Партнерский материал

Директор по продукту (CPO) mos.ru Департамента информационных технологий Москвы Алёна Поляк рассказывает о том, почему продуктовый подход, распространенный в бизнесе, может и должен использоваться в госсекторе, и о том, как строится работа продуктовых команд, которые разрабатывают новые сервисы на портале mos.ru.

«Слона нужно есть по кусочкам»

— В mos.ru вы пришли из бизнеса. Что вас как топ-менеджера привлекло в госсекторе?

Я присоединилась к команде два года назад, когда продуктовая культура и продуктовый подход как раз стали активно развиваться. Сам портал mos.ru на тот момент уже был масштабным городским ресурсом, на котором жители могли получить сотни цифровых услуг и сервисов.

В mos.ru меня привлекли социальная значимость и масштаб продукта, а также комплексность поставленных задач. Например, на собеседовании мне рассказывали про суперсервис «Переезд по программе реновации», в который входят десятки сервисов и сотни пользовательских сценариев.

Тот опыт, который я получила, работая в бизнесе, оказался очень полезным — именно он позволяет мне быстрее и эффективнее развивать такую же культуру в нашей команде.

— Как бы вы охарактеризовали суть продуктового подхода?

Прежде всего, в основе продуктового подхода лежит выдвижение гипотез, их проверка с помощью исследований — количественных и качественных — и итеративное развитие. То есть продуктовый подход исходит из того, что «слона нужно есть по кусочкам»: как можно быстрее выводить продукт на рынок, стараясь при этом делать его максимально качественным, тестировать и улучшать. По сути, это научный метод, который удалось адаптировать для бизнес-задач.

— Почему продуктовый подход начал проникать и в городские IT-проекты?

Я вижу для этого несколько предпосылок. Во-первых, это планомерная цифровизация всех процессов городского хозяйства и социальной сферы, которая идет в Москве с 2011 года. И если на старте было понятно, что и в каком порядке нужно делать, то сейчас, когда на портале уже более 380 услуг и сервисов, определить это сложно. Ситуация, когда какой-то сервис запустился и с тех пор остается неизменным, крайне редкая. Как правило, мы постоянно совершенствуем все элементы портала, дополняем сервисы новыми опциями, причем это могут быть как небольшие доработки, так и масштабная модернизация. Каждый раз при принятии решения мы в первую очередь изучаем потребности горожан. И именно здесь нам полезен продуктовый подход, в основе которого как раз лежит работа «от пользователя». Благодаря ему мы максимально быстро адаптируем запущенные сервисы под меняющиеся нужды жителей и делаем их еще удобнее.

Во-вторых, это появление новых ценностных городских сервисов — тех, которые не являются критически важными для повседневной жизни, но делают город более открытым и комфортным для людей. Среди них, например, «Наше дерево» — сервис, позволяющий посадить именное дерево в честь рождения ребенка, благотворительный сервис и другие. При их разработке возникало много вопросов: действительно ли они нужны горожанам, какую задачу они должны решать, какое решение оптимальное. Найти ответы на эти вопросы помогает продуктовый подход.

— Какие еще ценностные сервисы вы запускаете и какую глобальную цель при этом преследуете?

Сейчас мы в начале пути, и примеров подобных сервисов не так много. Например, работают сервисы вывоза ненужных вещей и поиска пропавших животных. Разумеется, их суть не в автоматизации и цифровизации госуслуг, а в создании дополнительной ценности для горожан. Так, сервис вывоза ненужных вещей не только помогает избавиться от лишних вещей в несколько кликов, но и способствует поддержке местного бизнеса, ведь эти услуги оказывают коммерческие организации. Он также мотивирует горожан к более экологичному потреблению, поскольку партнеры сервиса не просто вывозят бытовую технику и металл, но и отправляют их на переработку.

Помимо самих сервисов, мы создаем и ценностные фичи, добавляя их к привычным госуслугам. 

— Что это за фичи? 

Например, индивидуальный подбор кружков для детей; напоминания о том, что пора записать ребенка в детский сад; подсказки для выпускников о том, в какие вузы можно подавать документы, исходя из результатов ЕГЭ. К этому мы постепенно идем.

Запуск и развитие ценностных сервисов напрямую связаны с миссией mos.ru — создать лучший в мире пользовательский опыт взаимодействия жителя с городом. Наша команда помогает экономить время при таком взаимодействии и при этом показывать людям релевантные возможности, которые предоставляет Москва.

Продуктовый подход: кейсы и преимущества

— Можете привести пример развития сервиса с помощью продуктового подхода?

В январе 2021 года вместе с Департаментом культуры мы запустили сервис аренды городских пространств. Нам было важно понять конверсию на каждом шаге пользовательского пути. Также мы увидели на практике и другие метрики: выручку от сдачи площадок, количество заключенных контрактов. Был проведен ряд исследований: глубинные интервью, опросы, конкурентный анализ, UX-исследования, анализ рынка. Таким образом мы и определили так называемые quick-wins (среди них, например, изменение фильтров на более понятные для пользователей, улучшение работы поисковой выдачи) и стратегические задачи. В результате мы в два раза повысили конверсию из посещения в оплату.

— Как именно продуктовый подход помогает запускать сервисы и оценивать их работу?

Еще один пример применения продуктового подхода — благотворительный сервис, который мы развиваем вместе с Комитетом общественных связей и молодежной политики Москвы. На mos.ru он стал доступен в октябре 2020 года.

Мы провели исследования и поняли, что людям нужна витрина всех программ, которые представлены в сервисе, — место, где пользователь может подробно изучить описание программы и познакомиться с деятельностью НКО. Людям важно понимать, на что пойдут их деньги, а для этого требуется показать, какую социальную проблему решает программа НКО, и объяснить, почему этой организации можно доверять. Поэтому необходимо максимально упростить путь от принятия решения до перевода денег. В результате в июне прошлого года мы запустили витрину mos.ru/blago. Именно через нее сегодня и проходит более половины всех платежей сервиса. 

Кроме того, мы проанализировали метрики: общий объем сборов, количество совершенных платежей, конверсии, средний размер пожертвования, а также число программ НКО, сумму пожертвований в благотворительную организацию и другие подобные метрики. Они и помогли нам понять, насколько эффективно работает сервис — как для подопечных благотворительных организаций, так и для самих пользователей. 

— На mos.ru представлено более 380 услуг и сервисов. Считаете ли вы, что все их необходимо продвигать?

Промотировать все сервисы по отдельности и дорого, и порой бессмысленно. Например, зачем продвигать сервис приема показаний приборов учета воды и тепла? О том, что нужно подавать актуальные показания каждый месяц, все и так знают. И совсем другое дело, когда мы запускаем новые сервисы, не связанные с ежедневными потребностями людей или имеющие аналог у коммерческих организаций. В этих случаях продвижение необходимо. Как минимум пользователь должен узнать о самой возможности получения тех или иных услуг на городском портале. К таким сервисам, например, относятся благотворительность, аренда городских пространств и спортивных площадок, запись к нотариусу и многие другие.

Продуктовые команды: кросс-функциональность и карта компетенций

— Большой объем комплексных задач, которые приходится решать при разработке и запуске сервисов, требует особого подхода к организации рабочего процесса. Как у вас устроена работа команды?

Для начала поясню, что портал mos.ru как ядро московской цифровой экосистемы — это сложный, комплексный продукт, над которым работаем не только мы. В его развитии также участвуют другие команды Департамента информационных технологий, специалисты профильных органов исполнительной власти, редакция портала mos.ru. Наша команда в первую очередь отвечает за пользовательский опыт. Мы работаем над тем, чтобы портал был удобным и понятным каждому горожанину, чтобы на нем легко можно было найти нужный раздел или услугу. Иными словами, чтобы человек мог максимально быстро и просто получить ту ценность, за которой он пришел на mos.ru.

Этими задачами занимаются 170 человек, которые, в свою очередь, делятся на 13 команд. Каждая из них отвечает за свое продуктовое направление. Например, мобильное приложение «Моя Москва», личный кабинет, поиск, отдельные сервисы и т. п. В состав каждой такой команды обычно входят менеджер продукта, дизайнер, исследователь, продуктовый аналитик, менеджер проекта и разработчики — перечень может варьироваться в зависимости от специфики поставленных задач. 

Наши команды привыкли работать по Agile-методологии. Часть из них в качестве фреймворка выбирает канбан, часть работает спринтами по скраму. Все они встраиваются в кросс-функциональные команды, в которые входят люди со стороны отраслевых систем и ведомств. Как правило, у нас есть план работ на квартал или полгода, мы организуем регулярные встречи для синхронизации и планирования, а также ретроспективу после важных событий; мы заводим чат в мессенджере для оперативного решения возникающих вопросов и ведем еженедельную отчетность по метрикам. Выстроенные процессы внутри кросс-функциональных команд позволяют наладить эффективную коммуникацию.

— С Agile понятно. В бизнесе используются элементы «бирюзового» управления. Можно ли применять этот подход и в гостехе?

Наша команда не претендует на звание «бирюзовой», но нам нравится этот подход.

Я стараюсь наделять команду максимальной ответственностью и давать людям возможность самостоятельно принимать решения. Целеполагание у нас проходит снизу вверх и сверху вниз: стратегические фокусы и цели определяются наверху, а цели направлений — самими сотрудниками. Чтобы продуктовые команды были самоуправляемыми, мы уже почти два года используем фреймворк по целеполаганию — Objectives and Key Results. Он помогает осознанно подходить к постановке амбициозных и мотивирующих целей, формировать план их достижения и определять метрики, по которым можно отслеживать прогресс.

Каждые полгода менеджер продукта вместе с командой выбирает для себя цели, а затем обсуждает их со мной. Именно обсуждает, а не согласовывает: я выступаю как консультант и эксперт, но финальное решение о постановке целей остается за командой. По итогам полугодия команда проводит ретроспективу, на которой оценивает свои результаты, выявляет ошибки и определяет пути достижения поставленных задач. 

Общекомандные процессы помогают нам развивать самоуправление. Так, раз в месяц мы проводим демо, на которых команды рассказывают о своих достижениях, обсуждают проблемы пользователей, с которыми те обращались в поддержку. Таким образом мы развиваем культуру обратной связи, чтобы каждый сотрудник мог открыто высказать свои мысли и идеи.

Чтобы процесс развития сотрудников тоже стал самоуправляемым, мы ввели карты компетенций.

— Кто их разработал и чем именно они вам помогают? 

Карты компетенций мы разработали сами на основе знаний внутренних экспертов. К их созданию нас подтолкнуло отсутствие на рынке готовых специалистов, которые понимали бы особенности госсектора и обладали бы всеми необходимыми компетенциями продуктового менеджмента. Поэтому мы решили, что при найме важно делать акцент на ключевых навыках кандидатов, которые есть на рынке, а уже затем растить людей у себя.

— Из чего состоит карта компетенций? 

Такая карта содержит восемь основных компетенций: продуктовое лидерство, исследования, аналитика, дизайн, технологии, проектное управление, маркетинг, работа с государством, а также 33 навыка и пять уровней — от джуна до CPO. 

Приведу пример. Компетенция «продуктовое лидерство» раскладывается на семь навыков: умение исходить из возможностей, а не проблем, креативность, самостоятельность, структурный подход, стратегическое мышление, способность выступать публично и управлять людьми. Затем мы описываем требования по развитию каждого навыка, которые предъявляем сотрудникам на всех пяти уровнях.

Например, мы не считаем, что джун должен уметь мыслить стратегически. От мидла ждем умения ставить цели на квартал-полгода, а от CPO — умения создавать и защищать стратегии развития крупных продуктов. Эти ожидания мы учитываем и при найме (определяем требования к кандидатам и проверяем их в ходе отбора), и при развитии (каждые полгода проводим performance review по этим уровням и составляем план развития). Такие карты компетенций мы используем в продакт-менеджменте, дизайне, аналитике, SEO и сейчас внедряем в исследования.

Таким образом мы создаем уникальные карты компетенций для каждого отдела. Например, менеджеру продукта важно быть лидером, нести ответственность за команду и уметь ставить цели, а дизайнеру — работать в команде и защищать свои решения. 

— Могли бы пояснить на примерах, как именно работает карта компетенций? 

По этой карте мы составляем профили кандидатов, которых ищем, и по ней оцениваем кандидатов, которые к нам приходят. В соответствии с картой выстраиваем развитие сотрудников. Каждые полгода проводится performance review в формате коучинговых сессий, где вместе с руководителем сотрудник анализирует обратную связь, полученную от коллег. Благодаря карте компетенций каждый сотрудник получает структурированную обратную связь, определяет свой уровень владения десятками навыков и свой грейд, составляет план развития и понимает, необходимо ли повысить ему зарплату. Все грейды и зарплатные вилки открыты для сотрудников. Мы следим за рынком и стараемся держать зарплаты на достойном уровне.

— В чем вы видите преимущества работы в вашем коллективе и в госсекторе в целом для представителей цифровых профессий?

Мой личный опыт работы показывает, что мало найдется таких сфер, работа в которых имеет столь высокую социальную значимость и при этом влияет на большое количество людей одновременно. Самостоятельность и ответственность, отлаженные процессы, невероятный профессионализм команды, огромное количество комплексных задач — все это позволяет быстро расти и развиваться, получая опыт работы в продуктовой культуре. К нам с удовольствием переходят сотрудники из компаний-лидеров IT-индустрии: «Яндекс», «Сбер», «Лаборатория Касперского», VK, Delivery Сlub, онлайн-кинотеатр ivi, ЦИАН и т. д.

Задачи, которые необходимо решать в mos.ru, — комплексные, поэтому наши сотрудники за год приобретают такой же опыт, как за два года в других организациях. За полгода многие вырастают из младшего специалиста в среднего, а за год — в старшего. Иными словами, к нам стоит идти тем, кому важна социальная миссия, масштаб, вызов и развитие.

Есть желание попробовать себя в команде молодых профессионалов портала mos.ru?
Ждем ваше резюме: [email protected]

16 +