Как неуважение со стороны руководства сказывается
на подчиненных

Чтобы завоевать преданность сотрудников и добиться их вовлеченности в деятельность компании, руководитель должен продемонстрировать им свое уважение. Это подтверждается опросом почти 20 тыс.человек во всем мире (исследование проводилось HBR совместно с Тони Шварцем).

Никакие иные аспекты поведения менеджера так не влияют на преданность и вовлеченность персонала, как элементарное уважение. Люди ценят его больше, чем признание и похвалу, чем вдохновляющие цели, чем полезную критику, даже больше, чем возможность учиться, расти и развиваться.

Те, кто ощущает уважение со стороны своего босса, чувствуют себя:

• на 56% лучше — и в смысле физического здоровья, и общего благополучия;
• чувство доверия и безопасности у них в 1,72 раза выше;
• на 89% больше удовлетворенность работой;
• на 92% выше концентрация и умение правильно расставлять цели;

Оно непосредственно отражается на вовлеченности персонала. Чем больше руководитель уважает своих подчиненных, тем больше от них получает: респонденты, которые считают, что к ним относятся с уважением, проявляют на 55% большую вовлеченность в деятельность организации.

К сожалению, более половины сотрудников (54%) утверждают, что им регулярно недостает уважения со стороны своего босса. А ведь неуважение со стороны начальства влечет за собой множество неприятностей: снижается вовлеченность, сосредоточенность на работе и продуктивность, возрастает текучесть кадров и расходы на больничные, причем все это заразно: так почему же больше половины респондентов постоянно ощущают неуважение к себе?

Чтобы понять причины этого явления, я провела отдельное исследование, попросив 125 респондентов объяснить, почему они ведут себя невежливо. Более 60% ответило, что они перегружены и времени на церемонии им попросту не хватает. Эта причину нельзя воспринимать серьезно, учитывая, что на уважение лишнего времени не требуется, ведь это не дополнительные какие-то действия, а стиль — тон разговора и невербальная коммуникация. 25% сотрудников говорят, что не имеют в своей компании положительного примера и ведут себя так же, как их руководство.

Читайте материал по теме: Мотивируйте сотрудников, просто помогая им лучше работать

Уже более 18 лет я изучаю влияние вежливости и эмпатии, то есть внимательного, предупредительного по отношению к другим поведения на рабочем месте с соблюдением принятых норм, и убедилась, что в подавляющем большинстве случаев неуважение проистекает из недостаточного понимания. Лишь горстка садистов (4%) утверждает, что быть невежливым — одно удовольствие, главное — безнаказанность. Обычно люди просто не замечают, как их поступки влияют на других. Намерения у них могут быть и благие, но нужно же присмотреться, в какую они их облекают форму. Например, замечательный врач, проходивший у меня программу медицинского менеджмента, признался, что пока не получил жесткую критику со всех сторон, даже не догадывался, каким он выглядит в глазах окружающих: он всего лишь обращался с интернами так, как в свое время обходились с ним.

Руководители должны помнить, что разным людям уважение оказывается по-разному, поскольку все зависит от восприятия. Нужно знать, какого отношения ожидает тот или иной сотрудник и как руководитель может способствовать его настрою. Нормы для каждой культуры, поколения и пола свои, они зависят и от отрасли, и от компании. В описанном выше случае с врачом оказалось, что у младшего поколения нормы заметно отличаются от тех, к которым привыкло старшее.

Как же тогда руководители могут продемонстрировать подчиненным свое уважение, дабы завоевать авторитет и добиться максимальной отдачи? Прекрасным образцом может послужить Дуг Конант, гендиректор Campbell’s Soup. К 2001 году, когда он занял должность CEO, компания успела потерять половину своей рыночной стоимости, продажи снижались, бизнес рушился, начались массовые увольнения. Атмосфера в коллективе была настолько удручающая, что сотрудники Gallup увидели здесь «наихудшую вовлеченность, когда-либо отмечавшуюся среди организаций, входящих в рейтинг Fortune 500». Конант сумел исправить положение главным образом за счет того, что начал проявлять уважение к своим сотрудникам. За время работы в должности гендиректора он лично написал 20 000-ому коллективу более 30 000 благодарственных писем. Он использовал любую возможность для того, чтобы устанавливать контакт с людьми и показывать, как он их ценит. Результаты не заставили себя ждать. К 2010 году коллектив Campbell’s Soup уже бил все рекорды по производительности, в том числе компания впятеро опередила по темпам роста индекс S&P.

Читайте материал по теме: Социальное давление мотивирует лучше, чем деньги

Я писала и о благих последствиях уважения, как это получилось у Конанта, и об издержках неуважения. Наши исследования показали, что без него сотрудники не смогут выдать хороший результат, как бы им этого ни хотелось. В совместных экспериментах с Амиром Эрецом мы наблюдали, как невежливость приводит к резкому падению эффективности. Даже у свидетелей дурного обращения результат снижается почти наполовину, подавляется способность к мозговому штурму, люди плохо решают повседневные задачи. Внешний эксперт оценил их результаты как существенно менее креативные. Мы обнаружили также, что впятеро снижается способность воспринимать новую информацию. Невежливость влияет на рабочий объем памяти и снижает продуктивность при выполнении когнитивных заданий.

Эти проблемы скажутся на финансовом балансе организации. Чуть ли не каждый, кто подвергался на работе невежливому обращению и чувствовал неуважение к себе, реагировал негативно. У сотрудников снижается продуктивность, многие увольняются. Примерно половина сознательно перестают стараться, не заботятся о качестве своей работы. Сказывается грубость и на отношениях с клиентами. Наши исследования показали, что грубый сотрудник отпугивает клиентов, причем независимо от того, направлена ли грубость на самого клиента или на другого сотрудника. Достаточно стать свидетелем такого столкновения — и клиент делает выводы о всем коллективе, о компании и даже о бренде.

Читайте материал по теме: За что мы любим наших строгих учителей

Так как же руководителям вести себя с учетом этих данных? В первую очередь нужно развивать культуру уважения. Она начинается с отбора кадров именно по этому принципу: поинтересуйтесь репутацией кандидатов и требуйте, чтобы в рекомендациях непременно описывался их опыт взаимодействия с людьми.

Руководители должны также служить примером вежливого обращения. Самый надежный способ показать, как вы цените вежливость — непосредственно отмечать и награждать за нее. Включите в отчеты параметры, измеряющие межличностное взаимодействие или эмоциональную компетентность. Введите понятие о правильном отношении к коллегам и клиентам, награждайте за него — так вы обратите внимание на правильные формы поведения и закрепите их.

И наконец, руководители должны исправлять плохое поведение. Сотрудники, которые не научились уважительно обращаться с людьми, должны вовремя услышать замечания и четкие указания, что именно им следует изменить в своих привычках. С бузотерством нужно разбираться быстро и безотлагательно. Ведь уважение — это деньги, в конце концов.

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком