Табель успеваемости
бренда

Построение капитала бренда и надлежащее управление им стали приоритетными задачами для компаний любых размеров, во всех отраслях производства, на рынках любых видов. Как-никак, именно сильный капитал бренда приносит выгоду и обеспечивает лояльность клиентов. Преимущества сильного капитала бренда очевидны.

Проблема в том, что лишь немногие менеджеры способны сделать шаг назад, чтобы объективно оценить сильные и слабые стороны своего бренда. Большинство управленцев хорошо представляют себе одну или две области, где их бренд может преуспеть — или где бренду требуется помощь. Но в случае необходимости многие менеджеры (и их можно понять) будут испытывать трудности, пытаясь хотя бы определить все факторы, которые нужно рассмотреть. Когда вы погружены в повседневные хлопоты по управлению брендом, нелегко держать в поле зрения каждый из аспектов, влияющих на целое.

В данной статье мы определим 10 характеристик, объединяющих сильнейшие мировые бренды, и создадим «табель успеваемости бренда»: системный подход, помогающий менеджерам решить, как оценивать эффективность своего бренда с точки зрения каждой из указанных характеристик. Табель успеваемости поможет вам выявить области, нуждающиеся в улучшении, определить сильные стороны вашего бренда, а также больше узнать о том, как проводится конфигурация вашего бренда. Если вы составите подобные табели успеваемости ваших конкурентов, это поможет вам получить более четкую картину их сильных и слабых сторон. Нужно сделать одну оговорку: когда вы определяете слабые места своего бренда, вовсе не обязательно, что речь идет об аспектах, нуждающихся в большем внимании. Прямолинейные решения — «Мы не уделяли особого внимания инновациям, поэтому давайте направим больше ресурсов на исследования и разработки (R&D)» — порой могут привести к серьезным ошибкам, если это негативно отразится на другой грани бренда, которую потребители ценят больше.

10 основных черт

Для сильнейших мировых брендов общими являются следующие 10 характеристик.

1. Бренд преуспевает в том, чтобы давать своим потребителям дополнительные преимущества, которые им действительно нужны.

Какова истинная причина того, что клиенты покупают товар? Дело не в том, что товар сочетает в себе определенные характеристики, а в том, что эти характеристики — вместе с имиджем бренда, сервисом и рядом других материальных и нематериальных факторов — образуют привлекательное единое целое. В ряде случаев клиенты даже не осознают, что собой представляет это целое, или не могут сказать, что им нужно именно оно.

Возьмем, к примеру, Starbucks. Это ведь не просто чашка кофе. В 1983 году Starbucks был небольшой фирмой по продаже кофе в зернах, расположенной в Сиэтле. Затем Говард Шульц, ныне CEO Starbucks, отправился в отпуск в Италию, где вдохновился романтикой и дружелюбной атмосферой тамошних кофе-баров и кофеен. Очарованный этой культурой, Шульц увидел в ней возможность для своего бизнеса.

«Это показалось мне настолько очевидным, — пишет Шульц в книге “Как чашка за чашкой строилась Starbucks”, написанной им в 1997 году в соавторстве с Дори Джонс Йенг. — Фирма Starbucks продавала отличный кофе в зернах, но у нас нельзя было купить чашку кофе. Мы относились к кофе как к товару — его следовало упаковать и просто доставить домой вместе с другими продуктами. От самой сути того, что кофе значил для людей в течение веков, нас отделял всего один, но очень большой шаг».

Вот тогда-то компания Starbucks и решила направить свои усилия на создание культуры кофе-баров, на открытие кофеен наподобие итальянских. Важно и то, что компания контролировала весь процесс от начала и до конца: начиная отбором и закупкой кофейных зерен и заканчивая обжаркой и смешиванием зерен, чтобы наконец сварить из них кофе. Абсолютная вертикальная интеграция принесла свои плоды. На сегодняшний день кофейни Starbucks успешно предоставляют покупателям исключительные преимущества, обращаясь ко всем пяти чувствам: манящий аромат кофейных зерен, насыщенный вкус кофе, выкладка товара и приятные произведения искусства на стенах, звучание современной музыки — и, конечно же, уют и чистота столов и стульев. Ошеломляющий успех компании очевиден: в среднем клиент Starbucks посещает кафе 18 раз в месяц, оставляя за каждый визит по $3,50. В течение большей части 1990-х годов продажи и прибыль компании возрастали более чем на 50% ежегодно.

2. Бренд сохраняет свою актуальность.

У сильных брендов капитал связан не только с качеством продукции, но и с различными нематериальными факторами. К числу этих факторов принадлежат «образ потребителя» (кто именно пользуется товарами бренда); «образы использования» (в каких ситуациях используется бренд); тип личности, к которому апеллирует бренд (искренний, интересный, компетентный, суровый); ощущение, которое бренд старается вызывать у потребителей (целеустремленность, теплота); отношения какого типа бренд стремится выстроить со своими покупателями (серьезные, периодические, сезонные). Не теряя из виду своих ключевых преимуществ, сильнейшие бренды сохраняют передовые позиции в том, что касается качества продукции, а также улучшают свои нематериальные характеристики в соответствии с требованиями времени.

К примеру, фирма Gillette вливает миллионы долларов в исследования и разработки, стараясь удостовериться, что лезвия фирмы изготовлены по последнему слову техники. Фирма также подчеркивает свои достижения, привлекая внимание к суббрендам (Trac II, Atra, Sensor, Mach 3), и сообщает о небольших улучшениях на примере модификаций (AtraPlus, SensorExcel ). Если говорить о нематериальных характеристиках, то фирма Gillette последовательно создает ощущение превосходства своей продукции с помощью знаменитой рекламы «Лучшее, чем может быть мужчина». В этой рекламе используются образы мужчин за работой и на отдыхе, причем эти образы эволюционируют, чтобы отражать современные тренды.

В наши дни образы можно использовать самыми разнообразными способами помимо традиционной рекламы, логотипов или слоганов. На сегодняшнем рынке «актуальность» приобретает более глубокое и широкое значение. То, как потребители воспринимают компанию в целом (а также ее роль в обществе), все больше влияет на силу бренда. Обратите внимание на корпоративные бренды, которые громогласно заявляют, что поддерживают исследования в области рака груди или какие-то важные образовательные программы.

_____________________________________________________________________________

Оценка вашего бренда

Оцените свой бренд по шкале от 1 до 10 (1 — очень плохо, 10 — отлично), рассмотрев каждую из характеристик ниже. Затем создайте столбчатую диаграмму, отражающую полученные результаты. Используйте диаграмму, чтобы инициировать обсуждение, и привлеките к нему всех, кто принимает участие в управлении вашими брендами. Если вы посмотрите на результаты, представленные в таком виде, это поможет вам выявить области, которые нуждаются в улучшении, определить сильные стороны вашего бренда, а также больше узнать о том, как проводится конфигурация вашего бренда.

Возможно, имеет смысл составить табели успеваемости и диаграмму брендов-конкурентов, а для этого достаточно оценить эти бренды на основе вашего собственного восприятия — как в качестве конкурента, так и в качестве потребителя. Поскольку вы смотрите на конкурентов со стороны, возможно, вам больше известно о восприятии их брендов на рынке, чем им самим.

Не забывайте об этом при оценке собственного бренда. Старайтесь смотреть на бренд глазами потребителей, а не с позиции того, какие бюджеты, команды и временные затраты требуются на различные инициативы.

___ Бренд преуспевает в том, чтобы давать своим потребителям дополнительные преимущества, которые им действительно нужны.

Вы постарались разобраться, какие потребности и желания покупателей остались неудовлетворенными? Какими методами вы это делаете? Можно ли сказать, что вы неустанно фокусируетесь на том, чтобы максимизировать опыт ваших клиентов в плане продукции и услуг? Есть ли у вас эффективная система, позволяющая доводить комментарии потребителей до сведения людей, ответственных за изменения?

___ Бренд сохраняет свою актуальность.

Вы инвестировали в улучшение продукции, чтобы обеспечить оптимальную цену для ваших потребителей? Хорошо ли вы знаете вкусы клиентов ? А нынешние рыночные условия? Представляете ли вы себе новые тренды и то, как они соотносятся с вашим предложением? Вы принимаете свои маркетинговые решения с учетом вышеуказанного?

___ Стратегия ценообразования основана на том, как потребители воспринимают ценность компании.

Вы оптимизировали цены, стоимость и качество, чтобы соответствовать ожиданиям потребителей или даже превосходить эти ожидания? Есть ли у вас эффективная система, позволяющая отслеживать то, как ваши потребители воспринимают ценность вашего бренда? Оценили ли вы, сколько ценности ваш бренд добавляет вашей продукции с точки зрения потребителей?

___ Надлежащее позиционирование бренда.

Вы определили необходимые и конкурентные точки паритета с соперниками? Каковы желаемые и достижимые точки дифференциации?

___ Бренд последователен.

Вы уверены, что ваши маркетинговые программы не посылают потребителям противоречивые месседжи и что это не происходило раньше? И, с другой стороны, адаптируете ли вы свои программы, чтобы идти в ногу со временем?

___ Портфель и иерархия бренда устроены целесообразно.

Может ли корпоративный бренд создать бесшовный зонтик для всех брендов в портфеле? Есть ли у брендов в портфеле индивидуальные ниши? Насколько сильно бренды перекрывают друг друга ? В каких областях? И, с другой стороны, максимизируют ли бренды покрытие рынка? Есть ли у вас иерархия бренда, которая хорошо продумана и хорошо осознана?

___ Бренд использует целый арсенал маркетинговых мероприятий для построения капитала бренда.

Вы выбрали — или разработали — имя, логотип, символ, слоган, упаковку, обозначения бренда и прочие вещи, способствующие максимальной узнаваемости бренда? Вы внедряли интегрированные маркетинговые стратегии «push» и «pull», чтобы привлечь и дистрибуторов, и потребителей вашей продукции? Знаете ли вы обо всей маркетинговой деятельности, в которую вовлечен ваш бренд? Каждый, кто отвечает за тот или иной маркетинговый шаг, в курсе деятельности коллег? Используете ли вы уникальные возможности любой коммуникативной возможности, не забывая убедиться в том, что значение бренда представлено последовательно?

___ Те, кто управляет брендом, осознают его значение для потребителей.

Известно ли вам, что нравится, а что не нравится потребителям в бренде? Знаете ли вы, какие ключевые ассоциации возникают у людей, когда они слышат название вашего бренда? Отметим, что ассоциации могут быть созданы вашим брендом или просто возникают у потребителей. Озаботились ли вы созданием подробных, основанных на исследованиях портретов своей целевой аудитории? Наметили ли вы клиентоориентированные границы в том, что касается расширения бренда, и руководящие принципы для маркетинговых программ?

___ На протяжении длительного времени бренд получает надлежащую поддержку.

Полностью ли вы осознаете успехи или промахи маркетинговых программ, прежде чем их изменить? Достаточную ли поддержку получает бренд в части исследований и разработки? Удалось ли вам избежать соблазна урезать расходы на маркетинговую поддержку бренда в связи со спадом на рынке или снижением продаж?

___ Компания занимается мониторингом источников капитала бренда.

Создан ли устав бренда, в котором определены значение и капитал бренда, а также то, как с ними поступать? Проводите ли вы периодические аудиты бренда для оценки его состояния и определения стратегического направления? Проводите ли вы регулярные исследования для оценки нынешней конъюнктуры рынка? Постоянно ли распространяете отчеты о капитале бренда, в которых подытоживаются все соответствующие исследования и собирается вся информация, чтобы помочь маркетологам в принятии решений? Есть ли конкретные сотрудники, которым поручено проводить мониторинг капитала бренда и сохранять его?

__________________________________________________________________________

3. Стратегия ценообразования основана на том, как потребители воспринимают ценность компании.

Очень сложно добиться правильного сочетания качества, дизайна, свойств, стоимости и цены товара, но эти усилия более чем оправданы. Многие управленцы, к сожалению, не знают, как цена может — и должна — соотноситься с тем, что думают о товаре потребители. А ведь в зависимости от этого фактора цена бывает заниженной или, напротив, завышенной.

Например, компания Procter & Gamble попыталась воплотить свою стратегию формирования стоимости с учетом ценности, когда речь зашла о средстве для посудомоечных машин Cascade. Чтобы сократить расходы, компания внесла изменения в формулу средства, что негативно сказалось на эффективности продукта при его соединении с водой в определенных (хотя и нетипичных) условиях. Компания Lever Brothers быстро перешла в наступление, подчеркивая, что средство Cascade не соответствует ключевой характеристике капитала бренда: посуду, которую потребители достают из посудомоечной машины, уже не назовешь «практически безупречно чистой». Реагируя на нападки, компания P&G немедленно вернулась к прежней формуле бренда. Урок для P&G и других компаний заключается в следующем: при формировании стоимости с учетом ценности не следует делать это за счет ключевых характеристик, с помощью которых выстраивался бренд.

По контрасту, когда компания Procter & Gamble осуществляла известный переход к стратегии «низкие цены каждый день», ей удалось успешно адаптировать стоимость к ожиданиям, которые потребители возлагали на ценность продукции. При этом компания сумела сохранить приемлемый уровень прибыли. По сути дела, в фискальный год, следующий за тем, когда компания P&G перешла к стратегии «низкие цены каждый день» (в это же время P&G также прилагала все усилия для оптимизации операций и снижения затрат), организация рапортовала о самой высокой прибыли за 21 год.

4. Надлежащее позиционирование бренда.

Бренды с хорошим позиционированием занимают особые ниши в сознании потребителей. Можно с уверенностью определить, чем они отличаются от конкурирующих брендов и в чем схожи с ними. Наиболее успешные в этом отношении бренды идут в ногу с конкурентами, создавая точки паритетав тех областях, где конкуренты пытаются обрести преимущество, а одновременно с этим создают точки дифференциации, чтобы одолеть соперников в некоторых других областях.

Например, бренды Mercedes-Benz и Sony обладают очевидными преимуществами, поскольку их продукция высокого класса; кроме того, их уровень сервиса соответствует аналогичным показателям конкурентов. Компании Saturn и Nordstrom лидируют по сравнению с конкурентами в плане сервиса и удерживают свои позиции в плане качества. Компании Calvin Klein и Harley-Davidson с успехом создают привлекательные образы для пользователей (и образы использования своей продукции), а также демонстрируют адекватную или даже высокую эффективность.

Компания Visa представляет собой особенно удачный пример бренда, менеджеры которого отлично разбираются в стратегии позиционирования. В 1970-е и 1980-е годы компания American Express поддерживала высокий уровень бренда на рынке кредитных карт с помощью ряда высокоэффективных маркетинговых программ. Громогласно объявив, что «у членства есть преимущества», бренд American Express стал воплощением статуса, престижа и качества.

В качестве ответного шага компания Visa ввела карты Gold и Platinum, а также запустила агрессивную маркетинговую кампанию, стремясь повысить статус своих карт, чтобы они соответствовали уровню карт American Express. Кроме того, Visa также позаботилась о том, чтобы ее картами можно было пользоваться в большом количестве торговых точек: это помогло бренду зарекомендовать себя в плане повышенного удобства и максимальной доступности. Рекламные кампании Visa демонстрировали такие желанные локации, как известные рестораны, курорты и места проведения мероприятий, где не принимались карты American Express. При этом компания заявляла: «Visa всюду, где вы хотите быть». Столь вдохновляющий месседж удачно подчеркивал доступность и престижность, тем самым помогая бренду Visa занять прочные позиции. Люди стали активно использовать карты Visa для семейных и личных покупок, семейных путешествий и развлечений — и даже для международных поездок, а ведь прежде эта сфера была вотчиной American Express.

Конечно же, брендинг не статичен, причем процесс становится еще сложнее, когда бренд охватывает множество категорий товаров. Соединение точек паритета и точек дифференциации, эффективное для бренда в одной категории, может оказаться менее эффективным для того же самого бренда, когда дело касается другой категории.

5. Бренд последователен.

Для поддержания сильного бренда необходимо установить правильный баланс между последовательностью в маркетинговой деятельности и изменениями, необходимыми бренду, чтобы не терять актуальности. Под последовательностью я имею в виду следующее: имидж бренда не должен затеряться в какофонии маркетинговых усилий, которые сбивают клиентов с толку, посылая им противоречивые месседжи.

Для поддержания сильного бренда необходимо установить правильный баланс между последовательностью и изменениями.

Именно такая судьба постигла пивной бренд Michelob. В 1970-е годы компания активно применяла рекламу с участием успешных молодых профессионалов, которые с уверенностью заявляли: «Где бы вы ни были, вас ждет Michelob». Следующая рекламная кампания провозглашала: «Выходные были созданы для Michelob». Позднее, когда фирма пыталась противостоять падению продаж, тема поменялась: «Добавьте к вашей неделе немного выходных». В середине 1980-х годов менеджеры запустили кампанию, в рамках которой объявили покупателям: «Ночь принадлежит Michelob». В 1994 году нам сказали: «Некоторые дни лучше других», а затем уточнили: «Особый день требует особого пива». Впоследствии слоган снова поменялся: «Некоторые дни просто созданы для Michelob».

Бедные любители пива… Поначалу рекламные кампании попросту призывали их посмотреть в календари — или выглянуть из окна, — чтобы решить, настал ли момент выпить пива Michelob; к середине 1990-х от них требовали еще и проверить, какой сегодня день недели. После того как потребители получили так много противоречивых месседжей, стоит ли винить их в том, что они совсем запутались и не понимали, когда должны пить пиво? Вполне предсказуемо, что продажи рухнули. Если в 1980 году продажи пива Michelob достигли такой высокой точки, как 8,1 млн баррелей, то к 1998-му они упали аж до 1,8 млн баррелей.

6. Портфель и иерархия бренда устроены целесообразно.

У большинства компаний не только один бренд; они создают и поддерживают разные бренды для разных сегментов рынка. Отдельные линейки продуктов нередко продаются под разными торговыми марками, а разные бренды внутри компании наделены разными полномочиями. Корпоративный — или общефирменный — бренд выступает в качестве зонтичного бренда. Второе название бренда под этим зонтиком может работать на семейную аудиторию. Третье название бренда может находиться на уровень ниже семейного бренда и апеллировать, допустим, к детям — или использоваться для определенного товара.

Бренды на каждом уровне иерархии вносят свой вклад в общий капитал бренд-портфеля: они рассказывают потребителям о различных товарах и способствуют возникновению позитивных ассоциаций с этими товарами. При этом у каждого бренда должны быть свои границы, иначе могут возникнуть такие опасные ситуации, как слишком большой охват рынка одним брендом или дублирование двух брендов в одном портфеле.

Важны границы. Дублирование двух брендов в одном портфеле может представлять опасность.

Бренд-портфель компании Gap обеспечивает максимальный охват рынка с минимальным дублированием брендов. За брендом Banana Republic закреплен верхний сегмент рынка, бренд Gap отвечает за стиль и качество в базовом варианте, а бренд Old Navy апеллирует к более широкому масс-маркету. Каждый из брендов обладает своим узнаваемым имиджем и собственными источниками капитала.

Концерн BMW обладает особенно удачно разработанной и успешно функционирующей иерархией. На уровне корпоративного бренда концерн BMW первым стал продвигать спортивные седаны категории люкс, объединяя, казалось бы, плохо сочетаемые аспекты стиля и производительности. Удачный рекламный слоган «Идеальная машина для вождения» подчеркивает оба ключевых аспекта этого имиджа и применяется ко всем автомобилям, которые продаются под маркой BMW. В то же самое время концерн создал хорошо дифференцированные суббренды, воплощенные в сериях 3, 5 и 7. Это свидетельствует о том, что концерн последовательно выстраивает иерархию качества и цены.

А вот корпорация General Motors, напротив, все еще не определилась с бренд-портфелем и иерархией. В начале 1920-х годов Альфред Слоун провозгласил, что его компания предлагает «автомобиль для любого кошелька и любой цели». Эта философия привела к созданию таких подразделений, как Cadillac, Oldsmobile, Buick, Pontiac и Chevrolet. Идея заключалась в том, что каждое подобное подразделение должно апеллировать к уникальному сегменту рынка по принципу цены, дизайна автомобиля, образов использования и т.д. Тем не менее, с годами маркетинговое дублирование главных пяти подразделений GM возрастало, вследствие чего различия между подразделениями становились все менее заметными. К примеру, в середине 1980-х годов компания выпускала автомобили на одной и той же платформе J-body, только слегка модифицированной для пяти разных брендов. По сути дела, в рекламе автомобилей Cadillac в 1980-е годы утверждалось, что «двигатели для автомобиля Cadillac могут быть из разных подразделений, включая Buick и Oldsmobile».

В последние 10 лет компания попыталась усилить различия между размытыми имиджами подразделений при помощи репозиционирования каждого бренда. Chevrolet позиционируется как бренд начального уровня по выгодной цене. Saturn представляет клиентоориентированный сервис по окончательной цене. Pontiac задуман как спортивный, ориентированный на эффективность бренд для молодых людей. Oldsmobile — бренд полноразмерных автомобилей по средней цене. Buick — премиальный, «почти люксовый» бренд. А Cadillac, конечно же, по-прежнему отвечает за самый верхний сегмент. Тем не менее, процесс репозиционирования проходит не очень гладко. В финансовом плане деятельность подразделений Pontiac и Saturn улучшилась. А вот подразделения верхнего и нижнего сегментов так и не смогли достичь успеха прежних лет. Автолюбители по-прежнему не понимают, что именно воплощает каждый бренд, а это, конечно же, остро контрастирует с четкими и ясными имиджами таких конкурентов, как компании Honda и Toyota.

7. Бренд использует целый арсенал маркетинговых мероприятий для построения капитала бренда.

На самом базовом уровне в создании бренда участвуют все маркетинговые элементы, которые можно защитить товарным знаком: логотипы, символы, слоганы, упаковка, вывески и т.д. Сильные бренды смешивают эти элементы и пригоняют их друг к другу, чтобы выполнить ряд функций, связанных с брендом: например, это поможет повысить или усилить осведомленность потребителей о бренде или его имидже, а также защитить бренд как в конкурентной, так и в юридической среде.

Менеджеры сильнейших брендов ценят и то, как именно различные маркетинговые мероприятия способствуют построению капитала бренда. Например, в рамках такой деятельности можно предоставлять подробную информацию о товаре. Кроме того, можно демонстрировать потребителям, как и почему используется товар, а также кем, где и когда. Маркетинговые мероприятия помогут ассоциировать бренд с человеком, местом или каким-то предметом, чтобы усилить или улучшить имидж бренда.

Некоторые мероприятия (например, традиционная реклама) лучше всего использовать в рамках pull-стратегии, цель которой — повышать спрос потребителей на тот или иной товар. Другие мероприятия, типа промо-акций, лучше всего работают в рамках push-программ, которые должны способствовать распространению товара через дистрибуторов. Если бренд успешно пользуется всеми своими ресурсами, а также уделяет особое внимание тому, чтобы суть бренда оставалась неизменной во всех мероприятиях, над таким брендом будет сложно одержать победу.

Одним из лучших примеров является Coca-Cola. Бренд успешно использует множество видов маркетинговой деятельности. Сюда входят реклама в СМИ (например, глобальная компания «Always Coca-Cola»); промо-акции (к примеру, недавние шаги по возвращению популярной контурной бутылки); спонсорство (активное сотрудничество бренда с Олимпийскими играми). Эта деятельность также предполагает прямое реагирование (каталог Coca-Cola, с помощью которого продается официальный мерч Coke) и интерактивные медиа (официальный сайт компании, где, помимо прочего, есть торговая площадка для коллекционеров памятной продукции Coke; также можно поучаствовать в виртуальном туре музея «Мир Coca-Cola» в Атланте). Все эти шаги помогают компании продвигать свои ключевые ценности — «оригинальный вкус», «классический освежающий напиток» и т.д. Бренд всегда является героем рекламных кампаний Coca-Cola.

8. Те, кто управляет брендом, осознают его значение для потребителей.

Менеджеры сильных брендов ценят имидж своего бренда во всей его совокупности: то есть все разнообразные впечатления, убеждения, точки зрения и типы поведения, которые ассоциируются у потребителей с этим брендом (независимо от того, создала их компания специально или нет). В результате менеджеры могут с уверенностью принимать решения, относящиеся к бренду. Если специалисты понимают, что именно потребителям нравится и что не нравится в бренде (а также знают, какие ключевые ассоциации связаны с брендом), им также должно быть ясно, будет ли какое-то действие соответствовать имиджу бренда, или возникнут трения.

Бренд Bic служит иллюстрацией того, какого рода проблемы могут возникнуть, когда у менеджеров нет глубокого понимания смысла и значения своего бренда. Акцентируя удобство недорогих одноразовых товаров, французская компания Soci?t? Bic сумела создать рынок одноразовых шариковых ручек в конце 1950-х годов, одноразовых зажигалок в начале 1970-х, а также одноразовых бритвенных станков в начале 1980-х. Однако в 1989 году, когда бренд Bic попытался применить такую же стратегию в отношении парфюмерной продукции в США и Европе, попытка не удалась.

Парфюмы — два женских («Nuit» и «Jour») и два мужских («Bic for Men» и «Bic Sport for Men») — продавались по цене $5 в стеклянных флаконах со спреем, выглядевших как толстые зажигалки (объем флакона — четверть унции). Эти товары в пластиковых упаковках были выставлены на стойках рядом с кассами и продавались через обширную сеть дистрибуции компании Bic: примерно 100 000 аптек, супермаркетов и других точек массовой торговли. Во время запуска продаж представитель Bic описывал парфюмерную продукцию как логическое продолжение наследия Bic: «Высокое качество по доступным ценам. Товары удобно приобретать, и ими удобно пользоваться». Фирма потратила $20 млн на молниеносную рекламную и промо-кампанию, где использовались образы стильных людей, радующихся новым ароматам. Слоганом стала фраза: «Париж у вас в кармане».

Что же пошло не так? Хотя другие товары бренда олицетворяли удобство и хорошее качество по низкой цене, менеджеры Bic не продумали один очень важный момент: совокупному имиджу бренда не хватало какой-то отличительной черты, которая могла бы запомниться потребителям, а это принципиально, когда речь идет о продаже парфюма — товара, неразрывно связанного с эмоциями. Маркетологи знали, что покупатели понимают смысл месседжа, который доносили до них прежние товары. Однако у маркетологов отсутствовало понимание того, что покупатели добавили к имиджу бренда (ощущение чего-то утилитарного, обезличенного по своей сути), а ведь такая характеристика была совсем не на пользу парфюму.

А вот компания Gillette, напротив, предприняла усилия, чтобы не попасть в ловушку, куда угодил бренд Bic. Хотя все товары Gillette получают выгоду от столь же обширной системы дистрибуции, Gillette очень заботится о защите названия, которое мы видим на их бритвах, лезвиях и сопутствующих туалетных принадлежностях. Например, электробритвы компании носят совершенно другое название — Braun, а средства для ухода за полостью рта продвигаются как бренд Oral-B.

9. На протяжении длительного времени бренд получает надлежащую поддержку.

Капитал бренда нужно тщательно выстраивать. Прочная основа для капитала бренда требует, чтобы потребители обладали глубокой и широкой осведомленностью о бренде. Кроме того, у них должны возникать сильные, позитивные и уникальные ассоциации с брендом. Слишком часто менеджеры предпочитают короткий путь и пытаются обходить основные аспекты брендинга (например, необходимый уровень знаний о бренде), фокусируясь на более ярких аспектах выстраивания бренда, относящихся к его имиджу.

Хороший пример недостаточной поддержки мы находим в нефтегазовой индустрии в 1980-е годы. В конце 1970-х у потребителей сформировался стопроцентно позитивный имидж компании Shell Oil, и, согласно исследованиям рынка, люди хорошо представляли себе отличия этого бренда от его главных конкурентов. Тем не менее, в начале 1980-х компания по ряду причин значительно сократила расходы на рекламу и маркетинг. Теперь компании Shell предстоит наверстать упущенное, ведь сегодня у бренда больше нет того особого статуса в глазах потребителей, которые не видят отличий Shell от других нефтяных компаний.

Другой пример — пивоваренная компания Coors Brewing. По мере того как компания уделяла все больше внимания выстраиванию капитала своих менее известных брендов (например, Coors Light ) и выпускала новую продукцию вроде пива Zima, стоимость рекламной поддержки флагманского пива упала с высшей точки — примерно $43 млн в 1985 году — до всего лишь $4 млн в 1993-м. Более того, если раньше основной темой рекламы пива Coors был бунтарский, независимый, западный дух, теперь реклама этого пива была сосредоточена на более современной тематике. Возможно, не стоит удивляться, что продажи пива Coors сократились наполовину в период с 1989 по 1993 год. Наконец, в 1994-м компания Coors занялась решением этой проблемы и запустила рекламную кампанию, в которой вернулась к оригинальным темам, чтобы стимулировать продажи. Маркетологи Coors признают, что не были последовательны в том, чтобы уделять бренду необходимое внимание. Как прокомментировал один маркетолог: «В последние 10—15 лет мы не занимались продвижением Coors так агрессивно, как это следовало делать».

10. Компания отслеживает источники капитала бренда.

Сильные бренды, как правило, успешно и часто проводят углубленный аудит бренда и постоянные исследования в рамках бренд-трекинга. Аудит бренда — упражнение, направленное на оценку здоровья того или иного бренда. В большинстве случаев такая оценка предполагает подробный внутренний отчет о том, как именно бренд продвигался («инвентаризация бренда»). Кроме того, проводится тщательная внешняя проверка — при помощи фокус-групп и других опросов потребителей — того, что именно бренд значит для потребителей и что он мог бы для них значить («исследование бренда»). Аудиты бренда особенно полезны, когда они проводятся на периодической основе. Очень важно, чтобы менеджеры, управляющие бренд-портфелем, получали ясную картину предлагаемых товаров и услуг, а также могли точно знать, как эти товары продвигаются и брендируются. Помимо этого нужно представлять, как ту же самую картину видят потребители. Если больше узнать о впечатлениях и мнениях потребителей, это поможет понять истинное значение бренда или группы брендов. Компания узнает, где именно возникает противоречие между корпоративными взглядами и взглядами потребителей. В результате менеджеры поймут, в каких областях им необходимо поработать над усилиями по брендированию или куда перенаправить эти усилия, а также смогут уточнить цели маркетинга.

Если больше узнать о впечатлениях и мнениях потребителей, это поможет понять истинное значение бренда.

Исследования по бренд-трекингу могут основываться на аудитах бренда. Для этого нужно использовать количественные показатели, позволяющие получить информацию о том, насколько эффективен бренд в конкретном аспекте. Как правило, в рамках бренд-трекинга на повседневной основе собирается информация о восприятии, отношении и поведении потребителей в течение времени; тщательное исследование может дать ценную с тактической точки зрения информацию о краткосрочной эффективности маркетинговых программ и мероприятий. Если аудиты бренда позволяют понять, что было у бренда в прошлом, то бренд-трекинг дает информацию о том, где бренд находится сейчас (а также приносят ли маркетинговые программы ожидаемый результат).

И все же сильнейшие бренды также поддерживаются формальными системами, управляющими капиталом бренда. У менеджеров этих брендов есть документ — «устав капитала бренда», — где концептуально изложена общая философия в плане брендов и капитала бренда. Из этого устава можно узнать, что являет собой бренд, почему бренды имеют значение, почему бренд-менеджмент важен для компании и т.д. В уставе также кратко описываются действия в рамках аудита бренда, бренд-трекинга и прочих исследований бренда; здесь также уточняется, какие именно результаты ожидаются от этих исследований; кроме того, приводятся недавние итоги подобных исследований. Затем в уставе излагаются руководящие принципы по воплощению стратегии и тактики бренда, а также фиксируется надлежащее обращение с торговой маркой бренда: четкие правила использования логотипа на упаковке, в рекламе и т.д. Эти менеджеры также объединяют итоги разнообразных маркетинговых исследований и других необходимых мероприятий. В результате формируется отчет о капитале бренда, который доводится до сведения руководства ежемесячно, ежеквартально или ежегодно. В отчете о капитале бренда описывается не только то, что происходит с брендом, но и почему это происходит.

Даже лидер рынка способен извлечь выгоду из тщательного мониторинга своего бренда, в чем мы можем убедиться на примере компании Disney. В конце 1980-х годов компания Disney забила тревогу: некоторые из ее персонажей, в том числе Микки Маус и Дональд Дак, использовались неподобающим образом и слишком часто. Чтобы определить, насколько серьезна эта проблема, компания Disney предприняла комплексный аудит бренда. Прежде всего, в рамках инвентаризации бренда менеджеры составили список всех продуктов Disney (выпускаемых и лицензируемых компанией) и рекламных акций третьих сторон (в комплекте с витринами и соответствующим мерчандайзингом) в магазинах по всему миру. В то же самое время — в рамках исследования бренда — компания Disney запустила свое первое масштабное исследование потребительского спроса, чтобы узнать, как люди относятся к бренду Disney.

Результаты инвентаризации бренда стали откровением для топ-менеджеров. Образы персонажей Disney обнаружились на таком количестве товаров и продвигались таким количеством способов, что уже было трудно понять, как или почему принимаются многие решения по этому поводу. Изучение мнений потребителей только усилило беспокойство руководства. Согласно этому исследованию, все рекламные акции сливались в восприятии людей в единое целое. Потребители относили на счет компании Disney все, что было с ней связано: персонажей мультфильмов, голоса этих персонажей в записи или любые ассоциации с компанией Disney в тематических парках или в какой-либо продукции.

Следовательно, все товары и услуги с использованием названия компании Disney или ее персонажей оказывали влияние на капитал бренда Disney. А поскольку персонажи были так широко представлены на рынке, многие потребители начали ощущать, что компания злоупотребляет своей известностью. К примеру, персонажи Disney использовались для рекламы фирмы Johnson Wax, а ведь эта фирма, казалось бы, не могла извлечь никакой выгоды из ассоциации с названием Disney. Покупателей расстраивал даже тот факт, что персонажи Disney были связаны с премиальными брендами, имевшими хорошую репутацию: например, со стиральным порошком Tide. В этом случае потребители чувствовали, что персонажи добавляют слишком мало ценности товару. Людей также раздражало, что персонажи вовлекали детей в принятие решений о покупке товара, а ведь дети, скорее всего, проигнорировали бы эту покупку.

Если потребители настолько негативно отреагировали на ассоциацию компании Disney с таким сильным брендом, как Tide, представьте себе, как они отнеслись к сотням других товаров, лицензированных компанией Disney, а также к совместным с Disney рекламным акциям. Персонажи Disney буквально «сгребали» все подряд: подгузники, автомобили, гамбургеры McDonald’s. По словам потребителей, все эти рекламные коллаборации вызывали отвращение, ведь люди испытывали особое, очень личное отношение к персонажам, а значит, образами Disney нельзя было разбрасываться так бездумно.

В результате инвентаризации и исследования бренда компания Disney быстро приняла решение организовать команду, ответственную за капитал бренда. Нужно было лучше управлять франшизой бренда и более избирательно оценивать возможности лицензирования, а также других сторонних рекламных акций. Одной из задач этой команды было убедиться, что все продукты и услуги сторонних производителей соответствуют единому образу компании Disney, отражая его ключевую ассоциацию с веселыми семейными развлечениями. Впоследствии компания Disney отклонила предложение о кобрендинге паевого инвестиционного фонда, призванного помогать родителям откладывать деньги на высшее образование детей. Хотя тут и была явная связь с семьей, менеджеры сочли, что привязка к финансовому сообществу предполагает ассоциации, не соответствующие другим аспектам имиджа бренда.

Ценность баланса

Выстраивание сильного бренда предполагает максимальное соответствие всем 10 характеристикам. Это, безусловно, достойная цель. Однако на практике достичь этой цели крайне сложно, ведь во многих случаях компания фокусируется только на одной характеристике в ущерб другим.

Рассмотрим премиальный бренд, столкнувшийся с новым участником рынка, который обладает сопоставимыми характеристиками, но предлагает продукцию по более низким ценам. У менеджеров бренда может возникнуть соблазн переосмыслить свою ценовую стратегию. Возможно, снижение цен помешает новому конкуренту завоевать долю рынка в краткосрочной перспективе. Но каков будет эффект в долгосрочной перспективе? Если бренд выйдет за рамки своего определения «премиальный», изменит ли это восприятие бренда в сознании целевых покупателей? Может ли возникнуть впечатление, что бренд перестал быть топовым или что на него больше не стоит полагаться в плане инноваций? Станет ли месседж бренда более размытым? Возможно, изменение цены привлечет покупателей из другого сегмента рынка, которые захотят попробовать продукцию бренда, и это приведет к кратковременному всплеску продаж. Однако будут ли эти покупатели истинной целевой аудиторией? Не отторгнут ли они бренд от его первоначального рынка?

Хитрость заключается в том, чтобы понять, как бренд проявляет себя по всем 10 характеристикам, а потом оценить любой шаг со всех возможных точек зрения. Как новая рекламная кампания повлияет на восприятие цены покупателями? Как новая линейка продуктов отразится на иерархии брендов в нашем портфеле? Сумеет ли это позиционирование компенсировать возможный ущерб, если покупатели сочтут, что мы проявили непоследовательность?

Кто-то может счесть, что вовсе не обязательно включать мониторинг эффективности бренда в это уравнение. Но даже в случае успешного мониторинга эффективности могут возникнуть негативные последствия: возможно, вы формально подходите к выполнению заданий или не предпринимаете решительных действий в соответствии с результатами исследования.

Можно многому научиться на опыте компании Levi-Strauss. В середине 1990-х годов компания создала всеобъемлющую систему измерений капитала бренда. Практически в тот момент, когда система была внедрена, стало очевидно: имидж бренда начинает портиться, причем это касается как привлекательности культовой модели прямых джинсов Levi’s 501, так и того, насколько современным и передовым остается бренд Levi’s  в целом. Молодежь устремила свои взоры к мешковатым джинсам; конкуренты поспешили заполнить образовавшуюся пустоту. Тем не менее, фирма Levi’s, которую отчасти отвлекли действия по внутренней реорганизации, не спешила реагировать. Когда же фирма отреагировала, ее недофинансированные, нарочито гламурные рекламные кампании не сумели привлечь внимание молодежи, являющейся целевой аудиторией Levi’s. Доля компании на рынке джинсов значительно сократилась во второй половине 1990-х годов. Результат? Фирма Levi’s прекратила свои многолетние отношения с рекламным агентством Foote, Cone & Belding и теперь пытается выпускать новую продукцию и проводить новые рекламные кампании. Для компании Levi’s введение системы измерений капитала бренда оказалось недостаточной мерой; возможно, если бы фирма более четко следовала другим принципам брендинга, концентрировалась на инновациях и оставалась актуальной для своих потребителей, она бы с большим успехом применяла результаты маркетингового исследования.

Безусловно, негативных примеров и предупреждающих сигналов великое множество. И все-таки важно отметить: у сильных брендов 10 главных характеристик оказывают позитивный, синергетический эффект друг на друга; если бренд достиг успеха в одном аспекте, ему легче преуспеть и в другом. К примеру, глубокое понимание значения бренда и четко обозначенная позиция бренда помогут разработать оптимальную маркетинговую программу. Следствием этого может стать разработка более подходящей стратегии ценообразования. Аналогичным образом, внедрение эффективной системы измерения ценности бренда способно прояснить его значение, зафиксировать реакцию потребителей на изменение цен, а также на другие стратегические изменения. Кроме того, такая система поможет проконтролировать способность бренда оставаться актуальным для потребителей благодаря инновациям.

Капитал бренда как мост

В конечном итоге сила бренда — в сознании потребителей или клиентов, в том, как они взаимодействовали с брендом и что узнали о нем с течением времени. Знания потребителей лежат в основе капитала бренда. Понимание этого факта имеет важные последствия для менеджеров.

В абстрактном смысле капитал бренда обеспечивает маркетологам стратегический мост, соединяющий прошлое и будущее. То есть все доллары, которые ежегодно тратятся на маркетинг, можно рассматривать не столько как расходы, сколько как инвестиции: вложения в то, что потребители думают, знают и помнят о бренде. И это знание позволяет понять, какие направления подойдут, а какие не подойдут бренду в будущем. Именно потребители, исходя из своих убеждений и отношения к данному бренду, решают, куда, по их мнению, должен двигаться бренд, и одобряют (или не одобряют) любую маркетинговую тактику или программу. Если эти расходы не будут должным образом продуманы и реализованы, они могут оказаться неэффективными инвестициями — в сознании потребителей не будут созданы нужные структуры знаний, — но все-таки это инвестиции.

В конечном итоге ценность капитала бренда (с точки зрения маркетологов) зависит от того, как маркетологи используют эту концепцию. Собственный капитал бренда способен помочь маркетологам сосредоточиться, давая им возможность интерпретировать прошлые маркетинговые показатели и работать над будущими маркетинговыми программами. Все, что компания делает, может способствовать повышению или снижению ценности бренда. Маркетологи, создающие сильные бренды, приняли эту концепцию и используют ее в полном объеме, чтобы уточнять, реализовывать и доносить свою маркетинговую стратегию.

Версия этой статьи была опубликована в номере Harvard Business Review за январь — февраль 2000 года.