Опыт Huawei: когда совместное владение акциями
успешно работает

Разрыв между зарплатами гендиректоров и рядовых сотрудников во многих странах достигает невероятных размеров. Это несправедливое распределение богатства и доходов давно стало предметом обсуждения экономистов и политиков, но ситуация только усугубляется в корпоративном мире. Исследование МВФ, проведенное в прошлом году, очередной раз выявило негативные последствия подобного неравенства, которое замедляет экономический рост, а поведенческая экономика доказывает, что огромные бонусы руководителей подрывают моральные устои и эффективность персонала (не говоря уже о том, каково пиар-отделам компаний оправдывать эти многомиллионные выплаты перед обществом).

Из этих споров возникли планы перераспределения прибыли — потенциальное решение обеих обозначенных выше проблем. Но насколько реально осуществление таких планов в крупной международной корпорации? Моделей для изучения у нас маловато, есть всего лишь несколько хорошо известных примеров вроде британской Waitrose.

Другой, менее известный на Западе пример — китайский гигант Huawei, частная компания, которой владеют сами сотрудники. Фирма была основана в 1987 году Жэнем Чжэнфэем, и ныне ее штат насчитывает 170 000 человек, из них свыше 40 000 (!) неграждане КНР (в иностранных филиалах этой организации 75% персонала — это местные специалисты). Huawei обслуживает более трех миллиардов клиентов по всему миру. Это единственная китайская компания, чьи доходы в других странах превышают внутренние (67%). (К числу этих внешних рынков не принадлежит США, американские законодатели видят в Huawei серьезную угрозу национальной экономике. С другой стороны, компания в своей международной экспансии прицеливается в том числе и на американский рынок. — Прим. ред.)

Создавая свою фирму, Чжэнфэй продумал план совместного владения акциями для своих сотрудников (Employee Stock Ownership Plan, ESOP). В тот момент он не имел представления об опционах и не был знаком с разработанными на Западе системами поощрения. В коммунистическом Китае тогда все еще чувствовались последствия Культурной революции (даже несмотря на реформы Дэн Сяопина) — и в глазах многих соотечественников частный владелец компании (то есть по сути капиталист) был классовым врагом. Именно поэтому Чжэнфэй определил свой статус как основатель предприятия, но никак не владелец.

Читайте материал по теме: Секрет успеха компании Huawei

Ныне самому Чжэнфэю принадлежит всего 1,4% общего акционерного капитала, а все остальное распределено между членами коллектива (всего 82 471 акционер, согласно ежегодному отчету Huawei от 31 декабря 2014 года). Поскольку компания остается частной, все акции сосредоточены в руках сотрудников, те получают львиную долю прибыли. Чистая прибыль, остававшаяся у компании за последние 20 лет, заметно меньше выплаченной в то же время ее персоналу. Вот какая ситуация сложилась: общая сумма зарплат, премий и дивидендов в 2,8 раза превышает чистую прибыль фирмы.

План совместного владения акциями держится на двух столпах. Первый — древние конфуцианские ценности (вкупе с коммунистическими идеалами) равенства и гармонии, которые и внушили Чжэнфэю эту идею. Он убежден, что, став совладельцами, его люди получат дополнительный стимул мыслить как предприниматели, предлагать новые проекты, которые помогут всем больше зарабатывать. Благодаря этому разрыв в создании и распределении капитала будет сокращаться. Эта идея — предоставить всем сотрудникам шанс повысить свое благосостояние — принципиальна для компаний, принадлежащих сотрудникам, в отличие от обычных предприятий, где счастливчики наверху, ориентированные на внешних акционеров, зарабатывают гораздо больше прочих и где разрыв в благосостоянии лишь увеличивается. Но хотя Huawei стремится обеспечить своим людям равный доступ к возможностям, даже эта компания не обеспечивает равного распределения плодов коллективного труда.

Читайте материал по теме: Как устроена компания Alibaba

Второй столп проистекает из идеи справедливости. Чем больше работаешь, тем больше сумеешь заработать. Однако сверхурочный труд вознаграждается лишь в том случае, когда он непосредственно направлен на удовлетворение нужд клиентов фирмы, и не вознаграждается при отсутствии прямых и очевидных положительных изменений для них. Таким образом, план совместного владения акциями не только сокращает зарплатное неравенство и позволяет любому сотруднику получать больше, но и наделяет авторитетом и влиянием тех людей внутри организации, кто обладает соответствующими навыками.

