Какие задачи удалось реализовать Мариссе Майер на посту гендиректора Yahoo, а какие
— нет

Недавно гендиректор Yahoo Марисса Майер была подвергнута критике за внедрение практики группового ранжирования (stack ranking) сотрудников. Этой теме посвящен целый абзац в статье «Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!», опубликованный в The New York Times, который войдет в новую книгу Николаса Карлсона, готовящуюся к печати. Основной упор критикующих делается на так называемую справедливую оценку сотрудника в рамках ранжирования (эту же систему называют и кривой Гаусса), которая строится менеджерами компании, исходя из оценки деятельности той или иной группы. Каждое подразделение вынуждается к ранжированию определенного числа сотрудников в соотношении 5 к 1 («передовики производства» и отстающие), независимо от фактического распределения объема работы. По мнению критиков, групповое ранжирование порождает лишь нездоровую внутреннюю конкуренцию и мешает сотрудникам работать в единой сплоченной команде и чувствовать себя ее частью.

Однако система группового ранжирования имеет и куда более существенные проблемы. Задачи, поставленные перед такой системой оценки, работают лишь в теории, на практике же пользы от нее мало.

Давайте подумаем, где система группового ранжирования имеет практическую ценность? Это образование. Учебные заведения часто используют систему оценки «успешный — отстающий», и это не вызывает нареканий. Мне вспоминается один экзамен по физике в колледже, который мне довелось сдавать, в котором средний балл был 17 из 100. В моем случае групповое ранжирование имело куда больший смысл, как и для 90%, заваливших этот экзамен. В таком контексте получение образования в учебном заведении и рабочий процесс в офисе могут оцениваться одинаково. Но обратите внимание на различия:

Курс в университете:

• каждый обучающийся получает одно и то же задание и сдает один и тот же тест;
• основной задачей учебной дисциплины является обучение студента и оценка полученных им знаний;
• получение неудовлетворительной оценки имеет всего несколько последствий. К тому же экзамен можно пересдать.

Читайте материал по теме: Как сохранить команду после того, как купили ваш стартап

Офис:

• в большинстве случаев работа, которую выполняет каждый член коллектива, уникальна, несмотря на то что должность и уровень сотрудника одинаковы по штатному расписанию;
• основная задача компании — это максимизация прибыли;
• получение одной или двух «неудовлетворительных оценок» имеет катастрофические последствия и может закончиться для сотрудника понижением в должности или даже увольнением.

Групповое ранжирование сотрудников с совершенно разными должностными обязанностями, выстраиваемое, как правило, с помощью субъективных критериев оценки, не имеющих ничего общего с реальной пользой, которую приносят такие люди для компании, влечет на практике принятие важных и, увы, необратимых решений. Именно об этих негативных последствиях и говорят все критики этой системы оценки.

Читайте материал по теме: Как устроена компания Alibaba

Вместо этого менеджерам рекомендуется обращаться с подчиненными как со своими союзниками:

1. Каждый ключевой сотрудник должен иметь индивидуальный набор обязанностей и четко поставленную цель, которая бы одновременно приносила пользу бизнесу и улучшала карьерные перспективы этого человека.
2. Менеджеры должны оценивать каждого члена коллектива, исходя из его прогресса в достижении поставленных профессиональных задач. Это ведет к оценке фактически сделанной работы и фактического вклада в развитие бизнеса.
3. Менеджерам следует на регулярной основе встречаться со своими коллегами, чтобы обсуждать их продвижение в процессе выполнения поставленных задач и при необходимости корректировать цели и задачи на определенном этапе. Каждая из сторон должна иметь право голоса, чтобы иметь возможность озвучить какие-либо идеи по поводу эффективности общей работы и предпринять меры для реализации этих идей, вместо того чтобы сидеть и ждать очередного ежеквартального или ежегодного рейтинга.

Такой персонифицированный подход более органичен и действительно помогает сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал, в отличие от обычных попыток выявить тех, кто не справляется с поставленными задачами.

Как я уже говорил, мне вполне понятны причины, по которым Майер решила попробовать внедрить систему группового ранжирования в Yahoo. Работа в режиме «сотрудник-союзник» построена на укреплении доверия между начальником и подчиненным. Компании, которые применяют принципы, изложенные в книге «The Alliance», обычно выбирают подход, нацеленный на пошаговое развитие сотрудника внутри организации. Чем выше степень доверия, тем проще внедрять «союзнический» принципе.

Однако Майер была директором-аутсайдером, которую привлекли к управлению компанией, уже находившейся в кризисе. Одной из важнейших проблем, от которых страдала корпорация Yahoo, когда ее пригласили на столь высокую должность, была повсеместная беспечность, типичная для этой компании, и неэффективность в работе. Ей необходимо было сократить штат организации, избавившись от тех, кто недостаточно хорошо справлялся со своими обязанностями. Групповое ранжирование оказалось подходящим средством для достижения этих целей. В случае с Yahoo преимущества группового ранжирования, возможно, перевесили недостатки этого метода. По крайней мере в краткосрочной перспективе.

Теперь, когда Майер возглавляет Yahoo уже более двух с половиной лет, по итогам которых у нее было достаточно времени, чтобы выстроить отношения с коллективом и создать атмосферу доверия среди оставшихся сотрудников, наступил тот самый момент, когда нужно двигаться дальше, отказавшись от группового ранжирования в пользу более продуктивного метода.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы