Пирамида Маслоу знает о мотивации далеко
не все

В какой-то момент своей карьеры большинство руководителей сознательно или бессознательно привыкают выстраивать систему стимулирования в соответствии с пирамидой Маслоу. Это самая известная в мире теория мотивации: сначала людям требуется удовлетворение базовых потребностей, таких как потребность в пище, воде, крыше над головой и безопасности, а уж потом они перейдут на следующую ступень пирамиды и стимулом для них станет самореализация. Нет ничего дурного в том, чтобы помочь людям удовлетворить потребности нижнего уровня из пирамиды Маслоу. Улучшение условий труда и усиление чувства безопасности — совершенно правильные меры. Позаботиться о том, чтобы каждый имел вдоволь воды и еды — попросту гуманно. Предоставить всем комфортное жилье, чтобы никто не бродяжничал — тоже хорошо. Но на самом деле люди сохраняют потребности высшего уровня в любой ситуации и любом состоянии.

И хотя пирамида Маслоу чрезвычайно популярна, новые данные ее не подтверждают. Современные исследования — в особенности доктора Эдварда Деси, сотен специалистов по теории самоопределения и тысячи опросов — указывают на существование трех универсальных психологических потребностей. И если вы хотите воспользоваться этими новыми знаниями, а не держаться за старые представления о пирамиде, то сосредоточьтесь на: независимости, связи и компетентности.

Независимость — потребность человека в выборе, в уверенности, что он поступает так или иначе по собственной воле, что он сам — источник каждого своего действия. От того, как руководители подают информацию, зависит, почувствует ли себя подчиненный самостоятельным человеком или же его независимость будет подорвана. Для укрепления независимости:

1. Указывайте цели и сроки как необходимую информацию для того, чтобы ваш сотрудник достиг успеха, а не как ваше личное требование или форму отчетности.

2. Не устраивайте игр и соревнований. Почти никто не умеет подменять внешнюю причину состязания (выиграть приз или приобрести высокий статус) более существенной (выполнить важную задачу).

3. Не оказывайте давление. Люди достигают пика производительности, потому что сами этого хотят, а не потому, что их вынудили.

Связь — потребность заботиться о других и получать их заботу, чувствовать близость с другими людьми и вносить свой вклад в некое общее дело. В огромной степени это задача руководителя: помочь сотрудникам обрести смысл в работе. Для укрепления связи:

1. Сделайте допустимым и желательным исследование эмоций, связанных с работой. Спрашивайте людей, какие чувства вызывает у них то или иное задание, и внимательно выслушивайте ответ. Не всякое поведение допустимо, однако любые чувства заслуживают изучения.

2. Не жалейте времени на развитие человеческих ценностей и помогите сотрудникам согласовать эти ценности и цели. Невозможно следовать в работе ценностям компании, если никто не знает толком, что это за ценности.

3. Придайте повседневной работе высшую цель.

Компетентность — потребность эффективно решать повседневные проблемы и использовать возможности, демонстрировать развитие навыков, чувствовать рост и процветание. Руководители могут вдохнуть в сотрудников желание расти и учиться. Для развития компетентности:

1. Предоставьте ресурсы для обучения. Если фонды, предназначенные для тренингов и повышения квалификации, первыми урезаются при малейших колебаниях рынка, что это говорит людям о ценности образования и повышения компетентности?
2. Установите для каждого цели обучения, а не только традиционные установки на результат.
3. Под конец дня спрашивайте не «Что вы сегодня успели сделать?», а «Чему вы сегодня научились? Что вы узнали, какие новые навыки приобрели на пользу себе и другим?»

В отличие от пирамиды Маслоу эти фундаментальные потребности не составляют иерархию или последовательность. Они равно необходимы всем людям, мы все время стремимся удовлетворять их, чтобы жить счастливо.

Но вот что порадует руководителей: если компании удается удовлетворить все три фундаментальные психологические потребности своих сотрудников, то люди будут иметь высокую мотивацию. Как результат: фирма получит все те преимущества, которые приобретают организации, сумевшие грамотно вовлечь свой персонал в рабочий процесс. Чтобы воспользоваться преимуществами, которые открывает перед нами наука, постарайтесь сместить основный аспект своего руководства с вопроса «Что дать людям, чтобы их заинтересовать?» на: «Как помочь им удовлетворить потребности в независимости, связи и компетентности?»

Управленцы каждый день имеют возможность интегрировать в свою работу данные мотивационные практики. Например, я провожу коучинг менеджера, который собирался ввести в своей компании принудительный тренинг по «зеленым» решениям. Парадоксально, но благие намерения превратились в диктаторство: он лишал сотрудников чувства независимости и таким образом вместо сотрудничества обеспечивал себе противодействие. Его обращение к персоналу не апеллировало к общим ценностям, он не просил людей согласовать их ценности с этой инициативой. По моему совету он пересмотрел свой подход и сформулировал то же обращение иначе — так, чтобы сотрудники ощутили независимость, связь и компетентность:

Предлагается три способа разделить общую преданность «зеленым» решениям, которые становятся существенной частью корпоративной инициативы социальной ответственности:

1. Присоединяйтесь к людям, которые берут на себя обязательство сократить углеродные выбросы, примите участие в интерактивном тренинге 15 декабря (связь).

2. Прочтите прилагаемый текст и пройдите короткий тест, чтобы проверить, чему вы успели обучиться к 18 декабря (компетентность).

3. Пришлите нам к 14 декабря собственный рассказ, о том, что вы делаете на работе и каким образом стараетесь беречь окружающий мир. (Независимость, компетентность и связь.)

Сотрудники могут выбрать любой вариант или все три (автономия). Известите нас о своем выборе по электронной почте (независимость) до 20 декабря или подойдите к моему столу на корпоративе (связь). Если вас не устраивает ни один из этих трех вариантов (независимость), сообщите нам, что мы можем предложить, чтобы вы нашли для себя собственный способ сочетать личные ценности и корпоративную социальную ответственность (связь).

Нельзя недооценивать способность — и более того, стремление — сотрудников обрести высокую мотивацию на рабочем месте.