По мнению Чжэнфэя, каждый человек хочет и принадлежать к коллективу, и гордиться им — и в то же время как-то выделиться среди прочих. Его план удовлетворяет обе эти потребности. Схема ESOP предполагает, что компания принадлежит каждому ее сотруднику и от каждого ожидается подобающее владельцу поведение, преданность общему делу. Здесь царит дух инициативы и предприимчивости, который помогает учиться и создавать инновации, согласно девизу Huawei: «Повышать качество жизни с помощью инноваций».

Однако существуют и ограничения: так, китайское законодательство не допускает к участию в совместном владении акциями иностранных сотрудников, хотя многие из них выражают желание заполучить свою часть пирога. Пойдя им навстречу, компания недавно предложила план поощрения, основанное на затратах времени (Time-based Unit Plan, TUP). Впервые он начал осуществляться в 2014 году и предполагает участие в получении прибыли и бонусов по результатам работы для всех сотрудников. Это своего рода ваучеры за вклад в общее дело; после подведений итогов года с учетом общей прибыли и доли, выделяемой акционерам, по этим ваучерам производятся денежные выплаты.

Другое важное ограничение — Huawei остается частной компанией, и пока трудно понять, как этот подход может быть применен к предприятию, чьи акции котируются на бирже. Huawei не собирается проводить IPO именно из опасений погубить тем самым свою корпоративную культуру, подорвать моральный дух коллектива и принудить руководство фирмы думать лишь о краткосрочной перспективе, отказавшись от долгосрочных инноваций и роста — а ведь без них в этой отрасли не обойтись.

Читайте материал по теме: В чем заключается секрет корпоративной культуры компании Alibaba

Пример Huawei помогает нам понять две принципиальные особенности того, как план перераспределения прибыли функционирует на практике в крупной коммерческой организации. Во-первых, совместное владение акциями подразумевает совместное видение миссии и культуру, нацеленную на долгосрочные перспективы, а это, в свою очередь, предполагает сохранение формы частной компании. Во-вторых, схема распределения прибыли между сотрудниками служит одновременно и личным интересам каждого из них, и всему коллективу, поскольку мотивация каждого его члена привязана к общей цели. При такой модели совладения компания располагает потенциалом, позволяющим превратить личные амбиции в гордость за свой коллектив и желание служить долгосрочным задачам.

В то же время пример Huawei также подсказывает путь транснациональным корпорациям — как проводить в жизнь планы перераспределения прибыли и какие при этом могут встретиться затруднения. Ясно, в частности, что, работая на разных рынках, компании столкнутся с местным законодательством. А это может привести к неравенству в зарплате сотрудников в стране, где это предприятие было основано, и в зарубежном филиале. Huawei отчасти решила эту проблему за счет привлечения консалтинговой фирмы, которая подсказала ей ввести новые системы поощрения, вроде TUP. Но Huawei все еще приходится платить некоторым сотрудникам за пределами КНР более высокие зарплаты, чем на родине компании. Обычно эти заработки также превышают средние по стране и региону. Другая проблема, которая может возникнуть у организации, распределяющей свои акции между членами коллектива, — это налоги. В разных странах налоговые льготы для корпоративных акционеров могут сильно различаться.

Например, в нынешней американской предвыборной гонке Хиллари Клинтон предлагает налоговые льготы для компаний, которые введут план перераспределения прибыли среди сотрудников в течение первых двух лет. Она высказывает мысль о том, чтобы предприятия приняли новую философию, в которой сотрудники станут совладельцами, поскольку такая схема оказывается эффективной и рентабельной в долгосрочной перспективе.

Таким образом, главной задачей оказывается перенос центра тяжести с внешних акционеров на внутренних, причем находящихся на всех уровнях организации сверху донизу. Именно к такой философии стремится компания, где сотрудники являются также совладельцами: ее капиталы представляют собой общее имущество, и оно распределяется по заслугам, а не достается двум-трем большим боссам. Такая справедливая система поощряет инновационность и продуктивность и становится мощным катализатором для рыночного роста.

Материал подготовлен при участии Тяня Тао. Он один из руководителей Института инновационного менеджмента при Университете Чжэцзяня. За последние 20 лет он основал ряд стартапов в медиаотрасли, а также две ИТ-компании.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы