Психология
подковерной политики

В любой организации интриги и подковерная политика неизбежны. И коренятся они в психологии. Во-первых, работа включает в себя человеческие взаимоотношения, то есть нужно искать компромисс между желаниями одного человека и желаниями другого, а они зачастую противоречат друг другу. Во-вторых, Homo sapiens — существо эмоциональное, на него влияет множество порой неосознаваемых потребностей и страхов. Великий Дейл Карнеги, разбиравшийся в сути подковерной игры лучше всех, однажды сказал: «Имея дело с людьми, помни: они руководствуются не логикой, а эмоциями».

В результате подковерная политика оказывает давление на формальную иерархию и нарушает ключевые для компании процессы, усложняет выполнение простых задач, вызывает раздражение сотрудников, снижает эффективность работы. Сотрудники понапрасну тратят свои силы. По большей части основная причина стрессов и эмоционального выгорания персонала на работе кроется именно в подковерных интригах. Сколько людей даже среди наших знакомых загубили свою карьеру только потому, что не справлялись с внутренними интригами — не спасли ни талант, ни усердная работа, ни самые лучшие намерения. В этом смысле подобная «политика» — то неизбежное стихийное бедствие, с которым приходится считаться, иначе попросту не выжить в жестком корпоративном мире.

Дарвиновский подход к подковерным интригам в организации первым отметил психолог Роберт Хоган, написавший, что динамика, лежащая в основе отношений на рабочем месте, сводится к трем основным эволюционным потребностям или мотивациям. Во-первых, это потребность уживаться с другими, она способствует сотрудничеству и побуждает нас жить группами. Коллеги, современный эквивалент племени охотников-собирателей, становятся для нас ближайшими людьми, среди которых мы должны наладить отношения и утвердить себя. Вторая потребность — выдвинуться — порождает борьбу за власть внутри группы. Некоторые люди охотно берут на себя руководство группой и действительно к этому способны, но рано или поздно другие ее члены бросают им вызов и начинаются внутренние раздоры и состязания. И наконец, группы — в особенности большие группы, целые компании и организации — задают контекст, в котором человек может обрести смысл. Это экосистема, образующая своего рода призму, сквозь которую мы смотрим на мир. Учитывая, как много времени мы проводим на работе — треть своей взрослой жизни — от организации в первую очередь зависит, будет ли удовлетворена третья эволюционная потребность: потребность в смысле.

Читайте материал по теме: Как неэтичное поведение становится привычкой

Зигмунд Фрейд отметил, что хотя человек — существо общественное, совместная жизнь дается нам с трудом. Он сравнил людей с ежиками зимой: те и рады бы прижаться потеснее, чтобы согреться, но как только они слишком сближаются, они колют друг друга острыми иголками. То же правило господствует и в динамике организационных отношений: в одиночку не справишься, а иметь дело с другими людьми всегда затруднительно.

Означает ли это, что от внутриофисных интриг нам никуда не деться, и раз так, можно с тем же успехом поощрять их, а не бороться и тратить силы впустую?

Не совсем. Важно понять, что неуправляемые интриги подрывают организацию. Руководители не всегда это осознают: поскольку они сами приходят к власти за счет умелых интриг и склонны увековечивать эту тенденцию, а не противостоять ей. Мало кто склонен выходить из игры, если он или она все время выигрывает. Но для большинства сотрудников эта подковерная борьба — разрыв между тем, что должно быть и что есть. Она сводит на нет все их усилия и жертвы. Большинство сотрудников лишаются стимула и организуются лишь по принципу борьбы против ближайшего или высшего начальства… тогда плохи дела у компании, очень плохи.

Читайте материал по теме: Должен ли предприниматель лгать?

Менее вредны те организации, в которых менеджеры умеют укреплять совместную работу всех членов коллектива и добиваться общей эффективности. Для этого нужно осознать психологические истоки внутриофисной борьбы и сделать две вещи: лучшие руководители начинают следить за собой и за тем, как и чем они мотивируют других. Такие управленцы приводят в должное соответствие свои слова и поступки, они умеют награждать подчиненных за хорошее исполнение своих обязанностей и требовать ответа, если задание сорвано.

То есть хорошие менеджеры сосредотачиваются на лучших свойствах человека, которые помогают ему лавировать внутри офисных интриг и хорошо делать свое дело: это социальные навыки, эмоциональный интеллект и интуиция. Они понимают, что если предстать перед сотрудниками эгоистами, некомпетентными, лицемерами, склонными к тайным интригам и сохранению устоявшейся иерархии в закостенелом виде, то интриги уничтожат всю организацию. Умные руководители стараются показать себя компетентными, открытыми, доступными и даже самоотверженными людьми.

Мотивируя сотрудников на усердную работу, они не сталкивают их друг с другом, а побуждают превзойти общего «врага»: конкурентов компании. Они ставят значимую цель, предъявляют то видение, которое побуждает членов коллектива трудиться ради общей цели. Тогда команда сосредотачивается на победе над конкурентами, а не на внутренних раздорах.

Читайте по теме:

• Прививка от дорожного бешенства
• Зеленая экономика как система
• Когда лидеры должны извиняться и когда не должны