Как рассказать историю,
понятную всем

В последнее время среди топ-менеджеров крупных компаний все чаще можно услышать фразу: «Нам нужен новый нарратив».

Недостаточно просто сказать: «Мы производим всякие штуковины». Учитывая скорость, с которой перемены наступают отовсюду (со стороны конкурентов, регулирующих органов, технологий, рынка труда, поведения потребителей), ваша история может с легкость стать слишком банальной или же довольно скоро утратить свою актуальность.

Вам нужен рассказ, который вдохновляет сотрудников, воодушевляет партнеров, привлекает покупателей и людей, влияющих на их выбор. Он должен быть лаконичным, но всеобъемлющим, конкретным, но оставляющим место для полета фантазии. Это повествование должно определять концепцию компании, доносить ее стратегию и олицетворять ее корпоративную культуру.

В подобном случае естественный шаг — поручить это задание специализированному агентству. Большинство брендинговых компаний придумают вам слоган и идею позиционирования. Рекламные агентства предложат творческие решения и маркетинговые кампании. PR-агентства продумают планы доведения информации до потребителей и коммуникации. Все это весьма полезные подходы, но они не дадут вам того действенного стратегического послания, которого вы ищете.

Стратегическое повествование — это особый вид истории. Она рассказывает о том, что собой представляет ваша фирма. Где вы начинали, где находитесь сейчас и в каком направлении движетесь. Как, на ваш взгляд, создаются ваши корпоративные ценности, и какие из них вы несете окружающему миру. Эта история объясняет, почему ваша организация существует и что делает ее уникальной.

Читайте материал по теме: Не делайте ваш бренд похожим на другие

Однако она не придет к вам из обычной конкурентной среды, из опросов потребителей и проработанных хитроумных схем. Здесь нужен совсем другой подход, который потребует смены парадигмы мышления в команде топ-менеджеров.

Ориентируемся на человека

На первом этапе вам необходимо понять контекст своего повествования. Исследования показывают, что наш разум смотрит на организации не как на неодушевленные объекты, а как на живых людей. Каждый раз, когда кто-нибудь взаимодействует с вашим брендом, он просит вас рассказать о себе.

Представьте себе следующий сценарий. Вы проводите собеседование при приеме не работу. У вас есть резюме кандидата, но о самом главном невозможно рассказать на бумаге. Вы хотите знать, что его вдохновляет, каково с ним будет работать и можно ли на него положиться. Вы хотите понять, что за человек перед вами.

Поначалу это может показаться странным, но то же самое верно и для вашей компании. Контекстом вашего повествования должны стать человеческие, а не институциональные взаимоотношения. Люди хотят получить представление о вашей организации, как если бы она была живым человеком. В человеческих взаимоотношениях важны взаимность и искренность. Ваша история должна говорить о вас самих, а не только о том, что вы делаете.

Общая цель

Ключевым фактором стратегического нарратива является общая цель. Это то, чего вы и ваш клиент хотите вместе достигнуть. Это больше, чем просто ценностное предложение или ваше стремление изменить мир к лучшему. Это тот путь, который вы вместе преодолеваете. Благодаря общей цели потребитель из простого клиента превращается в соратника.

Одна из функций стратегического повествования состоит в том, чтобы объяснить, как эта общая цель будет достигнута. Например, с 2008 по 2015 год маркетинговая политика IBM была организована вокруг общей цели — «Сделаем планету разумнее». В своих докладах и выступлениях тогдашний гендиректор Сэм Палмизано детально разъяснял, что все в мире становится более «управляемым, взаимосвязанным и интеллектуальным». Наделение систем и процессов интеллектом позволит сделать мир умнее.

Читайте материал по теме: Что отличает вашу компанию от других?

Другая функция стратегической истории — объяснить те роли, которые потребуются для достижения общей цели. Представьте себе обед вскладчину, в котором каждый участник отвечает за определенные блюда. Я должен принести первое блюдо, вы готовите салат, а кто-то еще взял на себя приготовление десерта. Общая цель напоминает подобный обед, а стратегическое повествование подсказывает, кто за что отвечает.

Например, миссия компании Nike — «вдохновлять и приносить инновации каждому спортсмену на планете». Благодаря тому, что Nike активно поддерживает то, что люди друг друга вдохновляют, эта цель становится общей. Слоган «Просто сделай это» является ключевым элементом нарратива компании. Он не только побуждает людей к действию, но и помогает распределить роли участников. По сути, он сообщает: «Мы снабдим вас обувью, одеждой и оборудованием, а от вас требуется драйв, дисциплина и дух соперничества». Эта история распространяется за пределы продуктовой линейки Nike.

Идентичность бренда

Люди в основе своей не меняются, как не меняются и компании. Когда организации создаются, у них появляется идентичность, которая сохраняется на всем протяжении их жизни. Стратегическое повествование должно соответствовать этому ДНК бренда, иначе в нем будет угадываться фальшь. Неслучайно призыв «думай» был девизом основателя IBM Тома Уотсона. Последняя маркетинговая стратегия IBM основывалась на идее «разумной планеты», а в центре нынешней стратегии лежит идея «интеллектуального бизнеса». Разум является корпоративной идентичностью IBM.

Чтобы найти ДНК вашего бренда, вспомните первоначальную концепцию вашей организации и дух ее основателя (-ей). Ценностное предложение Walmart — низкие цены каждый день. Его нельзя назвать уникальным, многие розничные сети придерживаются точно такой же концепции. Однако общая цель Walmart заключается вовсе не в снижении цен, а в повышении уровня жизни. Создавая свою компанию, Сэм Уолтон произнес: «Если мы вместе возьмемся за дело, мы снизим стоимость жизни для всех». Другие компании могут придерживаться стратегии Walmart, но не ее стратегического повествования.

Потеря своей истории

У большинства организаций нет сильного нарратива. Им не хватает человеческих связей, общей цели или соответствия своей идентичности. Тем не менее бывают и противоположные случаи. Некоторые фирмы обладают сильным стратегическим нарративом, однако со временем его теряют. В их числе — Starbucks.

В центре повествования Starbucks лежит идея о третьем месте. Прежде чем стать гендиректором, Говард Шульц путешествовал по Европе и заметил, что в каждой европейской стране существует так называемое третье место между домом и работой, где люди встречаются и общаются за чашечкой кофе. По мысли Шульца, Starbucks должна была стать подобным третьим местом для Америки. Эта концепция была причиной стремительного роста компании до тех пор, пока Шульц не покинул кресло CEO в 2000 году. В результате компания начала сдавать позиции до его возвращения в 2008 году.

В своей книге «Полный вперед!» Шульц объясняет, что в его отсутствие Starbucks потеряла свою историю. Он пишет: «В Starbucks превосходный кофе, однако для на главное — эмоциональная связь с посетителями. Starbucks — это не сеть кофеен, которая обслуживает людей. Это компания с человеческим лицом, которая готовит людям кофе».

Нет ничего удивительного в том, что такие организации, как IBM, Nike, Walmart и Starbucks, обладают сильным корпоративным нарративом. Создавая человеческий контекст, сотрудничая с потребителями в достижении общей цели и устанавливая эмоциональную связь со своей идентичностью, вы также можете сформировать свою историю, которая зарядит энергией менеджеров, вдохновит сотрудников, привлечет к вам новых партнеров и покупателей.