Продажа GE Capital — смелое и правильное
решение Иммельта

Вообразите, что у вас есть бизнес, состоящий из двух подразделений. В целях упрощения давайте представим, что подразделение А оказывает финансовые услуги, приносящие 80% прибыли согласно показателю эффективности, а подразделение B занимается производством, и здесь прибыль достигает только 20% по аналогичному показателю.

Выясняется, что подразделение А было создано 5 лет назад, а подразделение B существует уже сто лет. Однако только лишь за эти пять лет благодаря аккумулированной прибыли в 80% (ROI), набирающей обороты из года в год, подразделение А составляет уже две трети от подразделения В с точки зрения объемов прибыли.

Затем давайте представим, что сейчас декабрь и, как и всегда в декабре, менеджмент должен принять решение, куда инвестировать средства бюджета в следующем году. Как вы думаете, на что будет направлена большая часть денег? Разумеется, на развитие подразделения А, поскольку оправдать вложения в менее прибыльное направление, имея другую, куда более выгодную опцию, будет непросто как внутри организации, так и вне ее.

Затем вообразите, что такого рода решение принимается каждый год. Картина, которую вы мысленно нарисовали, — это очень упрощенная версия набора стратегических альтернатив, с которыми сталкивался топ-менеджмент корпорации General Electric в отношении GE Capital в 2015 году.

В действительности ситуация с GE куда более сложная и неоднозначная, чем та, что описана в нашем примере, она включает в себя множество переменных, такого рода вещи как стратегическая важность и действия конкурентов и, конечно же, все подразделения в составе GE имеют далеко не одинаковые показатели прибыльности (ROI).

Читайте материал по теме: Оценка персонала по методу корпорации General Electric

В компаниях всегда существует разница с точки зрения уровня прибыльности и эффективности их различных подразделений. В чем же тогда особенность рассматриваемой ситуации? Ответ прост — в балансе. При таких условиях по истечении 10 лет на долю GE Capital будет приходиться 55% прибыли GE, а со временем оно может составить львиную долю доходов GE, что поставит под вопрос профиль деятельности корпорации в целом.

Я убежден, что ничего из перечисленных выше факторов не ускользнуло от проницательного взгляда Джеффа Иммельта, по словам которого у GE есть три стратегии, о которых компания должна знать.

1. Сконцентрироваться на GE Capital. С моей точки зрения, Иммельт знает, что, если он даст полную свободу действий GE Capital, он во всех случаях получит рекордные показатели прибыльности, однако, разумеется, и ему в конце концов придется передать полномочия другому генеральному директору в обозримом будущем. Более того, он сознает, что быть CEO означает не просто достигать высоких показателей эффективности, но и оставлять после себя жизнеспособное предприятие, структурированное таким образом, чтобы приносить пользу новым поколениям. Если он сконцентрируется на GE Capital в следующие 15 лет, принимая во внимание разницу в показателях прибыльности (ROI), более чем 60—70% будет приходится на доходы компании и, пожалуй, больше 90% прибыли корпорации будет генерироваться, вероятно, одним только этим подразделением, создавая повод для любого, кто бы ни занял кресло руководителя компании, отказаться от всего остального, но только не от GE Capital, ведь любые другие действия были бы лишены какой бы то ни было экономической логики.
Читайте материал по теме: Игра на опережение: глобальная стратегия IBM и General Electric
2. Не делать ничего. Я подозреваю, что Иммельт также знает, что если он не будет делать ровным счетом ничего, GE Capital «перетянет на себя одеяло» в корпорации в любом случае, благодаря своему превосходству в ROI. Эта проблема может стать насущной довольно скоро, потому что на подразделение GE Capital уже приходится две трети всей прибыли, генерируемой GE к настоящему моменту, в то время как процентные ставки по кредитам на Западе исторически были рекордно низкими. Как только процентные ставки по кредитам начнут снова расти, GE Capital приобретет еще большую привлекательность в составе GE. Иммельт понимает, что влияние GE Capital может закончиться тем, что GE утратит присущие ей прежде качества.
3. Продать GE Capital. Продажа GE Capital, как кажется теперь, дает множество преимуществ. Финансовые инвесторы, такие как Blackstone, знают о надвигающемся росте процентных ставок, к тому же капитал — это как раз сфера их деятельности и интересов. GE может получить приличный доход. Полученные деньги могут пойти на развитие корпорации и экспансию на рынках, в то же время это поможет GE сохранить цены на акции за счет программы по выкупу акций. К тому же GE Capital не просто самое успешное подразделение бизнеса в составе корпорации GE, но и самое гибкое. Последний финансовый кризис показал, что впервые за последние десятилетия одно подразделение компании способно выжить в одиночку, без помощи головного офиса, что благотворно сказывается на устойчивости самой GE. Выстроив таким образом работу бизнес-юнита GE, Иммельт не только снижает риски корпорации в целом, но и, что самое главное, создает возможности для перераспределения ресурсов всей организации, что положительно сказывается на устойчивости GE.

Такие героические усилия, я уверен, приведут Иммельта к возможности стать «серым кардиналом» во всей этой сделке, что для многих будет восприниматься как естественный ход событий.

Истории известен топ-менеджер с похожей историей, который уже сталкивался с подобной проблемой. Однако его выбор пал на более прибыльный бизнес, что стало причиной продажи старого, менее развитого подразделения компании. Это был Джон Рокфеллер, а принятое им решение стало началом жизни его детища: Standard Oil. Иммельт не стал использовать проверенные технологии, решив, что мир должен запомнить его собственный путь. И именно по этой причине компания Standard Oil перестала существовать. Работа Иммельта сконцентрирована на производительности, это способ построить будущее без ненужных компромиссов. С этой точки зрения продажа самого успешного подразделения GE для поддержки стабильности корпорации в целом — правильный ход. Но если даже для такого шага не нужно быть смельчаком, то где же нам проявлять это качество?

Читайте по теме:

• Плантаторы — пионеры менеджмента?
• Доверьтесь поколению «игрек»
• Утром — улыбка, вечером — приказ