Учимся проводить реформы
в компании

В январе 2009 года, завершив карьеру в «Вымпелкоме», я cтал директором агентства Comunica. Тогда там работало 10 человек и было 2 с половиной клиента. Половина, потому что с представителем одного клиента — крупного автомобильного бренда — я столкнулся в дверях. PR-менеджер этой компании прочитала мне лекцию о том, как работает «нормальное агентство», и пожелала счастья. Сотрудники, оставшиеся на тот момент в фирме, были полностью деморализованы. Они приветствовали меня словами: «И вы после такой компании — к нам?!». Можно подумать, что я высадился на Марс с ограниченным запасом кислорода.

Год был кризисный, телефон молчал как мертвый. Однажды звонок все-таки раздался — на проводе был пиарщик известного фотобренда. Вот, думаю, здорово, потянулись старые клиенты!

— У вас на сайте висит наш логотип, — сказал голос в телефонной трубке.

— Да, агентство вроде с вами работало до меня, — возразил я.

— Уберите все, пожалуйста!

Но у меня была идея — делать бизнес на работе в социальных сетях. Это сейчас такой сервис предлагают даже газетные киоски, а в 2009 году конкурентов было немного. Поскольку клиенты и кейсы отсутствовали, пришлось импровизировать. Первую презентацию заполняли примеры про Starbucks, Nike и других западных пионеров этого рынка. Пришлось также побегать.

Моя первая немудреная стратегия называлась «100 дней» и предполагала 100 встреч с потенциальными клиентами за первые три месяца. Не так уж и много, но клиентов надо было еще найти, договориться, отработать запросы. Плюс как-то руководить офисом. Из этой первой сотни только две компании стали нашими заказчиками. Зато теперь я не понаслышке знаю про воронку продаж и конверсию.

Если первый год удалось свести с ничтожным профицитом, проще говоря, выжить в кризис, то два следующих были подобны взрыву. Работа с социальными сетями плюс активная стратегия продаж принесли результаты. В 2010 году бизнес увеличился на 130%, в 2011-м — почти на 100%. Удачные менеджерские новации этого периода — внедрение мотивационной системы, привязанной к финансовым результатам, системы оценки персонала, делегирование полномочий директорам практик, введение элементарной управленческой структуры — правления и рабочих групп под новые проекты.

Отказ от ручного режима

В 2012 году рост был «всего» 30%, а потом бизнес вообще забуксовал. Компания подросла до 60—70 человек, и начались болезни роста. До этого управлять можно было, что называется, в ручном режиме. Все было под контролем: люди, клиенты, проекты. С уровня в 40—50 сотрудников ручной режим перестал работать. Оказалось, нужны бизнес-процессы, процедуры, корпоративная культура. Можно сколько угодно морщиться, считая это пустой абстракцией. Но людей должно что-то объединять помимо общего офиса. В большой компании об этом не задумываешься. Культура ведения дел, разнообразные бизнес-процессы и регламенты окружают тебя со всех сторон. Это ограничивает возможности команды и руководителя, но зато страхует от скатывания в автаркию. Это каркас, скелет, который удерживает как маленькие команды, так и весь коллектив вместе.

Читайте материал по теме: Сработает ли система двух гендиректоров в Oracle?

У нас же сложилось, как я его называл, феодально-демократическое государство — несколько самостоятельных отделов-практик со своими микрокультурами, которые к тому же практически не общались между собой. Текучка в этот год достигла максимального уровня — каждую неделю кто-то писал прощальное письмо. Офис напоминал проходной двор. Качество, понятное дело, тоже упало.

Разобраться с бизнес-процессами нам помогла заграница. Comunica последние 11 лет представляла в России международную PR-сеть GOLIN. В 2011 году GOLIN перешел на новую систему работы под названием G4. Система оказалась настолько революционной для PR-бизнеса, что агентство получило несколько престижных международных наград за ее внедрение. Мы взяли эту систему за основу.

Новая структура

В чем же особенность G4? Начнем с того, что обычное PR-агентство устроено по пирамидальному принципу. Есть PR-специалист, он же аккаунт-менеджер, который делает все: работает с клиентом, пишет тексты и пресс-релизы, организует события, общается со СМИ. Над ним стоит старший аккаунт — руководитель нескольких проектов, затем аккаунт-директор, отвечающий за целое направление, потом вице-президент...

Коллеги из лондонского офиса GOLIN подсчитали, что управленческих уровней в такой пирамиде столько же, сколько в британской армии от лейтенанта до главнокомандующего.

Читайте материал по теме: Как Google преобразила менеджмент за 10 лет с момента IPO

В новой структуре GOLIN клиентская служба развязана с производственной. Те, кто работает с клиентом (в классификации GOLIN — «каталисты»), занимаются только этим, но могут вести несколько проектов сразу. Медийщики («коннекторы») общаются со СМИ и блогерами. Стратеги занимаются анализом и стратегиями. Креативный отдел создает идеи, тексты и дизайн. В новой структуре меньше иерархии и больше кросс-функциональных проектов. Под каждый проект создается своя команда под управлением аккаунта, в которой есть все функции в необходимых пропорциях.

Разделение на четыре сообщества (комьюнити) соответствует природной склонности людей. Есть известная система диагностики сотрудников — DISC, которая показывает естественные и реальные профили сотрудников в организации:

«D» — это доминантные типы: менеджеры, организаторы и администраторы.

«I» — звезды, творцы, шоумены.

«S» — про таких обычно говорят душа компании, коммуникабельные и наделенные эмпатией люди, ориентированные на гармонию отношений.

«C» — аналитики, которые любят цифры, таблицы и логику.

Соответственно, такое распределение диктует и выбор работы для каждого типа сотрудников. Организатору легче работать с клиентом, продавать услуги, проводить мероприятия. Творцам — творить. Медийщикам — общаться. Аналитикам — анализировать данные. В обычном агентстве сервис крайне зависим от человеческого фактора: попался клиенту «хороший мальчик» или «девочка», считай, повезло. Ушел «мальчик» — и все рассыпалось прахом. С G4 уровень сервиса меньше зависит от аккаунта, экспертиза распределена по производственным отделам, даже потеря ценного специалиста не будет означать потерю всего.

Вообще-то маркетинговые и креативные агентства давно живут по такой схеме, но для PR-рынка данная структура нетипична. Внедрить ее оказалось не так-то просто. Даже имея на руках американскую кальку, мы потратили около двух лет! Главным тормозом стало нежелание людей работать по-новому. Например, в некоторых агентствах позиция медиаменеджера доверяется самым молодым, начинающим сотрудникам. И считается не самой престижной. Кроме того, она почему-то находится в подчинении аккаунт-менеджера. Сами же аккаунты со СМИ не общаются: не по чину, видимо. Поэтому у нас были ситуации, когда люди, приглашенные в медиаотдел, просто уходили. Они считали, что будут поражены в правах, хотя мы предлагали один должностной уровень и один уровень зарплаты. Сейчас я понимаю, что для любой трансформации это нормальная ситуация. Люди в массе своей довольно консервативны и не хотят перемен. Группы людей, объединенные офисом, консервативны вдвойне.

Читайте материал по теме: Как выглядит коллективный гений Pixar

В общем, с реформой мы закончили. Ежегодные опросы клиентов показали рост качества. Внутри мы увидели сильный рост профессионализма за счет более узкой специализации и многократный рост информационного обмена. Поскольку теперь с каждым клиентом работает проектная команда G4, то и погрузиться в проект должно больше сотрудников. В этом есть и плюсы, и минусы. Минусы в некотором дублировании информации и функций, иногда — испорченный телефон. Плюсы — в гораздо более тесном общении и кооперации, без чего работа с клиентом теперь просто невозможна. Этот переход реально сплотил коллектив, плюс G4 помог расставить оставшихся людей по подходящим для них местам, а значит, повысить мотивацию.

