3 области, в которые активно инвестируют лучшие
компании мира

Когда дело касается инвестирования, есть одна общеизвестная истина: чем компания больше, тем уже ее кругозор. Этот процесс происходит незаметно, поэтому компаниям надо быть начеку и следить за проявлением признаков стагнации. Если вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался нужными темпами, решите, как инвестировать в него так, чтобы выгодно выделиться на рынке.

Об этом мы вспомнили пару лет назад, когда изучали крупный европейский конгломерат, в состав которого входит более 50 различных компаний, распределенных по десятку рынков. Компания топталась на месте уже более десятилетия, ее рыночная стоимость таяла на глазах, и она пыталась извлечь прибыль из самых неподходящих источников. И вскоре мы поняли — почему.

Во-первых, рост большинства ее активов после покупки замедлился, чего вовсе не ожидали, принимая решение о сделке. Во-вторых, капитал компании был равномерно распределен по широчайшему спектру разнообразных предприятий, работающих в конкурентной среде. Материнская компания делала большую ставку на свои приобретения, но в нее входило множество дочерних фирм, и ко всем она относилась одинаково. Инвестировала в слабые фирмы, надеясь, что те догонят сильных, и в то же время недостаточно вкладывалась в успешные компании, полагая, что дела у них и так идут хорошо.

Результат? Налицо — стагнация.

Передовые компании, которые постоянно растут и приносят прибыль, отвергают подход в духе «размазать ровным слоем» как неэффективный, когда ресурсы распределяются одинаково. Вместо этого они действуют осмотрительно при выделении средств и инвестируют в три основных направления — глобальные перемены, лидеров нового времени и бизнес-модели следующего поколения.

Компании готовы инвестировать в десять раз больше обычного в жизненно важные для них области. Например, в Amazon осознали, что привоз товара в день заказа заметно увеличивает доход. Кроме того, Amazon видит, как дерзкие стартапы вроде Instacart или WunWun сосредоточились на экспресс-доставке определенных продуктов, поэтому компания инвестировала в собственный автопарк и внедрила новые технологии — например, использование дронов и пр.

Читайте материал по теме: Для Amazon главное — поток денежных средств, а не чистая прибыль

Самый богатый человек в Индии, Мукеш Амбани, придерживается той же точки зрения — в результате ему удалось превратить индустриальный гигант Reliance Industries, расположенный в Мумбаи, в самую дорогую компанию страны. В 2000 году Амбани крепко задумался о базовых основах своего бизнеса и построил единый нефтехимический комплекс, призванный обслуживать 25% рынка Индии. Масштаб предприятия и задействованные технологии привели к 30-процентному ценовому преимуществу перед конкурентами. Большинство компаний не решились бы на такие вложения.

Конечный итог: великие лидеры борются с энтропией и готовы принимать сложнейшие решения, чтобы финансировать кардинальные перемены.

Компании инвестируют солидные средства в лидеров нового времени. В этом кроется один из главных секретов успеха компании AB InBev, крупнейшего производителя пива в мире. «Если посчитать, то на управление кадровым потенциалом уходит более трети времени руководителя, — сказал нам один ее давний сотрудник. — Это значимый фактор». Он назвал управление кадровым потенциалом особенно важной составляющей, поскольку AB InBev ставит перед начинающими работниками амбициозные задачи и жесткие плановые показатели. «Когда вы начинаете у нас работать, — продолжал он, — перед вами ставится цель, которую очень трудно достичь, и мы смотрим на вашу реакцию. Вам всячески помогают, но, если вы не принимаете вызов, это звоночек. Ключевой элемент во всей этой затее — меритократия, то есть назначение человека на должность по его способностям. Сейчас кругом об этом говорят, но у нас на этом построена вся система. Поэтому мы так много инвестируем в молодых сотрудников».

Вот как агропромышленная компания Olam International использовала этот подход и добилась успеха. Санни Вергезе, сооснователь и генеральный директор компании, непосредственно рассматривает все вопросы о повышении 800 своих ведущих сотрудников, каждого из которых он знает по имени и имеет свое мнение о нем. До недавнего времени Санни также настаивал и на участии в собеседовании новых кандидатов — и это в компании со штатом 23 тысячи человек.

Таких примеров множество. Но вместо их перечисления поделимся простым наблюдением: подлинные лидеры посвящают много времени процессу найма, наставничеству, продвижению по службе и сохранению лучших сотрудников. Они осознают, что оценка людей по их способностям — лучший способ добиться устойчивого развития бизнеса. Когда есть подходящая возможность, такие руководители даже позволяют самым талантливым сотрудникам управлять «своим мини-бизнесом» внутри компании, чтобы воспитать в них чувство ответственности и лидерские качества. Нам ни разу не встречались те начальники, которые сожалели о том, что слишком много вкладывали сил, времени и средств в развитие кадрового потенциала.

Читайте материал по теме: Почему компании инвестируют в зеленые технологии

Компании инвестируют в бизнес-модель следующего поколения и в конкретные области, которые помогут им выделиться. Так Санни Вергезе построил Olam. Начав свое скромное существование в 1989 году, компания разрослась до 45 товарных групп в 65 странах, имеет годовую выручку порядка $13,6 млрд и прибыль свыше $650 млн. Успех компании привел к одному из самых успешных IPO в Азии за последние десять лет. Показатели компании выглядят еще более впечатляющими, если принять во внимание низкие темпы развития ее рынков, трудности в выстраивании безопасных цепочек поставок в странах вроде Нигерии и присущую данному виду бизнеса сложность.

Как же Вергезе удалось добиться такого результата? До появления Olam обычный фермер, выращивающий орехи кешью, продавал свой урожай местным посредникам, которые продавали товар дистрибутору, тот, в свою очередь, нанимал стороннюю фирму для транспортировки продукта на склады, откуда его забирали крупные международные компании. Никто не контролировал всю цепочку поставок, товар мог запросто потеряться, связь была ненадежной, господствовала коррупция. В итоге фермеры получали лишь малую толику полагающихся им денег.

Вергезе вместе с командой верили, что смогут правильно позиционировать себя на рынке перед такими игроками, как, например, Nestle, если сфокусируются на всей цепочке поставок от и до и целиком будут ее контролировать. Они четко следовали этой цели, вкладывая большие средства, и сегодня на ключевых для нее рынках компания является единственной в своем роде, где товар «ведут» от ворот фермы до конечного потребителя.

Подобные примеры демонстрируют, что компании могут и должны мыслить глобально, когда они разрастаются. Такие решения даются нелегко, но выдающиеся руководители инвестируют даже больше, чем они могут себе позволить, в те активы, которые будут стимулировать бизнес в будущем, и сопротивляются искушению относиться одинаково ко всем своим компаниям.