Как предотвратить
синдром неудачи

Почему некоторые сотрудники плохо работают? Обычно менеджеры называют множество причин, в том числе и недостаточный опыт, и отсутствие мотивации. Но так ли это на самом деле?

Результаты многих исследований показывают: руководители зачастую сами становятся «соавторами» неудач своих подчиненных. Известно, что люди стремятся соответствовать высоким ожиданиям и оценкам, а при синдроме установки на неудачу все происходит наоборот: сотрудник своим поведением оправдывает представление о себе как о плохом работнике. Нередко руководители уже изначально делят подчиненных на «своих» и «не своих». Новому сотруднику «диагноз» ставится в среднем за первые пять дней. Те, кто попал в первую группу, получают больше свободы действий, им прощают многие ошибки и поощряют за хорошо выполненную работу. Те же, кого определили во вторую, становятся жертвами так называемого синдрома установки на неудачу. Чаще всего он проявляется после того, как сотрудник совершает первую ошибку: начальник сразу приклеивает ему ярлык слабого исполнителя, начинает жестко контролировать каждое его действие, реагирует на малейшие промахи. При таком отношении подчиненный быстро теряет энтузиазм, замыкается, работает чисто механически, тратя большую часть сил на самозащиту. Напряжение между начальником и подчиненным нарастает, оба словно попадают в замкнутый круг — их отношения портятся все больше. В итоге компания не получает от сотрудника максимальной отдачи, а руководитель, пытаясь разрядить атмосферу и наладить отношения с подчиненным, тратит на конфликт почти все свое время. Он переживает, что остальные сотрудники сочтут его невнимательным и жестоким и будут жалеть своего коллегу. Такие проблемы возникают даже у очень талантливых руководителей. Как же найти выход? Чтобы решить проблему, нужно прежде всего признать ее существование. Руководители должны помнить, что именно они своим поведением формируют у подчиненных отношение к работе. Чтобы устранить нездоровые тенденции в коллективе, начальнику необходимо поговорить с сотрудником, которого он считает слабым. Обычно этих бесед люди избегают, потому что чувствуют себя неловко и боятся каких-то неожиданных последствий. А ведь такой разговор может стать очень эффективным и, главное, простым решением проблемы. Самое важное — соблюдать следующие пять рекомендаций.

• Постарайтесь найти верный тон для разговора. Например, честно признайтесь сотруднику, что хотели бы поговорить о ваших отношениях и о том, как можно их улучшить.

• Определите источник напряженности. Главное — понять, с чем конкретно и почему сотрудник не справляется.

• Поговорите о том, как вы с подчиненным представляете намерения друг друга. Возможно, вы просто по-разному понимаете, что такое «качественно выполненная работа». Стоит также выяснить, как ваше отношение влияет на сотрудника, мешает оно ему или наоборот помогает.

• Договоритесь о методах «лечения» выявленных проблем. Например, оговорите, в каких пределах вы будете контролировать своего сотрудника и станет ли контроль со временем менее жестким.

• Пообещайте сотруднику впредь общаться с ним более открыто и внимательно, дайте ему понять, что он всегда может обратиться к вам за помощью или советом.

Конечно, такая беседа — не панацея, если у руководителя есть явные доказательства профнепригодности сотрудника или отношения с ним совсем испорчены и их уже не восстановить. Но для многих начальников единственное, что мешает такому разговору, — негативный настрой и убежденность в никчемности подчиненных. Именно поэтому к встрече с теми, кто пострадал от «синдрома неудачи», следует тщательно подготовиться. Попробуйте воспринять свои усилия как инвестицию, которая может принести высокую отдачу. Помните — вам будет легче проявить доброжелательность и открытость, если перед разговором вы проанализируете свое отношение к сотруднику.

Очень много зависит от начальника, от его восприимчивости к критике и даже чувства юмора. Вряд ли в коллективе, где царит атмосфера доверия и открытости, синдром установки на неудачу сможет вообще появиться и пустить корни.