ROI для HR: как обосновать окупаемость инвестиций
в персонал

Многие думают, что прибыль компаниям приносят довольные покупатели (и исследования это подтверждают). Но кто обычно считает удовлетворенность клиентов своей заслугой? Маркетологи скажут, что продажи возросли благодаря их рекламе и работе по повышению узнаваемости бренда. Команды разработки подсчитают, как на степень удовлетворенности клиентов или повышение выручки повлияли конкретные функции продуктов, которые они развивают. Департамент продаж, разумеется, уверен, что рост прибыли — результат исключительно их труда. Но что насчет отдела кадров?

Все указывает на то, что именно от сотрудников, особенно тех, кто работает с клиентами напрямую, зависит, какие впечатления останутся у людей после взаимодействия с вашей компанией. Мы сами как потребители в своей повседневной жизни можем интуитивно заметить эту связь: один разговор с работником (в магазине, в клинике, при личном посещении, по телефону, в чате или в соцсетях) может быть очень располагающим, а может оставить негативный осадок от обращения в организацию. Тем не менее, для руководителей, возглавляющих компании, вклад персонала в создание позитивного клиентского опыта или, если обобщить, повышения выручки фирмы, часто менее очевиден — потому что его может быть очень трудно измерить.

Недавно эту связь начали изучать, и исследования показали, что компании с высокими показателями по качеству опыта сотрудников часто имеют отличные результаты и по уровню клиентского опыта. На основании этого делается предположение, что, повысив удовлетворенность работников, можно получить больше довольных клиентов. Но эти исследования не доказывают причинно-следственную связь. Так как их результаты были получены при анализе данных только на уровне организаций, мы не можем с уверенностью утверждать, что на прибыль компаний влияют именно кадровые показатели, ведь на бизнес-результатах может сказываться что угодно — например, нелестные отзывы в прессе или удачный запуск нового продукта, при этом эти факторы ощущают как клиенты, так и сотрудники.

Мы решили пойти дальше и посмотреть, удастся ли нам выявить — и измерить — причинно-следственную связь между влиянием сотрудников на удовлетворенность клиентов и на такие показатели бизнеса, как выручка и прибыль. Если мы докажем ее наличие, мы не только получим новые веские доводы в пользу инвестиций в персонал, но и покажем управленцам, как количественно оценить прибыльность (ROI) этих вложений.

Для этого нам нужно было иметь внутренние данные организации, бизнес которых полностью держится на сотрудниках, напрямую взаимодействующих с клиентами. Наш выбор пал на крупную международную компанию в сфере розничной торговли, которая согласилась ради исследования поделиться своими обезличенными данными. Чтобы изучить именно влияние персонала на решения покупателей, мы сосредоточили внимание на отделе, занимающемся обслуживанием клиентов в магазинах, так как его работники напрямую общаются с людьми, подбирая для них товары с учетом индивидуальных потребностей, и считается, что такие сотрудники в целом имеют обширные знания и готовность помогать покупателям. Нам удалось получить подробную информацию о финансах и работниках за три года из более чем тысячи розничных точек компании на территории США.

Мы хотели ответить на вопрос: влияет ли состав работающих с клиентами сотрудников — при прочих равных — на выручку и прибыль?

Результаты получились просто поразительными. Мы не только установили четкую связь между работниками и выручкой, но и удивились ее масштабу. Если бы средний магазин сдвинулся по всем изученным нами показателям удовлетворенности сотрудников из нижнего квартиля в верхний, его выручка бы возросла более чем на 50%, и почти на столько же увеличилась бы и прибыль.

Вот как мы пришли к таким выводам.

Анализ: находим связь между данными о сотрудниках и финансовой отчетностью

Сначала мы изучили данные о месячной выручке и прибыли по каждому магазину. Мы нормализовали эти показатели, разделив соответствующие значения на общее количество часов, отработанных сотрудниками в каждом магазине за каждый месяц. Получившиеся переменные — почасовая выручка и прибыль — являются мерой продуктивности работника или производительности труда, которую можно сравнить по всем магазинам вне зависимости от их размера.

Затем, чтобы количественно оценить вклад сотрудников, мы взяли несколько показателей, которые уже собирал HR-отдел этой фирмы: как долго человек работает в компании, его тип занятости, смена должностей внутри организации, уровень знаний и навыков. Разумеется, не предполагалось, что это будет полный перечень метрик для всесторонней оценки опыта сотрудников. Есть множество других отражающих его показателей, которые могут влиять на качество сервиса и уровень продаж. К ним, например, относятся личная оценка сотрудником своего благополучия, разнообразие команды, внутренние программы обучения, использование продавцом специальных техник повышения продуктивности и коммуникационных приемов. Если у вас есть данные по этим показателям, то вы сможете легко включить их в нашу схему. (Кстати, скорее всего, после того как вы учтете эти дополнительные сведения, вы увидите, что влияние сотрудников на клиентский опыт и финансовые показатели окажутся еще выше, чем в нашем исследовании.) Тем не менее, мы взяли метрики, охватывающие основные аспекты опыта сотрудников и, как мы увидим в дальнейшем, оказывающие значительное влияние на прибыльность и продажи.

Объединив финансовую информацию и данные о работниках — как раз те сведения, которые часто вообще не связывают друг с другом, — мы смогли ответить на главный вопрос исследования: влияет ли состав сотрудников в начале каждого месяца на результат продаж магазина за этот месяц.

Чтобы оценить в отдельности влияние сотрудников на прибыль компании, мы использовали многофакторные регрессионные модели и проконтролировали такие переменные, как время года, демография и доходы в регионе, а также локальные колебания спроса. Опять же, существенным было то, что мы изучили несколько подразделений одной компании и один крупный бренд. Это были важные контрольные переменные, потому что у нас было много постоянных показателей вроде силы бренда и его репутации, качества оборудования и сайта, а также неизменной оставалась сама суть бизнеса. По сравнению с исследованиями, которые используют только данные на уровне компаний, это позволило нам более четко выделить причинно-следственную связь между показателями сотрудников, решениями клиентов о покупке и прибылью.

Учитывая наличие контрольных переменных и панельный характер данных, мы были уверены, что увидим причинно-следственную связь: удовлетворенность сотрудников влияет на опыт клиентов, который, в свою очередь, вызывает рост прибыли.

Результаты: опыт сотрудников влияет на прибыль компании

Мы действительно обнаружили, что изменения в этих показателях, характеризующих опыт работников, оказывали сильное воздействие на выручку. Проще говоря, магазины, в которых сотрудники первой линии имели больший стаж в компании, чаще переходили на другие должности внутри нее, обладали большим количеством навыков и преимущественно работали на условиях полной, а не частичной занятости, делали гораздо больше продаж в час. Более того, если бы средний магазин сдвинулся по продуктивности из нижнего квартиля в верхний по этим четырем показателям, его выручка бы увеличилась с $57 до $87 за человеко-час, что соответствует росту более чем на 50%. И такое увеличение выручки не было бы связано с резким повышением расходов. На самом деле параллельный анализ операционной прибыли показал, что такое же изменение показателей сотрудников приведет к 45-процентному росту прибыли за человеко-час, с $41 до $59.

Разница поразительна. Рассмотрим простой расчет ROI при перемещении магазина из нижнего квартиля в верхний. Сейчас магазин тратит $16 на человеко-час и получает прибыль в $41 за человеко-час. Добавив $12 в час, чтобы переместиться в верхний квартиль по показателям качества опыта сотрудников, магазин заработает на $18 больше прибыли в час. Это ROI в 150%!

Разумеется, этот расчет ROI слишком упрощен и амбициозен, чтобы представлять собой реалистичную стратегию. Так сильно улучшить показатели опыта сотрудников вряд ли получится мгновенно, и наши быстрые выкладки не включают в себя другие сопутствующие расходы (в частности, речь о внедрении технологий, которые позволят повысить благополучие сотрудников и уменьшить текучесть кадров). Они также не учитывают временные и динамические составляющие достижения необходимого результата. В исследовании мы рассмотрели и более реалистичные сценарии и смоделировали их с помощью более проработанных схем расчетов. В одном из примеров мы представили, что глава отдела кадров поставил цели для каждой точки продаж: магазины с результатами ниже средних по каждому показателю должны приблизиться к срединным значениям, а магазины из третьего квартиля должны повысить производительность до 75-го процентиля. Если это будет выполнено, это будет соответствовать увеличению на 6% общей годовой выручки компании в целом. Сделав некоторые базовые допущения при определении ставок дисконтирования, сроков получения эффекта от принятых мер и дополнительных первоначальных затрат, мы в результате получаем, что пятилетняя норма ROI этих инвестиций в сотрудников составит около 30%, а ROI за 10 лет превысит 80%.

Это лишь иллюстративный пример, и мы не обсуждаем здесь реальные стратегии управления персоналом или параметры расчетов. Это мы оставим менеджерам магазинов и экспертам по финансовому моделированию, а наш посыл прост и ясен. Установление четкой связи между показателями качества опыта сотрудников и финансами компании, а также количественная оценка этой зависимости дает основу как для стратегий управления персоналом, основанных на данных, так и для конкретных расчетов рентабельности инвестиций в персонал.

Вывод: HR-отдел получает возможность представить экономическое обоснование своих целей и результатов

Цифры, которые мы здесь представили, разумеется, до определенной степени относятся лишь к изученной нами организации. Но мы уверены, что обнаруженные связи достаточно масштабны, чтобы убедить руководителей признать, какое влияние персонал оказывает на опыт клиентов и выручку компании. Все организации, в которых есть сотрудники, взаимодействующие непосредственно с клиентами, должны понимать, как эти работники влияют на успех бизнеса. Это не просто затраты, которые нужно оптимизировать (а именно так менеджеры зачастую рассматривают продавцов, колл-центр и сотрудников сервисных служб). Это возможность очень выгодных инвестиций. Сколько вашей компании будет стоить сокращение текучести среди лучших специалистов на 20%? Как насчет повышения показателей удовлетворенности сотрудников на 10%? Во сколько вам обходится незнание ответов на эти вопросы?

Руководители привыкли получать экономическое обоснование и расчеты ROI от отделов продаж и маркетинга, но и HR-департаменту пора дать возможность подтвердить свои позиции и результаты. Просто представьте себе, что глава отдела кадров показывает вам подобные цифры, в очередной раз запрашивая бюджет на обучающие тренинги или на ПО для повышения благополучия сотрудников.

Собирая и соединяя между собой нужные данные, руководители смогут увидеть связь между работниками, клиентами и выручкой. Результаты позволят им по-другому взглянуть на влияние главы отдела персонала на рост организации. Действительно, с подобным экономическим обоснованием HR-отдел наконец сможет избавиться от репутации «центра затрат» и занять свое настоящее место — место стратегического звена, повышающего удовлетворенность клиентов и выручку компании. Это создаст основу для того, что, как мы полагаем, станет решениями нового поколения. Это будут технологии, которые не просто объединят пока что разрозненные области — сотрудников, клиентов и данные бизнеса, а полностью устранят разобщенность между ними; которые внедрят такой подход в каждый бизнес-процесс; которые будут изначально ориентированы на синергию работников, клиентов и бизнеса.