4 способа создать продуктивную
культуру продаж

В любом бизнесе приходится задумываться об альтернативных издержках. В случае с компанией, специализирующейся на продажах, деньги, время и усилия, истраченные на клиентов А и Б, невозможно потратить на клиентов Г и Д, и так далее. Этот факт порождает различие между результативностью (оптимизацией, обусловленной правильным выбором действий) и эффективностью (правильным способом исполнения этих действий). Об этом писали еще Питер Друкер и другие ученые.

Путаница между эффективностью и оптимизацией часто ставит палки в колеса продажам. Если использовать аналогию с автомобилем, то эффективность продаж (SE, от английского sales efficiency, например, система отношений с клиентами, обучение персонала или наглядное отображение текущих показателей) увеличивает мощность двигателя. Решения по оптимизации продаж (SO, sales optimization, например, выстраивание задач продажников в согласии с общей стратегий бизнеса, выбор клиентов и распределение персонала по разным задачам) задают направление движения автомобиля. Как говорится, «если все равно, куда попасть, то все равно, куда и идти». Но если машина движется в неправильном направлении, ехать туда быстрее нет никакого смысла!

По прогнозу аналитического агенства Gartner, к концу 2015 года общие расходы различных организаций только на управление отношениями с клиентами составят $30 млрд. Но задумаемся об исследовании Boston Consulting Group, которое показывает, что мероприятия по оптимизации продаж, например, целевой выбор клиентов с высокой прибыльностью и распределение ресурсов продажников по стратегически правильным критериям, приносит в три раза больше пользы для роста продаж, нежели инициативы по SE.

Вывод очевиден: как и где вы размещаете доступные вам ресурсы продаж имеет огромное значение для роста ваших прибылей.

Как только вы поймете важность оптимизации, вам нужно сосредоточиться на четырех аспектах, которые помогут создать основу для выстраивания продуктивной культуры продаж.

Стратегия и планирование. Согласно опросам, около двух третей компаний относятся к стратегическому планированию как к ежегодной формальности, предшествующей процессу формирования бюджета. Обычно каждое бизнес-подразделение создает собственный план независимо от того, какой у компании подход к выходу на рынок (а ведь часто он бывает общий для нескольких подразделений). Более того, в настоящее время в среднем этот процесс занимает от четырех до пяти месяцев. Пока идет планирование, рынок живет своей жизнью. Неудивительно, что лишь 11% топ-менеджеров признают тот факт, что стратегическое планирование стоит потраченных на него усилий. И нет ничего странного в том, что опрос 1800 высших руководителей показал, что более половины из них (53%) считают, что их сотрудники попросту не понимают корпоративной стратегии.

Читайте материал по теме: Все для продаж

Помните: ваши клиенты никак не заинтересованы в том, чтобы выстраивать свои закупочные процессы в соответствии с вашими планами, поэтому продажникам приходится реагировать на запросы конкретного потребителя. Следовательно, даже если результатом усилий по планированию станет прекрасная стратегия (что очевидно), часто сама жизнь делает ее бесполезной для ваших людей, работающих на передовой. Ведь им приходится принимать важные решения по текущим задачам в соответствии с внешними закупочными ценами.

Цена обслуживания и выбор заказчиков. Не все клиенты одинаково полезны, и приоритизация покупателей помогает фирмам воплотить стратегические решения, определяющие их сферу деятельности (т.е. выбор того, на каком поле им играть). Прибыль — это разница между ценой, уплаченной покупателем продавцу, и суммарными издержками по обслуживанию клиента, которые могут серьезно различаться в зависимости от тех или иных факторов. Некоторым заказчикам приходится наносить больше визитов или дороговизна и дешевизна обслуживания клиентов обусловлена их географическим положением. Одни клиенты покупают большие объемы продукции, эффективные в производстве, в то время как другие приобретают товар мелкими партиями, требующими сложной комплектации или дробной доставки заказов (что влияет на временные затраты, логистику и другие элементы операционных издержек).

Если вы или ваши инвесторы серьезно относитесь к уровню дохода на вложенный капитал, эти различия будут весьма важными: многие капитальные издержки скрываются в разнице в издержках по обслуживанию, которые обычно вообще не учитываются в показателях эффективности продаж. Если вы не можете измерить свои издержки по обслуживанию, ваши люди будут принимать решения только исходя из цены. А гоняясь за ценой и объемами (ведь большинство систем вознаграждения мотивируют продажников именно на эти два аспекта), вы рискуете в результате разрушить и свои прибыли, и всю свою бизнес-модель. Вам не удастся оптимально распределить свои ресурсы продаж.

Читайте материал по теме: Факты или эмоции: что работает в продажах?

И, наконец, вы отдаете себя на милость тех конкурентов, которые могут измерить свои истинные издержки и умеют добиваться более высокой результативности.

Возможности продажников и распределение усилий. Продуктивность продаж во многом определяется тем, сколько визитов ваши сотрудники успевают нанести и насколько им удается достичь целевой аудитории. Распределение данных возможностей — один из ключевых рычагов оптимизации, но многие руководители смешивают в одну кучу эффективность и результативность, а результатом становится стратегически неверное размещение ресурсов. Причем проблема не в недостатке данных. Проблема в понимании того, какие данные и как использовать.

Обычный показатель, используемый топ-менеджментом для оценки продаж — соотношение расходов и выручки. Этот показатель SE, взятый в отдельности, может пролить свет на относительную эффективность деятельности продажников, но не на их эффективность по издеркам. Она является более сложным соотношением между издержками по продажам, доходами, маржой и способом распределения имеющихся ресурсов для завоевания клиента.

Анализ больших данных делает возможным посчитать все эти сотношения. Но средняя американская компания, насчитывающая более тысячи сотрудников, уже имеет больше данных в своей системе управления отношений с клиентами, чем Библиотека Конгресса! Чтобы разобраться во всем этом обилии фактов, следует помнить, что данные как таковые и аналитика не являются самоцелью. Чтобы принести пользу, анализ должен приводить к более разумным решениям по размещению ресурсов.

Читайте материал по теме: Мобильная реклама, которая работает

Хорошие бизнес-лидеры знают, что данные — это не просто цифры; также это инструмент, с помощью которого специалисты могут уяснить для себя важные факты. А те аналитические данные, которые продажники не смогут применять на своем уровне в ежедневном взаимодействии с клиентами, они склонны и вовсе игнорировать.

Оценка личных результатов. Самый недооцененный способ повышения продаж — это регулярная оценка персональных показателей того или иного специалиста. Занятые директора по продажам склонны относиться к этим встречам как к поверхностным беседам «между делом», которые в основном крутятся вокруг изменений в зарплате, а не обеспечивают обратную связь и личностное развитие.

И в то же время зачастую вопросы по оптимизации продаж видны только на уровне конкретного заказчика и выясняются только в разговоре с тем, кто его ведет. «Разборы полетов» — как раз то место, где происходит стратегический выбор направления (в противоположность случайному распределению усилий), где утверждаются или изменяются модели завоевания и выбора клиентов и задаются связи между аналитическими данными и взаимодействием с покупателями. На продуктивной встрече по оценке можно изменить как цены для лучшего отражения издержек по обслуживанию, так и место приложения усилий. Там же можно обозначить более удобные способы заказа или доставки и даже завести «канальную» стратегию, перекладывающую некоторые издержки по обслуживанию на дистрибуторов, которым экономия от эффекта масштаба помогает выполнять подобные задачи более эффективно.

Читайте материал по теме: Чем лучшие продажники отличаются от худших

Привести продажи в соответствие со стратегией иногда значит избавиться от некоторых покупателей, которые, несмотря на все прилагаемые усилия, не приносят прибыли. Было бы наивным полагать, будто специалисты по продажам (тем более те, бонус которых зависит от объемов) сами примут подобное решение. Оно должно быть инициировано их непосредственным начальником.

Мы ни в коем случае не призываем вовсе прекратить деятельность по повышению эффективности. Но, в конечном итоге, без связи со стратегическими целями эффективных продаж просто не существует, независимо от того, насколько вы приблизитесь к заветной планке. Любым улучшениям в области эффективности предшествуют решения по оптимизации. Кроме всего прочего, сосредоточенность на SO помогает менеджерам по продажам повышать результаты при прежних ресурсах, фокусируя свои усилия на том, что имеет реальное значение для общего дела.

Блог создан при участии Стива Могана, гендиректора компании Cozmix, консалтинговой фирмы в сфере продаж.

Читайте по теме:

• Сначала продать, потом сделать
• Мобильная реклама, которая работает
• Быть первым не всегда хорошо