Инсайдерский отчет о
сделке Yahoo-Alibaba

От редакции. Когда китайский гигант электронной торговли Alibaba разместит свои акции на бирже (что должно случиться в ближайшее время), Yahoo заработает во много раз больше, чем стоимость ее первоначальной доли в компании Джека Ма. Это будет неожиданным финалом истории экспериментов и открытий. Сью Декер, бывший президент Yahoo, описывает обстоятельства, при которых возникла эта сделка, и те уроки, которые Yahoo вынесла из своей деятельности в Поднебесной.

В мае 2005 года гендиректор Yahoo Терри Семел, соучредитель Джерри Янг, директор по корпоративному развитию Тоби Коппел и я (в то время я была финансовым директором) отправились в судьбоносное (как потом оказалось) путешествие в Китай. Менее чем десятилетие спустя доля в предприятии, приобретенная в результате этой поездки, оказалась спасительной для компании, игравшей главную роль на рынке на заре интернета. В самом деле ценность полученного тогда пакета акций сегодня составляет большую часть капитализации Yahoo, и манна небесная, свалившаяся на компанию в результате этой покупки, по мнению многих, позволит ей возродиться из пепла.

Но в то время мы просто искали новые подходы к построению устойчивого бизнеса на этом ключевом, но зачастую проблематичном рынке. До того момента наши дела шли довольно плохо. Если честно, можно сказать (а многие так и говорили), что все наши предыдущие попытки не увенчались успехом, что мы не завоевали устойчивого положения на рынке. И тогда мы нашли Alibaba, а она нашла нас, и эта связь привела к партнерству, которое оказалось невероятно успешным. Этот успех был построен на уроках, которые мы извлекли из своих прежних попыток, а также на решимости идти на риск, делая все необходимое для достижения результата.

В некотором смысле сейчас, десятилетие спустя, полученные нами уроки становятся понятнее и могут упростить путь к успеху другим бизнес-лидерам, стремящимся к росту в Китае.

Строить, покупать, сотрудничать

Вылазки Yahoo в Китай начались со стратегии построения бизнеса, которая постепенно перешла в стратегию покупки, а в конечном счете трансформировалась в стратегию партнерства. При каждом перевоплощении мы потратили много времени на обдумывание того, как наилучшим образом использовать наш существующий продукт. Когда я оглядываюсь назад, эти раздумья кажутся мне намного менее важными, чем то, чему мы научились в области лидерства, контроля и доверия в организации. Все эти моменты в конечном итоге отразились на способе создания бизнеса, его капитализации и на методе подбора кадров для каждого из них.

Проект Yahoo China был запущен в 1999 году как платформа для электронной почты и моментальных сообщений, а также размещения переведенного на два диалекта китайского языка американского контента (новостей, финансовых котировок, погоды) и доступа к списку из 20 тыс. сайтов. Этот подход был традиционным для компании во всех точках земного шара.

В 1999 году в Китае было около 5 млн пользователей интернета, но к 2002 году их количество выросло уже до 40 млн. К этому моменту стало ясно, что Yahoo не пользуется таким спросом, как ее китайские конкуренты. Выручка оставалась на уровне нескольких миллионов долларов, и каждый месяц у нас было всего лишь от 5 до 10 млн пользователей. Объем рынка интернет-рекламы был менее $70 млн, многие наши конкуренты активно экспериментировали с новыми способами заработка и бизнес-моделями и опережали нас на голову. В результате их пользовательская база была гораздо обширнее и их общая выручка приближалась к $100 млн.

Мы решили, что выходом из сложившегося положения будет купить местную компанию, которая уже приобрела репутацию на рынке и могла бы обеспечить нас проверенными местными управленцами, а также помочь нам с интернет-поиском, который стал для нас приоритетным направлением с момента приобретения американского поисковика Inktomi в 2002 году.

Читайте материал по теме: Как сохранить команду после того, как купили ваш стартап

В ноябре 2003 года, проведя дью-дилидженс, мы объявили о нашем соглашении о покупке компании 3721 за $120 млн. Компания хорошо росла в течение пяти лет, и у нее было около 200 сотрудников; наиболее важно то, что ею управлял напористый местный интернет-предприниматель Чжо Хунги.

Главным продуктом компании 3721 была по существу простейшая форма интернет-поиска — модуль загрузки, позволяющий китайским пользователям напрямую перейти на сайты-источники. Компания зарабатывала продажей сотен тысяч китайских ключевых слов для названий доменов, написанных латинскими буквами.

Идея была простой: взять лучшее от обеих компаний и соединить это в новой Yahoo China, которой в 2004 году прогнозировалась выручка в $25 млн. На нас работало 300 человек — в основном местные таланты — и вместе мы предоставляли услуги более чем 50 млн пользователей ежемесячно. Завершив сделку в январе 2004 года, мы с оптимизмом смотрели в будущее компании Yahoo в Поднебесной.

Однако к середине 2004 года вся наша деятельность увязла из-за борьбы за власть и разницы в стиле управления. До нас доходили сведения, что, по мнению Чжо, сотрудники, пришедшие из Yahoo, получают слишком много денег и ленятся. А команда Yahoo, напротив, считала себя жертвой и была убеждена, что Чжо не уделяет должного внимания делам Yahoo. Мы настаивали на том, чтобы китайская команда соблюдала корпоративные порядки Yahoo в отчетности, системах и управлении. Разумеется, местных это не устраивало. Чжо ушел в 2005 году и основал Qihoo 360 Technology, компанию с капитализацией $12 млрд, акции которой теперь обращаются на бирже NASDAQ.

Несмотря на то что Чжо перевыполнил поставленные финансовые цели, разрыв между положением 3721 и местных конкурентов все увеличивался.

В течение первой половины 2005 года высшее руководство Yahoo внимательно изучало ситуацию в поисках фирм для покупки или же для партнерства. Именно благодаря этому в мае 2005-го началась наша удачная поездка, когда Семел, Янг, Коппел и я должны были встретиться с десятками лидеров компаний и госчиновниками за одну сумасшедшую неделю.

Большинство предприятий, которые мы посетили, уже выпустили акции в свободное обращение, но Alibaba все еще была в частных руках. Компания принадлежала своему руководству, венчурным капиталистам и SoftBank. Мы встретились с ее основателем Джеком Ма и его тогдашним финдиректором Джо Цаем, и сразу почувствовали глубокую идейную близость.

Alibaba находилась на юге, в Янчжоу, и имела в штате 2400 сотрудников. В предыдущем году общий оборот товаров на платформе компании составил $4 млрд, что принесло $50 млн выручки. У фирмы также было два стартапа, Alipay, новая платежная система по типу PayPal, и Тaobao, сайт аукционной торговли. Обе услуги предлагались бесплатно как покупателям, так и продавцам.

На нас произвела большое впечатление визионерская и принципиальная философия управления, присущая Ма, и нам казалось, что нашим компаниям удастся хорошо объединить общие усилия. У нас были необходимые финансовые ресурсы, чтобы помочь Alibaba продержаться, пока их аукционы были бесплатными, чтобы дать им фору по сравнению с тем же eBay.

Мы считали, что нашли возможность занять лидирующие позиции в поисковых и торговых услугах в Китае, дополнив ими уже предлагаемые сервисы. В конце мая мы вернулись в Саннивэйл, штат Калифорния, и тогда начались очень интенсивные двухмесячные переговоры по созданию того, что стало совместным предприятием с Alibaba.

Янг нашел общий язык с Ма, что облегчило переговоры. Также мы чувствовали чрезвычайное сходство во взглядах по вопросам финансов и владения предприятием с Цаем. Структурировать соглашение было нелегким делом, но в конце концов мы решили, что Yahoo будет принадлежать доля в 40%, SoftBank — 30%, а еще 30% — руководству Alibaba. За Ма и его командой сохранялись все полномочия по управлению компанией.

Цена сделки была чуть больше $4 млрд, при этом Yahoo давал $1 млрд наличными средствами и активами Yahoo China, которые в то время оценивались в $700 млн. Для нас это было привлекательное предложение, мы оставались в выигрыше, если принять во внимание то, сколько ресурсов мы вложили в компанию 3721 с момента ее покупки.

В то время как Yahoo China в 2005 году собиралась заработать около $40 млн, один лишь потребительский бизнес Alibaba планировал принести более чем в два раза больше, поэтому его и оценили соответственно. В то время казалось, что это большой шаг веры, поскольку более половины капитализации предприятия (более $2 млрд) было отнесено на счет Taobao и Alipay, оба из которых теряли деньги и объявили, что их услуги будут бесплатными еще по крайней мере несколько лет.

Несмотря на это, мы заявили о намечающейся сделке в начале августа, менее чем через три месяца после той поездки, которая дала начало этому предприятию.

Ключевые уроки, которые мы вынесли

Оглядываясь назад, мы ясно понимаем, что к успеху сделки с Alibaba на китайском рынке привели три главных фактора.

Думается, что наиболее важным элементом в том, что Yahoo наконец добилась успеха, был «быстрый провал»: мы не тянули с признанием ошибок и продолжали искать новые пути входа на перспективный рынок.

Компаниям, исследующим новые рынки, совершенно необходима готовность постоянно учиться и экспериментировать. Я состою в двух советах директоров — Costco и Berkshire Hathaway — вместе c Чарли Мангером, легендарным бизнес-лидером с огромным запасом мудрости. Он отмечает, что постоянно видит успех людей, которые не отличаются таким уж большим умом, но просто готовы быть «автоматами по обучению». «Каждый вечер они ложатся спать более мудрыми, чем были с утра», — говорит он. В более широком контексте он сказал и другие слова, которые я очень люблю: «Если цивилизация может двигаться вперед только благодаря изобретениям, вы можете прогрессировать, только когда научитесь учиться. Ничто не помогло мне в жизни больше, чем постоянное обучение».

Вторым ключевым принципом, который помог нам преуспеть в Китае, была готовность пожертвовать контролем над ситуацией. Это противоречит поведению большинства корпораций и нашим первым попыткам в Поднебесной. Но в работе с китайцами в медиа и интернет-индустрии это оказалось исключительно важным.

Самый «подконтрольный» подход мы избрали в нашей первоначальной «строительной» стратегии: Yahoo контролировала продукт, команду и централизованное выполнение всех административных функций, например финансовой и юридической. Чтобы добиться этого, мы полагались на профессионалов, нанятых сотрудниками Yahoo, а также на управленцев, вышедших из ее рядов. Это упрощало общение с головным офисом и распространение ноу-хау на местах и казалось удобным способом познакомиться с новым рынком, характеризуемым большими расстояниями, как географическими, так и культурными.

Но местным китайским сотрудникам казалось, что наши лидеры в Саннивэйле не понимали их рынка: они друг для друга были чужаками. Это с самого начала создавало трения. Но были и более серьезные проблемы. В штаб-квартире компании слишком долго думали над идеями, предложенными в регионе, а последствием было то, что китайские конкуренты побеждали нас с помощью своих своевременных услуг, соответствующих местным условиям.

К моменту покупки 3721 мы были готовы поступать иначе. Мы отказались от большей части контроля над продукцией в пользу напористого и опытного руководителя-китайца и позволили местному отделению принимать гораздо больше решений. Также мы уполномочили руководящую команду 3721 управлять общими операциями, включая и деятельность бывшей Yahoo China. Лишь юридический, финансовый и кадровый отделы по-прежнему подчинялись головному офису.

Но 3721 завязла в проблемах, связанных с человеческим фактором, которые возникли из-за разницы культур и бизнес-практик. Эти моменты тормозили нас и в части внедрения новых услуг.

Поэтому с Alibaba мы уже осознали, что должны пожертвовать всем операционным контролем. На практике это значило отказаться от нашего первоначального желания иметь власть над более чем половиной операций в регионе. Также это означало оставить в руках нашего партнера все кадровые вопросы и позволить, чтобы нашим кодом воспользовались люди без предыдущих связей с компанией. Это выглядело пугающе.

Но главным ключом к нашему успеху в Китае было единомыслие с руководящей командой Alibaba. Во многих китайских компаниях мы видели иерархические, командно-административные системы управления. Ма же, напротив, проявлял смирение и открытость. Несмотря на отсутствие у него американского бизнес-образования, он живо интересовался американскими способами управления и лидерства, в чем он признался нам лично при самых первых встречах.

В отличие от других китайских лидеров, с которыми мы встречались, Ма был готов и даже заинтересован нанять на руководящие должности людей с навыками и опытом, превосходящими его собственные (там, где это требовалось). Цай, например, прекрасно ориентировался в американских бизнес-практиках и обладал сильными сторонами, которые дополняли таланты Ма в области стратегии и видения будущего.

В 2010 году в бизнес-кейсе Гарвардской школы бизнеса Джули Вульф отметила, что Ма изучал наследие Джека Уэлча и был вдохновлен децентрализованным методом принятия решений в корпорации GE. Как и Уэлч, Ма хотел, чтобы руководители в его фирме имели свободу поступать так, как они считали нужным, лишь бы доверенные им подразделения становились лучшими в своей отрасли.

Читайте материал по теме: Как устроена компания Alibaba

Мы чувствовали, что это как раз те перемены, в которых мы нуждаемся. Мы были готовы отдать Ма ключи от операций Yahoo в Китае.

За рамками опыта Yahoo

Примерно тогда же, когда Yahoo совершала свои первые маневры в Китае, многие другие американские компании или выходили на китайский рынок, или же только планировали это сделать. Все новички оказывались в похожих обстоятельствах и условиях, что и мы, включая незнакомые законы и традиции. Прибавьте к тому целый спектр особых проблем для бизнеса: например, некитайские сайты соцсетей блокировались чаще, чем местные. Согласно отчетам GreatFire, китайского мониторинга веб-трафика, китайские цензоры блокируют более 2600 сайтов. Это распространяется на весь не возникший в Китае веб-контент, созданный пользователями соцсетей, подобных Facebook*, Twitter и YouTube. И совершенно неважно, блокируют ли их по политическим причинами или же для поддержки местных корпораций.

Большинство желающих работать на китайском рынке совершили те же ошибки, что и Yahoo, и многие ушли с рынка после первых же разочарований и неудач.

Самой интересной попыткой «покупающей» стратегии была покупка eBay компании Eachnet, обладающей почти 80% долей рынка аукционной торговли в 2003 году. К 2005 году еBay уже уступал местному конкуренту — и это был никто иной, как Taobao Джека Ма. Он запустил Taobao, чтобы защитить бизнес Alibaba по посредничеству между компаниями и конечным потребителем, и поэтому решил не брать деньги за участие в аукционе, как то делал Eachnet. Также он предложил обмен сообщениями в реальном режиме времени, чтобы пользователи могли заключать сделки и устанавливать доверительные отношения. eBay не хотела предоставлять эту услугу, боясь, что клиенты договорятся напрямую и не заплатят агентский сбор Eachnet. Сервис Taobao работал быстрее, чем у Eachnet, поскольку ее серверы находились на китайской территории. В конце 2006 года eBay ушел с китайского рынка.

Читайте материал по теме: В чем заключается секрет корпоративной культуры компании Alibaba

В отличие от eBay, Google в основном избирал стратегию построения бизнеса, которая была похожа на первые шаги Yahoo. Google запустил переведенную версию Google.com, работающую с американских серверов, в 2000 году. Сайт работал медленно и часто подвергался цензуре и полному закрытию, что приводило к потере доли рынка в пользу Baidu. Даже после того, как Google запустил местную версию своего кода с использованием серверов в Китае, он получил лишь треть рынка, а две трети достались Baidu. В конце концов, после того как Google перевела свой бизнес в Гонконг, и Китай запретил к нему доступ, попытка Google конкурировать на китайском рынке совсем провалилась. Трудно сказать, насколько этот исход был вызван политическим климатом, а насколько — успехом соперников.

AOL подбиралась к китайскому рынку посредством партнерства и инвестиций, которые, по всей видимости, так и не принесли плодов. В 2004 году Amazon купил китайскую фирму Joyo, но не смог конкурировать с местными фирмами, такими как Taobao Mall и Jingdong Mall. Amazon оказывает услуги облачных сервисов и продает приложения, но его доля рынка в китайской электронной торговле составляет лишь 1%.

Социальные сети, например, Facebook* и Twitter, не могут войти на рынок из-за блокировки со стороны государства и конкуренции сильных местных сайтов.

Читайте материал по теме: Кого опасается Facebook*

Вывод: Yahoo — единственный пример значимого успеха американской интернет-компании в Китае.

Конечно, поначалу Yahoo тоже провалилась. Разница с другими корпорациями заключается в том, что она продолжала пробовать, основываясь на знаниях и опыте из предыдущих попыток. В первые годы мы потратили много энергии и сил на анализ того, какой бизнес лучше всего подойдет к модели Yahoo. Но теперь я вижу, что гораздо важнее было найти правильную команду, включая лидера, который подходил к культуре компании и которому мы могли полностью доверять. Еще одним ключевым аспектом стало такое оформление сделки, которое давало бы местному бизнесу свободу в принятии операционных решений.

За девять лет предприятие претерпело ряд изменений. Например, в ноябре 2007 года Alibaba разместила акции на Гонконгской бирже, получив $1,5 млрд — самая большая сумма, собранная интернет-компанией с момента IPO Google в 2004 году.

Впоследствии компания снова перешла в руки частных владельцев. Случались и изменения в рамочных соглашениях по поводу владения Alipay в 2011 и 2012 годах. А еще в мае 2012-го почти половина доли Yahoo в предприятии была продана руководству Alibaba за $7 млрд.

Эти изменения были бы весьма затруднительными, если бы операционные рычаги оставались у американской материнской компании. Например, Alibaba никогда не уделяла особого внимания продвижению продукции Yahoo China на рынке. Интерес Alibaba к сделке с Yahoo был прежде всего вызван необходимостью обеспечить свободный капитал для покрытия операционных убытков от Alipay и Taobao, а также желанием получить бренд Yahoo для поддержки международных операций Alibaba. Структура соглашения позволила Ма и его команде принимать решения с целью создать долгосрочную ценность для клиентов. Yahoo могла принять такие условия. Но сама она никогда бы не сформулировала сделку таким образом.

Сегодня Alibaba занимает позиции, сравнимые с Google, Facebook*, Twitter и TenCent, то есть стоит в одном ряду с интернет-гигантами. Теперь, когда в начале мая Alibaba подала заявление на публичное размещение акций, она готовится стать одной из самых мощных акционерных компаний за всю историю американского рынка. Аналитики предполагают, что акции будут оценены более чем в $200 млн.

Это значит, что стоимость нашей первоначальной сделки 2005 года выросла в 40 раз! Если бы Yahoo удержала в своих руках всю первоначальную 40-процентную долю, стоимость ее части Alibaba до налогообложения составляла бы $80 млрд, или более чем $78 в пересчете на каждую акцию Yahoo. Хотя фирма и продала около половины своей доли и в данный момент владеет 23% акций, корпорация все равно получит огромные прибыли.

Оглядываясь назад, мы видим, что свалившаяся на нас удача есть результат талантов, о которых мы даже не знали. Оказалось, что мы были способны определить правильного партнера в Китае и осознать свои предыдущие ошибки. Мы упорно поднимались после падений и снова пытались идти. Мы делали это снова и снова, пока не нашли подходящий для нас вариант. Мы научились жертвовать властью и идти туда, куда нас вел рынок. И он привел нас к сотрудничеству, которое оказалось более плодотворным, чем мы могли себе представить.

Читайте по теме:

• Истинные показатели успеха
• Внештатники высшего звена
• Корпоративное управление: правда и мифы

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена