Бренд поп-корна Holy Corn летом 2025 года запустил коллаборацию с Гжельским фарфоровым заводом. Вместе они создали лимитированную коллекцию попкорна в упаковке, стилизованной под гжельскую роспись, который продавался вместе с эксклюзивной посудой. Объединив гастрономию и народное искусство, компании привлекли к себе внимание.

По схожим принципам продуктовые ритейлеры создают капсульные коллекции одежды с небольшими fashion-брендами, девелоперы объединяются с художниками ради нишевых проектов, а маркетплейсы создают вместе с сетевыми кофейнями новые сервисы. И ни один из приведенных примеров сегодня не вызывает удивления, напротив, все это выглядит как уместное, где-то любопытное, а где-то стандартное партнерство.

Все больше брендов объединяются друг с другом, но не из-за избытка физических ресурсов, а из-за нехватки внимания. Экономика внимания рассматривает человеческое внимание как ограниченный ресурс, когда в условиях перегрузки информацией люди стали невосприимчивы к любому маркетингу. На этом дефицитном рынке бизнес старается снизить постоянно растущие расходы на привлечение аудитории и завоевать контакт с ней. Решением этого вызова часто становятся коллаборации, которые компании используют в качестве «инъекции ценности» и способа достучаться до клиента.

За последние несколько лет коллаборации на российском рынке стали настолько популярными, что пришло время вывести общие закономерности и правила: когда такие проекты работают, а когда — несут репутационные риски, каких эффектов ждут участники и какие ошибки чаще всего допускают?

Оптовая компания METRO, как экосистемный оператор для малого и среднего бизнеса, за последние годы запустила десятки коллабораций — от гастропроектов до лимитированных выпусков с локальными производителями. На наших глазах формируется новый рынок — рынок смысловых союзов. Чтобы понять его правила, METRO инициировала полноценное исследование вместе со Школой управления «Сколково» и экспертами по партнерствам MOST Partners.

Количественная часть этого исследования помогла ответить на вопрос: как коллаборации в действительности влияют на решение потребителя о покупке и его мнение о продукте в целом. Вторая часть — качественная, построена на серии глубинных интервью с яркими предпринимателями и менеджерами, которые используют коллаборации как часть бизнес-стратегии. С помощью интервью аналитики изучили опыт успешных и провальных партнерств, чтобы выявить закономерности и самые распространенные ошибки, которые допускают организации на рынке.

Среди участников — основатель «Персоны» Игорь Стоянов, основательница HOLY CORN Алиса Пейрис, шеф-повар гастротеатра SVET и преподаватель школы Stanfood Станислав Песоцкий, соосновательница THE CULTT Татьяна Ермакова, сооснователь SETTERS Евгений Давыдов и другие.

Более 50% респондентов исследования METRO, «Сколково» и MOST Partners готовы вернуть доверие бренду, если он объединяется с другим, более уважаемым игроком. Среди обеспеченных потребителей этот показатель достигает 64%. Но 31% опрошенных не дают второй шанс, если считают, что союз — это трюк. Иначе говоря, люди понимают, когда ими пытаются манипулировать. Если коллаборация воспринимается как попытка замаскировать репутационные издержки — это всегда работает против бренда.

Компании до сих пор часто путают коллаборации с рекламой или спонсорством. В основе коллаборации всегда лежит сотворчество — совместное создание нового продукта, а не нанесение логотипов или заказ стандартной услуги с уникальным брендингом. Результатом такого сотворчества может быть и сервис, и pop-up проект, и лимитированная линейка продукции, но она должна нести уникальный смысл и пользу.

Когда популярный шеф-повар создает линейку готовых блюд для продуктовой сети — это, с одной стороны, повышает узнаваемость бренда ритейлера, с другой — дает возможность покупателям попробовать что-то новое и интересное от известного человека. В случае, если на деле шеф окажется лишь лицом, которое поместили на упаковку, аудитория обязательно почувствует это. В лучшем случае такая «коллаборация» не возымеет никакого эффекта, в худшем — навредит репутации участников.

Интересная деталь, которая выяснилась в ходе исследования: компании, успешно использующие коллаборации, не относятся к подобным проектам исключительно как к способу получить дополнительные продажи созданного вместе продукта. Продажи будут следствием роста доверия к марке или расширения аудитории.

Другой удачный пример: «Кофемания» с маркой одежды MONOCHROME, чтобы сделать специальный десерт в форме классического и узнаваемого свитшота бренда. Одежная марка, в свою очередь, выпустила ограниченную коллекцию футболок, частично состоящих из нитей, полученных в результате переработки кофейного жмыха.

Футболки продавались в некоторых магазинах бренда, а в ряде случаев их могли получить в подарок посетители «Кофемании». Это не кросс-промо, а объединение идей: гедонизм, гастрономия и осознанное потребление. В результате через создание уникального продукта удалось донести ценности компаний и создать эмоциональную связь с брендами.

Опросы и интервью показали, что компании используют коллаборации ради выхода на рынок, повышения узнаваемости, лояльности, корректировки позиционирования. Это инвестиции во внимание и репутацию.

Коллаборация — рабочий инструмент восстановления репутации. Исследование показало, что больше половины потребителей готовы вернуться к бренду, если видят союз с тем, кому доверяют. Среди людей с высоким доходом этот показатель еще выше — 64% выразили готовность вновь довериться бренду, участвующему в успешной коллаборации.

Но именно поэтому так важно выбрать партнера осознанно и просчитать риски. В ходе совместного проекта METRO, «Сколково» и MOST Partners был также создан чек-лист для проверки и шаблон партнерского соглашения для успешной коллаборации с перечнем того, о чем необходимо договариваться заранее Скачать шаблон можно по этой ссылке.

Другая цель коллабораций — выход на новые рынки. Существуют компании, которые используют партнерства в качестве основной стратегии для собственной экспансии. К примеру, онлайн-кинотеатры или цифровые сервисы объединяются с производителями снеков, напитков, чтобы оказаться на полке в офлайн-магазине. В противном случае у них не было бы и шанса начать сотрудничество с федеральными ритейлерами.

Третий мотив — проверка партнерства перед более глубоким объединением. Компании тестируют друг друга: совпадают ли цели, роли, KPI, процессы. Если эффект положительный, организации переходят от разового проекта к долгосрочному сотрудничеству.

Оценка и правильный выбор партнера для совместного проекта — залог успеха будущей кампании. Но опрос опытных предпринимателей показал еще три фактора, без которых коллаборация с большой долей вероятности окажется провальной.

Выбирать партнера нужно не только с точки зрения ресурсов, которые он может дать, но и по совпадению ценностей, целей и общей миссии. Так, один из респондентов вспомнил случай неудачной коллаборации между небольшим брендом косметики и крупной торговой сетью. Ритейлер ждал быстрой адаптации упаковки под свои стандарты и высоких объемов поставок, производитель же настаивал на сохранении экологических стандартов, ручной фасовке и ограниченном тираже. Договоренности не были зафиксированы, и партнерство развалилось.

Командам важно составить подробный план, описывающий общие цели, ожидания, зоны ответственности, обязанности и принципы, по которым будет разделена прибыль.

Если команды говорят на разном языке и являются представителями разных корпоративных культур, например «красной» и «бирюзовой», такой проект может не состояться, даже при интересной идее.

Одна из самых распространенных проблем — наличие «серых зон» ответственности между командами. Даже классная идея может быть испорчена из-за непроработанного процесса: один партнер думал, что задачу будет делать другой, а в результате часть задач оказалась просто невыполненной. Поэтому, как и любая проектная работа, коллаборация требует четкой формализации на всех этапах.

В процессе партнерства у сторон могут измениться цели. И это нормально в случае, если предстоящие изменения проговариваются. Коллаборация требует проектного управления: четких сроков, задач, exit-сценария. И умения фиксировать изменения по ходу.

Даже опытные игроки часто действуют по принципу: «кто сейчас свободен — тот и делает», стихийно формируя команды под проект. Это происходит, потому что коллаборация на старте представляется быстрым разовым проектом.

Но поскольку в ходе партнерства создается новый продукт двумя не сработанными друг с другом командами, оказывается, что это требует больше внимания. Исследование подтвердило: ключевое значение имеет согласование ролей и ответственности.

В случае с METRO при подборе команды имеет значение несколько компетенций: маркетинг, коммуникации, ассортимент, а также IT и продажи. Мы верим, что должны быть вовлечены все функции, чтобы бизнес-эффект состоялся.

Когда в коллаборациях задействованы ресурсы разных сторон, они должны четко описывать свои ожидания. Если один из участников рассчитывает на доступ к аудитории своего партнера, он обязательно должен обсудить это заранее. Ожидания, не озвученные в самом начале, превращаются в недовольство на финише.

Одна из характерных черт неудачных коллабораций — смена команды в процессе. Вместе со сменой людей зачастую меняются и ожидания от проекта. Если стороны вовремя не обсудили изменения — все усилия могут оказаться напрасными. Другая черта — отсутствие продаж. Несмотря на то что прибыль зачастую не является основной целью коллаборации, ее полное отсутствие или даже убытки — явный сигнал о том, что что-то идет не так.

Исследование показало, что в ближайшие 3—5 лет коллаборации останутся одним из основных маркетинговых инструментов на российском рынке. В особенности они работают на молодую аудиторию.

Более 70% потребителей считают такие продукты запоминающимися, еще 66% описывают их как «модные», а молодые люди в возрасте 18—24 лет видят в них еще и коллекционную ценность.

Более 60% опрошенных готовы попробовать продукт или сервис от нового для себя бренда, если тот сделал коллаборацию с кем-то известным. И порядка 50% — говорит о том, что будут чаще пользоваться привычной для них маркой, если та сделает коллаборацию.

В эпоху экономики внимания такие союзы помогают оптимизировать издержки, снижают стоимость привлечения и становятся альтернативой дорогому шумному маркетингу. А переизбыток новостей про коллаборации пока не говорит о зрелости инструмента, но накопленный опыт, системные кейсы и исследования с методологией на выходе позволяют постепенно выстраивать правила игры.

По мере роста интереса и осмысленных попыток рынок коллабораций будет все менее хаотичным. Главный принцип, к которому, по мнению участников исследования METRO, «Сколково» и MOST Partners, придут бренды — лучшие союзы рождаются не из случайного совпадения, а из совместимости, совпадения смыслов и желания усилить партнера.

— Совместимость: не только бренд-ценности, но и команды.

— Прозрачность: кто что делает, зачем и за какие метрики отвечает.

— Ценность: продукт или опыт, который невозможен без обоих.

— Ожидания: проговоренные заранее, включая сценарии провала.

— Эстетика и язык: совпадают ли визуальные и смысловые коды.

— Ограниченность: у проекта должен быть срок и логика завершения.

— Формализованность: письменные договоренности и ожидания.