Опыт P&G: как сочетать разные культуры в
одной компании

От работника в Хидерабаде в Индии до высокой должности в штаб-квартире Procter & Gamble (P&G) в Цинциннати, штат Огайо — пока Мохит Награт прошел этот путь, он столько узнал о национальных культурах, что научился смотреть поверх барьеров.

«Разумеется, какие-то мелкие различия в традициях, формах общения, в том, как люди привыкли поступать, имеются, — говорит глава международного отдела персонала. — Но под внешними различиями у всех одни и те же потребности, ожидания и тревоги».

Награт ссылается на декларацию компании — Цели, Принципы и Ценности (ЦПЦ), которая была составлена в конце 1980-х, когда компания выходила на международную арену, а затем была переведена на множество языков. Эта декларация передавала уже сложившуюся культуру компании и раскрывала новые ресурсы для интеграции Мумбая с Женевой, Мехико и Цинциннати. С годами она превратилась в моральный компас, на который ориентируются, принимая решения. «Новичков я предупреждаю, что одно в компании остается неизменным — ценности и принципы», — поясняет генеральный директор P&G по Ближнему Востоку.

Но универсализму, убеждению во всеобщем человеческом сходстве, противоречат уроки, усвоенные многомиллионными брендами P&G за эти десятилетия. Хранители этих брендов находятся на других этажах того здания, где мы беседовали с Награтом.

В 1990-е P&G, как и другие корпорации, постаралась воспользоваться новыми горизонтами и технологическими платформами и распространить свою продукцию по всему свету. Но подобно тому, как отличаются в разных краях света пищевые пристрастия, так же отличается и выбор зубной пасты, подгузников, мыла и предметов женской гигиены. Пройдя путем проб и ошибок, P&G, как и многие другие набиравшие силу в ту пору транснациональные компании, преодолела первоначальные недоразумения и начала адаптировать продукцию к местным условиям. К 2000-м была разработана методология для развития нового класса производственных линий — с учетом специфики рынков, и это ускорило рост.

В то время как во всех отделениях компании утверждали ЦПЦ, насаждалось убеждение «мы все одинаковые», бренд-менеджеры и специалисты по развитию продуктов усваивали другой урок: «Мы все разные».

Читайте материал по теме: Как Google преобразила менеджмент за 10 лет с момента IPO

Успешный менеджмент, учитывающий культурные различия, — искусство, основанное на здравом суждении. Оно сходно с выступлением канатоходца — главное, балансировать на канате. Знаменитый французский канатоходец Филипп Пети формулировал это так: «Обрести равновесие и сделать ее искусством».

В международной корпорации — такой, как P&G — приходится соблюдать равновесие не только между двумя альтернативами, но каким-то образом вести растущую компанию, учитывая разницу примерно 80 национальных культур. Это уже не канат, скорее, паутина.

С этой проблемой Награт и другие руководители P&G столкнулись после приобретения Gillette. Они удержали равновесие, использовав четыре ключевых подхода.

Разбивайте на подклассы. В ситуации слияния компаний складываются «внешняя» и «внутренняя» группы, причем члены внутренней склонны объединять всех членов внешней в общую категорию, не замечая различий и разнообразия. Чтобы преодолеть эту проблему, лидеры должны организовать контакт таким образом, чтобы члены внутренней и внешней группы воспринимали друг друга как отдельных личностей. Руководство P&G создает интегрированные команды, состоящие из представителей обеих групп, которые трудятся над общими задачами и таким образом сосредотачиваются на конкретных и общих целях, благодаря чему их взаимодействие становится личным.

Создавайте новые классы. Еще один способ преодолеть взаимное недоверие внутренней и внешней групп — создать более высокие классы и категории, в которые войдут обе группы. Таким образом, удастся сохранить их культурные идентичности и сопутствующие атрибуты, но образовать новую инклюзивную группу. Задача в том, чтобы появилось новое «мы». При слиянии получившуюся компанию могут, например, переименовать, чтобы отразить эту новую общность. И хотя P&G воздержалась от переименования бренда в целом, там, где это было уместно, применялось и переименование.

Читайте материал по теме: Как выглядит коллективный гений Pixar

Добивайтесь взаимной дифференциации. Близкий, но все же другой подход: выявить, чем эти две группы дополняют друг друга, и вокруг этого строить отношения. Две группы могут понимать свои отношения как разделение труда ради общего блага. В результате внутренние группы проникнутся доверием к внешним, сохраняя при этом свою идентичность. Так, Publicis Groupe, французское маркетинговое и рекламное агентство, после слияния сохранило свое лицо, решив, что отношения будут строиться по семейному принципу: родственники порой сорятся и даже дерутся, но всегда выручают друг друга. Так и в нашем случае Gillette, ориентированная на покупателей мужского пола, удачно дополняет P&G с ее ориентацией на женщин, а опыт Gillette в области сбыта и дистрибуции прекрасно сочетается с достижениями P&G в сфере развития брендов.

Ведите (здоровую) дискуссию. Порой культурные нормы, ценности и убеждения конфликтуют между собой. Например, ценности иерархии приходят в противоречие с эгалитаризмом или консенсусным принятием. Руководители P&G сразу заявили, что при таком раскладе будут выбирать лучший вариант даже там, где придется предпочесть обычаи Gillette. Так и случилось: новый протокол принятия решений отходит от прежней практики P&G с предварительным обсуждением.

Успешный менеджмент зависит от умения достаточно хорошо понимать культурные особенности, чтобы знать, когда, как и в какой мере их следует принимать во внимание. Если слишком стирать различия, в конечном счете исчезнет и что-то общее. Вместе с тем слишком легко утверждать общую «человечность» и предполагать, что все похожи на вас. Добравшийся до Цинциннати уроженец Хидерабада чувствует себя именно так. Искусство управления заключается в том, чтобы осознавать различия, не увязая в них. Интегрируя разные культурные коды в компании или адаптируя продукт для нового рынка, соблюдайте равновесие — и не теряйте равновесие, пока не упали.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы