Евгений Колбин, Cloud.ru: «Мы относимся к сотрудникам как к
внутренним клиентам»

Счастливые сотрудники на 13% продуктивнее, показывает исследование Школы бизнеса Оксфордского университета. А упущенная выгода мировой экономики из-за «несчастья» сотрудников составляет $ 7,8 трлн, по данным Института Gallup. Как можно сделать работников счастливыми, что это требует от руководителя и зачем нужно компании? Рассказывает генеральный директор провайдера облачных и AI-технологий Cloud.ru Евгений Колбин.

— Когда вы поняли, что компании нужны изменения в работе с сотрудниками?

— Конкуренция за профессионалов IT-индустрии увеличивается из года в год, при этом IT-компании отличаются особой корпоративной культурой, которая формируется под влиянием специфики отрасли: высокой динамики, инноваций, гибкости и ориентации на таланты. Наша команда быстро росла и продолжает это делать в условиях дефицита кадров на IT-рынке: с 60 человек в 2019 году до 1800 в 2025-м. С самого начала нашего интенсивного развития стало понятно: чтобы конкурировать за кадры, создавать привлекательную и комфортную среду для IT-специалистов, мы должны сформировать уникальную среду , которая будет отвечать запросам кандидатов и наших сотрудников. Для этого мы провели исследование — серию интервью и опросов сотрудников. Оно показало, что именно формирует их лояльность, повышает мотивацию к работе. Результаты исследования легли в основу перезагрузки всей HR-системы и культурных изменений.

— Как вы формулировали задачу как руководитель компании?

— Я сразу сказал HR-команде, что суть изменений не в улучшении стандартных показателей вроде снижения текучки кадров. Мы должны стремиться к тому, чтобы все сотрудники спустя годы вспоминали работу в Cloud.ru как одну из лучших.

Для этого нам нужна среда, в которой каждый понимает: здесь ты можешь расти и развиваться, тебя окружают такие же, как ты, — команда единомышленников, здесь мы вместе работаем ради больших целей. И я считаю, что благодаря трансформации HR и внутренней культуры мы уже добиваемся впечатляющих результатов. Так, по совокупной доле на рынке облачных вычислений за 2024 год Cloud.ru стал лидером и в сегменте IaaS [1] , и в сегменте PaaS [2] , по предварительным данным [3] агентства iKS-Consulting.

— Вы начали с масштабного опроса сотрудников. Что он показал?

— До исследования многие топ-менеджеры склонялись к мнению, что в нашей сфере на лояльность сотрудников влияет прежде всего зарплата. И, может быть, офис в центре города. Благодаря опросам и фокус-группам мы узнали, что деньги стоят на первом месте лишь для 4%. Для 77% важнее всего, что они делают, и только потом — сколько получают. Еще 19% сказали, что готовы работать даже за меньшие деньги, чем в среднем по рынку, ради большой и интересной задачи.

Стандартные опросы, как выяснилось, нередко искажают картину. Так, один из «Индексов счастья» показал, что единственное, чего не хватает нашим сотрудникам для комфортной работы, — это спортзал. А последующий анализ данных опросов с использованием статистических методов и глубинных интервью выявил недостаток управленческих компетенций у руководителей всех уровней. И это понятно: большинство наших руководителей — выпускники математических факультетов или технических направлений, где не учат менеджменту. Но без качественного управления командой никакой фитнес-зал не поднимет лояльность сотрудников: люди, как правило, увольняются из-за того, что не сработались с руководством или с командой. Поэтому мы поставили в приоритетные задачи организацию программ развития руководителей всех уровней, включая топ-менеджмент. А также сделали акцент на погружение инженеров в клиентоцентричный подход к бизнесу, чтобы они лучше понимали потребности клиентов и могли говорить с ними на одном языке.

— Но программы обучения, как и другие полезные HR-практики, есть во многих компаниях. В чем особенность ваших?

— Главное, мы внедряем все наши практики не потому, что они в моде или есть в других компаниях. Мы не случайно сначала провели масштабное исследование — оно помогло выстроить систему, определить приоритеты и подобрать решения для достижения каждой цели.

Мне близка идея о прямой взаимосвязи счастливого сотрудника и счастливого клиента. Поэтому мы отнеслись к сотрудникам как к внутреннему клиенту и воспользовались маркетинговыми инструментами, чтобы выстроить клиентский путь — с момента, когда человек узнает о компании, до завершения работы. Потом мы обозначили, что надо сделать на каждом этапе, чтобы люди могли чувствовать себя счастливыми. А затем настроили все сервисы и процессы, реализуя клиентоцентричный подход.

Компания делает все, чтобы освободить сотрудника от рутинных дел и дать удобные инструменты для эффективной работы и самореализации. Когда человек сосредоточен на том, как лучше сделать интересную работу, когда он сам становится евангелистом клиентоцентричности и у него появляется время подумать и клиентах компании, этот подход переходит на внешний уровень — по отношению к клиенту. И сейчас наша компания на этом этапе. Это видно, например, по тому, как мы разрабатываем продукты: находясь в постоянном диалоге с клиентами, мы получаем обратную связь по платформам, сервисам и технологиям Cloud.ru на разных этапах их жизненного цикла. Это совместная работа — co-creation («сотворчество», англ.). У нас запущен процесс CFR (Client Feature Request — «клиентский запрос на добавление функций», англ.), когда бэклог, то есть список требований, улучшений и задач по доработке продукта, собирается на основе обратной связи от клиентов и проводится регулярная оценка CX (Customer Experience — «клиентского опыта», англ.).

Например, бэклог нашей разработки на три четверти определяется текущими целями и задачами клиентов. Четверть мы оставляем под инновации, которые помогут пользователям наших сервисов решать задачи будущего.

— Воспринимая сотрудника как клиента, вы выстроили цепочку лояльности. Из каких звеньев она складывается и как проявляется?

— В цепочку лояльности входят отношение, доверие и удовлетворенность сотрудника. За основу драйверов, которые помогут сформировать правильное отношение, доверие и высокую удовлетворенность работой в компании, мы выбрали драйверы внутренней мотивации сотрудника: автономию, компетенции и связанность. Почувствовать свою автономность сотрудник может уже при приеме на работу. Мы предлагаем, например, гибкий график и выбор всего необходимого для работы, включая оборудование. У нас удобный внутренний портал, где легко оформить любую справку или отпуск, связаться с любым коллегой или просто узнать, кто и какой вклад вносит в работу компании. Этот сервис постоянно улучшают сами сотрудники, когда им чего-то не хватает.

Для расширения и совершенствования компетенций мы предоставляем возможность каждому создать собственный индивидуальный план развития. Сотрудник может выбрать курсы обучения гибким и профессиональным навыкам, в том числе на внешних ресурсах. Это помогает горизонтальным и вертикальным перемещениям внутри компании. Для менеджеров всех уровней у нас разработана программа Manager's Lab [4] , в которой за полтора года приняли участие 200 человек, включая меня.

Чувство связанности, когда сотрудник видит свой вклад в достижение общих целей и поддержку команды, просто необходимо в IT-компаниях. 70% наших задач эвристические, они требуют свободного обмена идеями. А если люди не чувствуют себя частью команды, никакого обмена не происходит. Сделать инновации частью повседневной работы нам помогают, например, R&Days (проекты Research and Development) [5] . Сотрудники сами собираются в проектные команды из разных подразделений, чтобы сделать какой-нибудь полезный проект. Это не просто укрепляет связи и создает комфортную среду для обсуждения и реализации идей. За три года они разработали более 10 проектов, которыми пользуется не только наша компания. Среди них — система цифровых бейджей и бот, который помогает навести порядок в рабочих чатах.

— Как вы считаете, возможны ли такие изменения, если их заказчиком выступает не СЕО?

— Я уверен, что CEO должен не только быть заказчиком, но и лидером изменений. Например, атмосфера доверия не сложится, если у CEO не будет открытой коммуникации с сотрудниками. Поэтому я трачу много времени на общение и с командой топ-менеджеров, работа которой должна быть слаженной и стабильной, и с руководителями среднего звена, которые помогают мне понять, что происходит в компании.

Раз в квартал я провожу встречи со всей командой Cloud.ru — СEO Talks [6] , где мы обсуждаем не только деловую повестку, но и личный опыт. Я могу поделиться, например, текущими бизнес-показателями или даже рассказать о своих ошибках. Я стараюсь честно отвечать на вопросы, которые мне задают, иначе никакой открытости внутри компании эти встречи не добавят.

Если случаются сложные ситуации, мы встречаемся чаще. Благодаря диалогам с сотрудниками я сам развиваюсь. И вижу, что люди не боятся прийти ко мне, если не могут решить рабочую проблему.

Они вдохновляют меня, и я стараюсь вдохновлять их. Я постоянно учусь, недавно, например, прошел обучение в бизнес-школе INSEAD. И я делюсь новыми знаниями и идеями с командой в надежде, что кого-то вдохновляю тоже учиться и развиваться. За три года наша команда руководителей заметно расширилась, и, что важно, все новые менеджеры выросли внутри компании.

— Универсальны ли ваши HR-методы? Или они актуальны только для IT-индустрии?

— Лояльность людей формируется одинаково, так что методы универсальны. Другой вопрос — зачем? Все зависит от стратегии компании и места ее сотрудников в этой стратегии. Кажется, что все достойны комфортной и безопасной рабочей среды и такая среда на пользу любой компании. Но если лидеру удобнее закрытая иерархичная система, которая не требует от него большой вовлеченности в работу с командой, эти методы не подойдут и вряд ли реализуемы.

— Слоган вашего HR-бренда — «Все начинается с людей». Что это означает на практике и как вы видите взаимодействие людей с ИИ в меняющемся мире?

— Люди — это главная ценность, именно сотрудники, каждый из них ежедневно делает нас лидерами и приводит к успеху. Я убежден, что даже в эпоху ИИ по-настоящему сложные и креативные задачи останутся за человеком. Сейчас мы внедряем ИИ-помощника в облачную платформу и планируем, что к 2026 году цифровые помощники будут выполнять большинство задач в частотных сценариях работы в наших облачных продуктах. Мы передадим им рутину, но они не заменят людей. Они помогут усилить нас, наши навыки и подходы к проектам, сделают технологии доступнее. Это позволит снизить сам порог входа в ИИ для бизнеса благодаря облаку. На наших глазах происходит демократизация ИИ, когда воспользоваться его возможностями могут практически все, кто заинтересован в этом. В этих условиях выиграет тот, кто сделает ставку на команду и человеческий капитал. Поэтому в нашем фокусе всегда будут люди — клиенты и сотрудники. Я уверен, что счастье клиента напрямую зависит от счастья сотрудника.

[1] Infrastructure as a Service — инфраструктура как сервис (англ.).

[2] Platform as a Service — платформа как сервис ( англ. ) .

[3] В рейтинг включены только те компании, которые подтвердили свое участие.

[4] Manager's Lab — лаборатория менеджера (англ.).

[5] R&Days (Research and Development) — дни исследований и разработки (англ.).

[6] СEO Talks — разговоры с гендиректором (англ.).