В поисках ценностей

Ведение дел по новой схеме стало частью нашей корпоративной культуры. Помимо этого мы задумались о ценностях. Система ценностей — ДНК компании. Ценностям, в отличие от профессии, нельзя научить, они уже заложены в человека семьей и ближайшим окружением. Сейчас я искренне считаю, что проще взять юниора с подходящей системой ценностей (и научить работать), чем профессионала — с сильно отличающейся. В 2013 году на позицию начальника одного отдела я взял человека с клиентской стороны. Человек привел еще троих сотрудников, свою маленькую команду. Все эти ребята были с совершенно другой системой ценностей и не прижились в агентстве. В итоге они разругались со всеми коллегами, клиентами и с конфликтом покинули нашу фирму.

Итак, какие же ценности есть у нас? В том же 2013 году мы собрались на стратегическую сессию. Набросали на флипчарте характеристики, которые были нам присущи как команде и нравились нам, а также — чего мы хотим. Далее объединили их в шесть групп, которые и стали нашими базовыми ценностями. Это свобода, уважение, развитие, профессионализм, порядок и гордость. Чтобы ценности не остались пустыми словами, их нужно было наполнить содержанием. Мы разработали под каждую свои поддерживающие активности.

Например, свобода для нас — это максимальное доверие, которое предполагает делегирование ответственности. То есть оценка работы не по процессу, а по результату. Конечно, если речь идет о молодом специалисте, его нужно контролировать, чтобы научить. Если перед вами профессионал, дайте ему работать так, как он считает нужным, но спросите с него за конечный результат. Это на самом деле очень сложно. Так и подмывает проверить и «порулить». Как говорится, хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Но это не про командную работу, верно? Любой контроль убивает самостоятельность и мотивацию. И еще контроль попросту сжирает колоссальное количество энергии у менеджера.

Читайте материал по теме: Три правила руководства Уоррена Баффетта

Свобода — это также отсутствие рабочего графика. Каждый делает свою работу когда хочет и как хочет. Оценивают людей в агентстве по результату. Любой сотрудник может остаться дома, уведомив непосредственного начальника. Конечно, если у него нет внутренних и клиентских встреч. У нас есть примеры работы специалистов из других городов и даже стран. Например, наш иллюстратор Евгения полгода жила в Швеции и прекрасно выполняла свою работу оттуда. Традиционный рабочий график во времена Wi-Fi и соцсетей — все-таки пережиток. Нет у нас и дресс-кода, кроме встреч с клиентами опять же. Сейчас мы внедряем в агентстве проект «работа на ваших условиях» — внутренний конкурс на замещение свободных вакансий для сотрудников. Это тоже должно повысить степень свободы персонала.

Мы много времени тратим на развитие. Во-первых, у каждого руководителя агентства есть свой индивидуальный план, который включает семинары, индивидуальные занятия и прочее. Во-вторых, мы каждый год отправляем в GOLIN менеджеров на учебу — перенимать опыт. Часть стажеров — победители внутренних конкурсов «Проект года», которые также нацелены на профессиональное развитие. Наконец, мы приглашаем пару раз в месяц журналистов и профессионалов с рынка — PR-директоров самых разных компаний, от Microsoft и Disney до «Русгидро» и «Связного». Эксперты делятся с нами своим опытом и мудростью. Для менеджеров также проводим тренинги по управленческим компетенциям. В общем, учимся мы много.

Уважение для нас значит очень много. Начиная от тональности общения и обратной связи до соблюдения дедлайнов и заполнения внутренних брифов. Мы сделали ремонт в офисе, обновили мебель, завели витаминные дни по пятницам и купили кофеварку…

Хорошие условия офисной жизни — это тоже уважение к людям.

Не в наших правилах ругать их, хотя мы, как и все, делаем ошибки и совершаем промахи. Просто ругать — контрпродуктивно. Адекватные люди прекрасно знают свои промахи и критикуют себя сами. Мы любим хвалить, выделяя и поощряя лучших, а не наказывая худших.

