Проблема
ценообразования Jet.com

В июле этого года сети розничной торговли Jet.com открыли свои виртуальные двери для публики. Еще до своего запуска стартап, как сообщили СМИ после завершения переговоров с инвесторами, был оценен в невероятную для подобного проекта сумму в 3 млрд долларов.

Так в чем же уникальность Jet, которая привела к такой фантастической оценке, поддержке выдающихся инвесторов (в том числе Goldman Sachs и Google) и славе в деловых изданиях, в чьих лучах купается на данный момент этот веб-сайт?

Во-первых, Jet дает заманчивые обещания использовать модель ценообразования Costco в интернете. В обмен на ежегодный членский взнос в размере $ 49,99 Jet утверждает, что не будет получать какую-либо прибыль от продуктов, которые эта компания продает (из своих запасов или используя ресурсы продавцов-партнеров); единственным источником прибыли будут членские взносы. Во-вторых, основатель и генеральный директор Марк Лоре имеет опыт успеха в электронной коммерции — ранее он продал свой стартап Diapers.com Amazon за $545 млн.

Это может показаться рецептом успеха. Но так ли это?

Плюсы: Jet — инновационный проект по предоставлению скидок, которые должны мотивировать потребителей вести себя таким образом, как удобно для компании. И это признак отличной ценовой стратегии. Клиенты, например, получат скидки, если откажутся от возможности вернуть товар и будут платить с дебетовой карты (которая требует более низкую комиссию) вместо кредитной и/или заказывать те продукты, которые могут быть быстро отправлены (читай: с того же склада). Вместо того, чтобы получать прибыль от таких сберегающих затраты стратегий, как делает большинство компаний электронной коммерции, Jet возвращает эти деньги своим клиентам.

Минусы: Модель ценообразования состоит всего из двух частей. Членство и покупка продуктов в свое время обеспечили прибыль Costco. Но, во-первых, Costco имеет более низкие издержки, как благодаря оптовым скидкам, о которых ей удалось договориться, так и потому, что располагается на окраинах городов, где аренда ниже. Трудно понять, как Jet (компания без каких-либо доходов и с $225 млн привлеченного капитала) и ее партнеры по розничной торговле будут в состоянии добиваться более низких цен на продукцию или достигать экономической эффективности по сравнению с такими мощными конкурентами, как Amazon и Wal-Mart. Эти ритейлеры имеют огромную базу клиентов и работают эффективно, с гарантированной годовой выручкой в $89 млрд и $486 миллиардов соответственно.

Читайте материал по теме: Факты или эмоции: что работает в продажах?

Во-вторых, рыночная среда, в которой Costco имела успех, значительно отличается от той, в которую только входит так смело Jet. Costco обязуется повышать себестоимость продукции не более чем на 15%, а ее конкуренты (продуктовые магазины и универмаги) обычно имеют 25— 50%, что является существенным отличием. В результате цены Costco остаются заметно ниже для потребителей. Конкуренты Jet тоже не глупцы в вопросе маржи. Напротив, в 2014 году Amazon получила прибыль в размере $178 млн при выручке в $89 млрд. Это приводит к крайне низкой марже операционной прибыли в 0,2%.

Сложный момент: Основной мотивацией для клиентов покупать членство в Jet служит желание сэкономить деньги — цены здесь должны быть на 10—15% ниже, чем у онлайн-соперников. Это поможет в настоящее время. Но разве кто-нибудь всерьез думает, что Wal-Mart (который себя называет не иначе, как «Лидер низких цен») и Джефф Безос (амбициозный гендиректор Amazon) не собираются принять этот вызов? Конечно, эти могучие корпорации не спрячут голову в песок, и мы должны быть готовы к жестокой ценовой войне. Потребители, которые отдадут $49,99 за членство в Jet, в сущности, поставят на то, что соперники с толстыми кошельками не будут конкурировать по сверхнизкой цене. По мне, это похоже на ставки на заранее проигравшего. И если эта ценовая модель все-таки сработает, то что остановит Amazon от предложения подобного или даже лучшего варианта?

Пока мы ждем, чтобы все это утряслось, есть несколько вариантов как для потребителей, так и для инвесторов.

Читайте материал по теме: Все для продаж

Потребители должны воспользоваться трехмесячным бесплатным членством и наслаждаться скидками, пока они есть. В качестве примера абсурдности ценообразования модели Jet: корреспондент The Wall Street Journal недавно провел эксперимент и купил 22 товара на Jet.com. Как выяснилось, Jet фактически не запаслась 12 из 22 пунктов в списке и заказывала их у предприятий розничной торговли — таких, как Wal-Mart и JC Penney, чтобы доставить непосредственно покупателю. Журналист заплатил $275,55 за эти 12 товаров, при том что сама компания Jet заплатила конкурентам $518,46, чтобы выполнить заказ. Это привело к потере $ 242,91 для Jet! И это только начало.

Для инвесторов есть только одна надежда, она заключается в том, чтобы запугать Amazon. Если Jet будет необыкновенно успешен в продажах, то для Amazon может иметь смысл купить выскочку, вместо того чтобы бороться с ним. Тем не менее, это может создать достаточно негативный прецедент на рынке. Держу пари, инвесторы сразу же выстроятся в очередь на следующий Jet.com, в надежде, что у нового проекта будут аналогичные успехи.

Еще один вариант для Jet — возможность продать стартап конкуренту Amazon, который всерьез работал всегда над имиджем бренда и может использовать Jet в качестве платформы для электронной коммерции. Слоган «Jet от Wal-Mart» неплохо звучит, как думаете?

Неясно, станут ли Марк Лоре и его друзья-инвесторы богаче благодаря этому стартапу. Не вызывает сомнений то, что Jet не получит прибыль, если эта платформа останется автономным бизнесом без надежных партнеров. В таком случае ее модель ценообразования просто лишена здравого смысла.

Читайте по теме:

• Сначала продать, потом сделать
• Мобильная реклама, которая работает
• Быть первым не всегда хорошо