Мотивируйте сотрудников, просто помогая им
лучше работать

Передовые организации уделяют огромное внимание эмоциональной вовлеченности персонала в дело компании. Но оправдано ли это?

В последние несколько десятилетий научные исследования убедительно доказали, что сотрудники, болеющие за дело, лучше работают, реже увольняются и активнее участвуют в жизни организаций. Также выяснилось, что вовлеченность персонала напрямую связана с уровнем успеха бизнеса и другими показателями эффективности.

В то же время настоящая ценность вовлеченности станет ясна только тогда, когда будет установлена не просто ее корреляция с результатами, но прямая причинно-следственная связь. Если доказать, что преданность сотрудников повышает показатели фирмы, у нас будет ясность по вопросу о том, что за нее и в самом деле нужно бороться.

Итак, действительно ли эмоциональная вовлеченность сотрудников порождает улучшение работы или просто более эффективно трудящиеся сотрудники одновременно больше других болеют за общее дело?

Как ни удивительно, для ответа на этот вопрос у нас не так уж много данных из практики. Это объясняется тем, что для установления причинно-следственной связи данные о вовлеченности и эффективности должны быть собраны в разные промежутки времени. Это позволило бы понять, вызывает ли рост вовлеченности повышение эффективности, и наоборот, приводит ли снижение вовлеченности к соответствующему ухудшению результатов. Этот подход также позволит определить, какой фактор первичен: повышение эффективности или рост вовлеченности.

Читайте материал по теме: Социальное давление мотивирует лучше, чем деньги

В одном из немногих достойных исследований на эту тему группа ученых под руководством Бена Шнейдера раскопала архивные данные по вовлеченности и эффективности для нескольких компаний из рейтинга Fortune 100. Это исследование особенно важно, поскольку ученые проверяли, в какой степени повышение уровня вовлеченности во всех отделах организации приводит к росту прибыли и цен на акции — и наоборот.

Результаты говорят о сложных взаимоотношениях между вовлеченностью и эффективностью: хотя повышение морального духа действительно предшествовало росту финансовых и экономических показателей, наблюдалась также и обратная корреляция. В действительности влияние роста финансовых и биржевых котировок на некоторые аспекты вовлеченности оказалось более заметным, чем обратное (морального духа на эти показатели).

Эти результаты предполагают, что более преданные сотрудники вполне могут быть причиной более эффективной работы компании. Но не менее правдоподобно и то, что более успешные компании заполучают более вовлеченный персонал — просто за счет своей успешности. В самом деле, когда дела идут хорошо, фирмы могут обеспечить сотрудникам более привлекательную зарплату и соцпакет, что, в свою очередь, приведет к росту чувства защищенности и даже личной самооценки.

Хотя материал Шнейдера сосредоточен на организационном уровне (другими словами, на преданности сотрудников нанимателю, а не конкретной работе), недавно также появились исследования о том, что повышает моральный дух на уровне отношений между людьми в коллективе.

Читайте материал по теме: За что мы любим наших строгих учителей

В одной из таких работ агенство Gallup пыталось ответить на вопрос, могут ли менеджеры повысить вовлеченность своих подчиненных, выстраивая с ними более близкие отношения и заботясь о них или просто уделяя больше внимания качеству их работы. Обнаружилось, что самые эффективные управленцы мотивируют людей, не просто ратуя за их вовлеченность, но вплотную занимаясь повышением эффективности их работы. Например, у тех сотрудников, которые рассказывают, что их менеджеры в курсе проектов и задач своих подчиненных, уровень вовлеченности оказывается в семь раз выше. Это говорит нам о том, что когда начальники постоянно спрашивают со своих людей за их работу, то моральный дух сотрудников выше. И наоборот, когда персонал чувствует, что руководству совершенно все равно, над чем они трудятся, шансы, что они не будут болеть за общее дело, повышаются в 15 раз!

Также примечательно, что данные Gallup показывают: два главных подхода к повышению вовлеченности (упор на результат или забота об отношениях) не являются взаимоисключающими. Наоборот, становится совершенно очевидно, что руководителям нужно уметь балансировать между ними. Лучшие менеджеры способны проявлять необходимую для этого гибкость, что соответствует четким научным выкладкам по этой тематике.

Самый всеобъемлющий метаанализ в данной области опубликовала группа ученых под руководством Тима Джаджа. В работе сообщается о позитивной связи между двумя стилями руководства: ориентированным на отношения и ориентированным на результат. Другими словами, лидеры, которым свойственен один стиль, также проявляют склонность к другому. А еще исследование показало вот что.

Да, выстраивание отношений с подчиненными, возможно, более прямым путем ведет к росту вовлеченности. Однако стиль руководства, ориентированный на результат, гораздо чаще делает бизнес более успешным, что в долгосрочной перспективе тоже поднимает в организации моральный дух. Большинство компаний заинтересованы в вовлеченности только как в средстве для повышения производительности и эффективности. В связи с этим кажется разумным, чтобы руководители сосредоточились на этих показателях напрямую, и не в последнюю очередь потому, что это в конце концов приведет и к росту степени лояльности персонала делу фирму.

Проще говоря, если руководители смогут помочь отдельным сотрудникам и их командам работать с максимальной отдачей и достигать внушительных результатов, превышающих всякие ожидания, вовлеченность станет побочным продуктом успеха.

Читайте по теме:

• Мужество творить
• Как управлять людьми на тонущем корабле
• Будьте оптимистом, но не дураком