а ценности передаются от основателя и ключевых сотрудников.

Но когда количество сотрудников исчисляется сотнями или тысячами, передача информации из уст в уста уже не работает. Появляется потребность в кодификации культуры — кратком описании правил и установок, принятых в организации. Для этого обычно создают так называемые кодексы, принципы или ценности компании.

С учетом того, что принципы или ценности являются квинтэссенцией корпоративной культуры, топ-менеджмент вместе с HR — а иногда и с привлечением внешних консультантов — скрупулезно оттачивает формулировки, потому что каждое слово играет особую роль. На этом этапе очень легко попасть в ловушку восприятия, когда причина и следствие меняются местами и начинает казаться, что если отразить в ценностях компании все свои пожелания, то они непременно сбудутся.

Например, не стоит провозглашать корпоративными ценностями «свободу» и «доверие» в компании, где на практике поощряется микроменеджмент и жесткий контроль, а любые решения принимаются исключительно генеральным директором. Это лишь приведет к созданию фиктивной культуры, когда декларативные заявления будут разительно отличаться от реальности и вызывать у людей в лучшем случае недоумение. Зато, например, способность работать вместе над решением общей задачи или исполнительская дисциплина вполне себе могут быть элементами культуры такой компании.

Скандал с дизельными двигателями Volkswagen стал классическим примером того, как top-down-культура и навязанные цели ломают систему ценностей. Компания провозглашала «экологичность» и строила концепцию стратегии вокруг концепции «чистого дизельного топлива», но в реальности инженеры оказались в тупике. Эта стратегия подходила для европейских рынков, но не для США, где с 2007 года действует строгий набор требований к дизельным двигателям.

Продукция компании не соответствовала американским стандартам, а топ-менеджмент не хотел слышать о проблемах. Страх потерять работу и стремление угодить руководству подталкивали сотрудников к созданию и установке на автомобили ПО, маскировавшего выбросы. Так лозунги об устойчивости превратились в фикцию, а культура «достижения целей любой ценой» породила массовое мошенничество, стоившее концерну $14,7 млрд.

Ценности должны выкристаллизовываться из того, чем компания является сегодня, включая продукт и его значимость для клиента. Речь опять же про реальные, а не декларируемые ценности и то, какой она хочет быть в будущем. Важно ответить себе на вопрос, на какую цель работают ценности, какая тема их объединяет.

Ведь вокруг столько успешных и вдохновляющих примеров. Но построение культуры сродни строительству дома. Когда не знаешь, какой дом хочешь построить, начинаешь смотреть по сторонам: в одном доме тебе нравится планировка, в другом — материалы, из которых он построен, в третьем — цвет фасада или форма окон. Очень хочется взять все лучшие практики и применить их у себя. Но без должного подхода результат может оказаться неудовлетворительным.

Не стоит пытаться слепо заимствовать что-либо у другой компании. Это другая компания, возможно, другая бизнес-модель и другая отрасль, другой продукт, другой клиент, другой жизненный цикл организации, другие люди, другая история и, самое главное, другая, формировавшаяся годами культура.

В любой компании за важные части бизнеса — производство, продажи, логистику, финансы — отвечают вполне конкретные люди. На этом фоне очень хочется назначить ответственного и за корпоративную культуру. Зачастую кажется логичным, если это будет HR-директор.

Если взять рабочий день среднего сотрудника, то мы увидим, что какую-то часть времени он или она занимается своей непосредственной работой, а остальное время взаимодействует с коллегами, общается со своим менеджером, иногда с менеджером своего менеджера, участвует в кросс-функциональных рабочих группах, проектах. Так кто же в наибольшей степени влияет на сотрудника большую часть рабочего времени?

HR, безусловно, играет важную роль в поддержании культуры компании — через решения, связанные с людьми, через HR-процессы, в которые инкорпорированы элементы организационной культуры — рекрутмент, тренинги, управление талантами и т.д. Но все-таки это поддерживающая роль. Первую скрипку всегда играет СЕО, управленческая команда и менеджеры среднего звена — именно они задают тон и формируют ожидания. По сути, у менеджмента здесь тройная ответственность.

Во-первых, делать самому — действовать в соответствии с декларируемыми принципами и ценностями компании, быть ролевыми моделями. Это не всегда так просто, как кажется. Ключевой момент — надо быть последовательным в том, что ты делаешь. Всегда.

Например, компания придерживается принципа равных возможностей для профессионального и карьерного роста сотрудников. Вакансии открыто публикуются, каждый сотрудник может принять участие в конкурсе, а критерии отбора кандидатов понятны всем участникам. Но стоит только кому-нибудь из топ-менеджеров в обход установленной процедуры нанять в компанию своего давнего знакомого, как все принципы летят в тартарары. Так даже одно небольшое эпизодическое отступление от принятых правил может легко перечеркнуть все предшествующие усилия по формированию культуры прозрачности и доверия.

Во-вторых, реагировать на то, что делают другие, в зависимости от того, насколько они соответствуют или не соответствуют культуре и ценностям компании. Здесь важно выстраивать связь требуемых от сотрудников качеств с ожидаемым результатом. Другими словами, необходимо поощрять «правильное» поведение и не одобрять «неправильное». Это связано с такими процессами, как денежное вознаграждение, нематериальная мотивация, продвижение по карьерной лестнице.

В-третьих, говорить о культуре — транслировать внутрь организации принципы и ценности компании. Эта коммуникация должна быть постоянной. Вообще снова и снова повторять важные сообщения является одной из важнейших задач менеджмента. Посредством последовательной передачи сообщений менеджеры создают доверие и авторитет.

Как однажды заметил Джефф Вайнер, председатель правления и бывший генеральный директор LinkedIn: «Если вы хотите донести свою точку зрения, особенно до широкой аудитории, вам нужно повторять себя так часто, чтобы вам самому надоело себя слышать. И только тогда люди постепенно начнут усваивать то, о чем вы говорите». В вопросе коммуникации не может быть передозировки.

Таким образом, стартовой точкой для любых изменений организационной культуры должно стать глубокое понимание текущей культуры компании. Сами изменения нужно внедрять постепенно, помнить, что культура — это всегда игра вдолгую. Топ-менеджеры должны стать основным драйвером этих изменений и быть неизменно последовательными в том, что они делают и говорят.