Ошибка Netflix

Помните, не так давно Netflix был королем стриминговых сервисов? В то время компании было несложно осваивать этот сегмент: «Если вы хотите смотреть наш контент, то у вас есть только один вариант: безлимитный доступ». Но сегодня, при наличии такого огромного количества стриминговых сервисов, предлагать только безлимитный тариф — значит совершать ошибку. Поступая так, сервис ограничивает свою клиентскую базу и становится уязвимым перед более удачным ценообразованием конкурентов.

Теперь уже в нашем распоряжении множество стриминговых сервисов. Среди них гиганты (Amazon Prime, Netflix, Hulu, HBO Now, Starz, Showtime), специализированные киносервисы (The Criterion Channel), телеканалы (CBS, ESPN+), канал, посвященный комиксам и супергероям (DC Universe) и даже два британских телевизионных сервиса (BritBox, Acorn TV). Недавно был запущен Apple TV+, а Disney+, HBO Max (который будет включать программы WarnerMedia) и Peacock компании NBCUniversal должны заработать в ближайшее время. Каждый из этих сервисов предлагает неограниченные права просмотра за $4,99—$14,99 в месяц. Вроде бы творческая область, где же оригинальность ценообразования?

Положительной стороной усилившейся конкуренции является повышение качества программной сетки — оно стремительно выросло, когда кабельное телевидение стало конкурировать с тремя телевизионными каналами (ABC, CBS, NBC). Стриминговые сервисы повысили планку, и рост конкуренции будет продолжать способствовать креативности. Отрицательная сторона заключается в том, что вместо того чтобы объединять сервисы (как делает кабельное телевидение), стриминговые компании предпочитают продавать свой контент независимо друг от друга и предлагают только пакеты «все включено». В результате потребителям приходится подбирать несколько разных сервисов, чтобы смотреть любимые шоу, и это может обходиться довольно дорого.

Стриминговые сервисы нарушают правило номер один при ценообразовании и формировании пакетов: отвечать потребностям потребителей. Зрители хотят смотреть любимые сериалы и минимизировать оплату программ, которые их не интересуют. Например, я с удовольствием смотрю «Наследники», рейтинговый сериал HBO, но у этого сервиса для меня нет другого «обязательного к просмотру» контента, чтобы оправдать оплату в размере $14,99 в месяц за безлимитный пакет.

Не менее важно и то, что если конкурирующие стриминговые сервисы начнут предлагать более дешевые варианты (например, тарифы с ограничением или по выбору из списка), то те, кто не последует их примеру, окажутся в невыгодном положении. Раздутые пакеты по принципу «все или ничего» станут менее привлекательными.

Что же делать стриминговым сервисам? Переосмыслить преимущества — и, вероятно, сохранить — безлимитный тариф и задуматься о добавлении следующих опций.

Тарифы с ограничением. Самое простое решение — ограничить пользование количеством шоу или временем просмотра. Можно предложить несколько вариантов с разным объемом: маленьким, средним и большим. И если отказаться от неограниченного тарифа, основная проблема будет решена. Друзья и друзья друзей будут больше беречь пароли от стриминга, если теперь им придется платить за свою «щедрость».

Гибкое ценообразование. Еще один способ предоставить более дешевые варианты — это предложить линейку пакетов. Контент можно сегментировать по типу (сериалы или фильмы), эксклюзивности (оригинальный или доступный и на других сервисах) и дате релиза (новый или через шесть месяцев после выхода). Ограничения на использование включают возможность смотреть без перерыва (да/нет), время просмотра (всю неделю или только выходные) и устройство (мобильное или телевизор).

Гибрид тарифа с ограничением и гибкого тарифа. В прошлом подобные гибридные тарифы использовались, например, для сотовой связи. В дополнение к фиксированному количеству минут, минуты распределялись по таким категориям, как пиковое или непиковое время и международные звонки.

Скидки, стимулирующие лояльность. Удивительно, что за исключением Disney+, который предлагает скидки за длительную подписку, стриминговые сервисы предлагают только помесячные тарифы. Такая стратегия ценообразования позволяет легко подключать и отключать сервисы. (Теоретически я мог бы посмотреть весь сериал «Наследники», подписавшись на HBO Max всего на месяц.) Можно применять скидки за объем — обязательство пользоваться услугами в течение определенного периода времени — для сокращения оттока клиентов.

Конечно, тарифы вроде применяемых компаниями сотовой связи выглядят неудобно по сравнению с простотой одной цены за безлимитный тариф. Но в этом и смысл: новые тарифы специально делают неудобными. Для выявления клиентов, стремящихся сэкономить, в ценообразовании распространена тактика создания барьеров. Преодолевая преграды, например, прилагая усилия для поиска, вырезания и использования купонов, экономные клиенты сразу обозначают себя и убедительно заявляют: «для меня цена имеет значение». Подобные ограничения используются в стратегии сравнения цен и возвратов части цены покупки. Барьеры в стриминге, такие как объем, контент и ограничения пользования, позволяют сделать так, чтобы скидки предлагались только тем клиентам, которые действительно заинтересованы в снижении цены. Клиенты, которых цена не волнует, сразу выбирают безлимитный тариф.

Стратегия универсальной цены не признает тот простой факт, что для любого продукта или услуги клиенты имеют уникальные потребности и разную готовность платить. При незначительной конкуренции назначать одну цену за «все включено» было приемлемым вариантом. Но чтобы победить на сегодняшнем конкурентном рынке, стриминговым компаниям нужно развивать стратегии ценообразования и предлагать варианты, более соответствующие потребностям их клиентов.

Об авторе. Рафи Мохаммед (Rafi Mohammed) — основатель консалтинговой компании Culture of Profit, специализирующейся на развитии и совершенствовании стратегий ценообразования, автор книг The Art of Pricing: How to Find the Hidden Profits to Grow Your Business (Crown Business, 2005) и The 1% Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow (HarperBusiness, 2010).