Сначала приучить наших сотрудников к похвалам было очень трудно. Когда я начал писать благодарственные письма на все агентство, члены нашего коллектива косились — не завел ли босс любимчиков? Затем привыкли. Чтобы закрепить успех и «вызвать привыкание», я завел рубрику «Хвалилки по пятницам». В конце тяжелой трудовой недели я сидел и вспоминал: кого же можно отметить в этот раз? Потом ко мне потянулись ходоки — дескать, похвали Машу или Васю, они молодцы.

— А сами? — спрашивал я.

— Нет, как можно. Им важно получить признание от самого главного.

Но постепенно люди привыкли, что хвалить не страшно, это нормально, хорошо и даже приятно. Так теперь и живем.

В общем, точно так же можно сказать о каждой ценности — за ней стоят реальные дела. Кроме того, креативный отдел придумал программу продвижения наших корпоративных правил внутри агентства. Об этом важно напоминать. Мы сделали серию плакатов-напоминалок, визуализирующих наши ценности, а также серию интервью с сотрудниками — неформальными лидерами и их носителями. Люди рассказывали, что означает уважение, развитие и свобода лично для них. И что для них самое важное. Кстати, обкатав такой «сторителлинг» на себе, мы применяем его теперь в работе с клиентами.

Читайте материал по теме: Насколько совместим менеджмент Amazon с человеческими ценностями?

Итогом этой программы действий стал рост лояльности коллектива. В 2013 году были удовлетворены работой в компании 48% сотрудников. При этом только 44% связывали свое будущее с агентством. Удручающий результат. Спустя год ситуация существенно улучшилась — 78% были удовлетворены или скорее удовлетворены, 76% планировали остаться и продолжать карьеру в агентстве. Наконец, результат 2015 года — 89% удовлетворенных и 77% нацеленных на карьеру в фирме. Это хороший результат даже на уровне крупных организаций.

Итак, мы создали агентство, в котором людям комфортно и интересно работать. Безусловно, есть проблемы, но у кого их нет? Другое дело, что лояльность не означает автоматический рост продаж и развитие бизнеса. Есть множество примеров компаний, где люди работают десятилетиями, но бизнес не растет. Поэтому сейчас главный вызов, который стоит перед нами, — как монетизировать лояльность и превратить ее в драйвер бизнеса.

10 советов самому себе

Если бы я начинал делать все снова, то, пожалуй, дал бы сам себе несколько советов.

1. Нужно сразу же заложить для дома крепкий фундамент — позаботиться о ценностях и бизнес-процессах до того, как будет построен первый этаж.
2. Найти команду единомышленников и расстаться с теми, кто не разделяет ваших ценностей. Внутренний конфликт будет только крепнуть. Лучше избавиться от мины замедленного действия сразу, каким бы экспертом ни был человек. Напротив, сделать ставку на лидеров перемен, которые могут потянуть компанию вверх.
3. Изменения надо объяснять. Но нужно смириться с тем, что не все их примут.
4. Важно сразу вкладывать в развитие людей. Лучше — отправить на стажировку, учебу, конференции за границу. Это мотивирует и развивает одновременно.
5. Маленькие радости никто не отменял. Фрукты по пятницам или кофеварка на кухню — их цена существенно ниже, чем реальная ценность для людей.
6. Корпоративные мероприятия очень важны. Совместное отмечание Нового года или Дня агентства стали для нас традицией. Но важно, чтобы такие мероприятия также рассматривались через призму корпоративной культуры, напоминали о ней.
7. Ругать — контрпродуктивно. Признание и поощрение работают лучше. Нужно использовать даже небольшой повод для похвалы. В агентском бизнесе работать нелегко, поэтому вовремя сказанные добрые слова очень важны.
8. Доверие мотивирует больше всего. Напротив, микроменеджмент убивает инициативу и свободу.
9. Коммуникаций много не бывает. Мы используем внутренние социальные сети и запустили электронную газету.
10. Людей мотивирует вызов и перспектива. Не надо бояться давать им большие задачи и сложные проекты.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы