Новая
наука продавать

Тяжело вздохнув, Боб Броуди откинулся в кресле. Руководство требовало, чтобы продажи возглавляемого им подразделения выросли еще на 8%, и, конечно же, всю ответственность возложили на него. Куда ушли старые добрые времена, когда ему достаточно было поставить цель — повысить продажи на 10%, равномерно распределить эти проценты по всем его региональным филиалам, а дальше спокойно дожидаться их отчетов! Разумеется, не все справились бы с задачей, но, как обычно, выехали бы за счет передовиков. Сегодня отделы закупок компаний — клиентов Боба отбирают поставщиков для рядовых сделок по-новому, используя особые алгоритмы, а личные взаимоотношения уже не имеют прежней силы — теперь куда важнее экономические показатели. Что же касается более сложных продуктов, то клиенты требуют индивидуальных комплексных решений. Одному человеку, сколько ни играй он в гольф с потенциальным покупателем, такую сделку не провернуть. Тут нужны специалисты, хорошо знающие рынок, эффективная система поощрений и сильная поддержка бэк-офиса.

Боб понял: он не справляется. Рано или поздно это должно было произойти. Никогда еще его работа не была такой сложной и непредсказуемой. Восьмипроцентный рост? Боб даже не знал, с чего начать.

Здесь описана типичная для нынешних топ-менеджеров ситуация. За последние несколько лет мы имели дело с десяткам руководителей вроде Броуди. Хотя мир очень изменился, менеджеры все равно действуют по старинке: надеются, что их сотрудники каким-то чудом спасут положение. Даже первооткрыватели передовых приемов вроде General Electric вспоминают, что еще до недавнего времени в сфере продаж они полагались на старые методы. «Компания давала каждому сотруднику персональное задание и желала успехов», — говорит Майкл Пайлот, который за 22 года работы в GE прошел путь от простого продавца до президента U.S. Equipment Financing — подразделения GE Commercial Finance.

Но сейчас дальновидные руководители начинают решительно отказываться от устаревших методов. Они ищут новые принципы продаж. Они максимально расширяют целевую потребительскую аудиторию, что раньше считалось невозможным, и иначе добиваются от своих отделов отличной работы: помогают подчиненным выполнять план, а не пытаются заменить их новыми сотрудниками (см. врезку «Больше продавцов или больше производительности?»). Поэтому корпорации с сильными отделами продаж растут невиданными темпами. Доход компании Пайлота — а эта крупная группа работает в зрелой отрасли — лишь в 2005 году вырос на $300 млн, что означает 10-процентный органический рост. Пайлот объясняет это достижение исключительно реформой процесса продаж. Показатели подразделения, которое в возглавляемой Биллом Макдермоттом компании SAP Americas выпускает программное обеспечение, за три года увеличились более чем вдвое, а доля компании на рынке выросла на 17 пунктов.

Что объединяет руководителей таких компаний? Научный подход к производительности труда продавцов. Этот метод позволяет систематизировать работу торговых представителей, больше похожую на искусство, полагается не только на их интуицию и прирожденный талант (традиционные качества сотрудников, добивающихся почти невозможного), но и на данные, анализ, процедуры и инструменты, благодаря которым можно изменить границы охваченных территорий и повысить производительность продавцов. Необязательно брать на работу только звезд, главное — сократить разрыв между 15—20% передовиков и остальным персоналом. Компании, выбравшие эту тактику, могут добиться не только большего от своих отличников, но и резкого (до 200%) повышения производительности труда отстающих. А раз все продавцы начинают работать лучше, то нет нужды в новых сотрудниках, значит, сокращаются затраты на их поиск. В большинстве компаний, применяющих новую методику, средний объем продаж каждого продавца за два-три года увеличивается на 30%, хотя некоторые организации добиваются большего — 50%.

Вряд ли Артур Миллер стал бы писать пьесу о сторонниках научного метода: тут впечатляют результаты, а не детали. Но если, как сказал один топ-менеджер, «будущее бизнеса определяется его моделью, а не удачей», то эта новая наука может принести пользу всем, от кого зависит доход компании.

Продавать по науке

Пайлот из GE знает, какими масштабными могут быть преобразования. Еще в середине 1990-х торговые представители компаний составляли собственные базы данных своих потенциальных клиентов и ранжировали их с точки зрения вероятной прибыли. Начальники отделов продаж собственноручно вносили поправки. «Мы изучали телефонные справочники и газеты. Следили даже за рекламой на грузовиках и на зданиях», — вспоминает Пайлот. Но в 2004 году он понял, что процесс продаж должен иметь научную основу.

Сначала Пайлот изменил принцип сегментирования клиентов: предложил учитывать сведения об их предыдущих сделках с компанией. В новую базу данных стали заносить новую информацию — четырехзначный стандартный промышленный код классификации товара, тип отданного в лизинг оборудования и т.д. Затем Пайлот поручил всем начальникам отделов продаж составить что-то вроде характеристики потенциального покупателя, выявить критерии, по которым можно было бы судить, есть ли шанс, что он станет сотрудничать с GE. Из 14 полученных критериев, проведя регрессионный анализ данных о сделках, Пайлот выделил шесть самых важных, в том числе прогнозируемые затраты капитала и количество запросов на новые сделки. Если клиент отвечает всем шести критериям, значит, весьма вероятно, что он захочет иметь дело с GE.

Составив на основе шести критериев список потенциальных покупателей, руководство пришло к интересному выводу. «Оказалось, что 30% самых перспективных клиентов заключали с нами сделки в три раза чаще, чем остальные 70%», — рассказывает Пайлот. Иначе говоря, прежде приоритетной считалась только половина покупателей из верхней трети списка. Всего компания выявила 10 000 новых перспективных клиентов, на которых раньше не обращала внимания.

Изменился не только круг потребителей. Полагаясь на новые данные, Пайлот преобразовал региональные отделы, чтобы они работали более эффективно. Иногда в соответствии с масштабами потенциальных клиентов приходилось сужать «зону охвата» того или иного отдела, пересматривать границы подотчетных отделам территорий или же выделять новые регионы. По словам Пайлота, если оценивать рынок с научной точки зрения, то «отделов, не выполняющих план по продажам, не может быть в принципе».

Что касается производительности, то теперь даже неопытные сотрудники быстрее осваивали секреты профессионального мастерства. «Работа продавцов во многом зависит от того, поставили вы им верную цель или нет. Правильно сформулируйте задачу, и их производительность резко подскочит», — утверждает Пайлот.

Он также предложил конкретные приемы, которые облегчили бы работу продавцам, например целевые маркетинговые кампании, направленные на разные потребительские сегменты. Теперь каждый потенциальный клиент и новый бизнес были «привязаны» к определенной кампании. «Так нам лучше видно, что идет, а что нет, где нужно поднажать, вложить еще денег, чтобы добиться большего от наших маркетинговых акций», — говорит Пайлот.

Увеличение доходов подразделения на $300 млн в 2005 году произошло за счет увеличения продаж и количества сделок на зрелом рынке. По словам Пайлота, эти деньги поступили от покупателей, которых обошли бы стороной, если бы не новые методы. «В конце концов наша цель — удовлетворить потребности клиентов, помочь им добиться роста», — говорит он.

Выбор целей

Первый шаг в разработке плана продаж любой компании — определение целей на год. Как и наш вымышленный герой Боб Броуди, начальники отделов продаж всегда формулировали задачи подчиненным, учитывая требования руководства. Эти требования обычно отражают ожидания акционеров, значит, их нельзя оставить без внимания. Однако начальники, не изучив данные о рынке и конкурентах, зачастую спускают одни и те же показатели для всех регионов и потребительских сегментов. Регионы и потребительские сегменты, как правило, различаются, поэтому продавцы часто получают невыполнимые задания, что только деморализует их.

Посмотрим, как прогнозируют продажи и устанавливают цели для продавцов в Cisco Systems. На специальном сайте компании руководители могут с точностью до минуты и на самых разных уровнях (вплоть до менеджеров по работе с клиентами) отслеживать объем продаж — по регионам, продуктам и т.д. На сайт поступают данные о текущих продажах торговых агентов, в том числе о величине каждой сделки, а также сведения о конкурентах и нужных клиентам технологиях. Руководители по телефону поддерживают связь с продавцами, которые сообщают о намечающихся продажах, и на основе этих данных составляют новые прогнозы. Они учитывают поступающую информацию в недельных, месячных и квартальных планах. «Их погрешность составляет примерно 1—2%», — утверждает Индер Сидху, вице-президент Cisco по глобальной стратегии и планированию продаж.

Как и другие компании-лидеры, Cisco не останавливается на достигнутом. В прошлом году все продавцы получили карманные компьютеры, и уже для них были разработаны специальные программы: одна позволяет быстрее вводить данные, другая — узнавать о действиях клиента (заказал ли он запчасти, выслал ли счет). После того как в компании установили программу онлайнового калькулятора персональных доходов, резко возросла заинтересованность продавцов в высоких результатах. «Человек заходит на сайт, и программа показывает, сколько лично он заработает на той или иной сделке», — говорит Сидху.

Два года назад американское подразделение британской компании Aggreko North America, которая поставляет в аренду промышленное оборудование, также стало внедрять научные методы. Результаты впечатляют: в 2005 году продажи выросли на 29%, а производительность продавцов — на 90%. По словам президента Aggreko Джорджа Уокера, рабочий процесс начинается на самом верху. Руководители анализируют важнейшие отраслевые показатели по регионам для каждого рынка Aggreko — переработка нефти, жилищное строительство и т.п., определяют желаемую долю компании на них и показатели роста. Потом наступает очередь подчиненных: имея на руках спущенные сверху данные, начальники отделов продаж сами оценивают вверенные им территории и возможности своих клиентов, утверждают нормы для каждого продавца, умножая потенциальный объем рынка на долю, которую им предстоит завоевать. Благодаря постоянному взаимодействию высшего руководства и начальников региональных отделов продаж к отдельным торговым представителям предъявляются требования, которые соответствуют общим целям корпорации.

Повышение производительности

Раньше начальники отделов продаж рассуждали так: хочешь добиться роста — возьми данные прошлогодней производительности и, учитывая потенциал рынка и время, необходимое каждому новичку, чтобы освоиться и начать приносить доход, прикинь, сколько нужно нанять еще продавцов для выполнения задачи.

Компании, которые освоили научный подход, относятся к делу иначе. Прежде всего они уделяют внимание производительности каждого продавца — и знают, как ее повышать (см. врезку «Научный подход к продажам»). Компании прогнозируют объем продаж и добиваются нужных показателей, следуя четырем правилам.

Целевые предложения. Сегментируют клиентскую базу почти все компании, однако научный подход предполагает больше критериев для разделения потребителей на целевые группы: мы имеем в виду потенциальную ценность клиента, долю расходов на продукцию компании в его общих тратах, тип рынка — вертикальный или горизонтальный, виды продукции и формы продаж. Чтобы торговые представители лучше понимали, для какого потребительского сегмента предназначен тот или иной продукт, и предлагали их соответствующим клиентам, компании четко формулируют задачи для каждого продавца и применяют продуманные системы поощрений. Поскольку универсального предложения не бывает, продавцы должны хорошо знать особенности «своих» сегментов. Сейчас в большинстве сделок участвует несколько сотрудников, поэтому компании поддерживают командный дух, не только грамотно управляя персоналом, но и выстраивая гибкую организационную структуру.

С тех пор как у подразделения Citigroup, которое обслуживает частных лиц, появились целевые предложения для клиентов с капиталом более $25 млн, в его работе многое изменилось. Среди клиентов подразделения — владельцы компаний, застройщики, юристы, профессиональные спортсмены, то есть люди из разных сегментов, обладающих своей спецификой. «За последние 15 лет отрасль стала совсем другой, — говорит Тодд Томсон, гендиректор подразделения Citigroup Global Wealth Management. — Раньше мы занимались куплей-продажей акций и облигаций, позже — появились паевые инвестиционные фонды. Тогда все держалось на сделках». Сегодня в центре внимания Citigroup не продажа инвестиционных продуктов, а услуги по управлению капиталом и консультирование: специалисты предлагают клиентам наиболее выгодные стратегии на короткую, среднюю и дальнюю перспективу. Сами инвестиционные продукты, хотя они по-прежнему важны, отходят на второй план.

Перепрофилируя свой бизнес, Citigroup уделяла основное внимание двум направлениям. Во-первых, компания не стала увеличивать штат консультантов и банковских служащих, зато стала вкладывать средства в профессиональное обучение персонала, например, организуя курсы повышения квалификации, на которых преподают специалисты из ведущих бизнес-школ. Во-вторых, разделив клиентов на сегменты, компания создала рабочие группы для обслуживания каждого из них. «Скажем, у нас есть продукты, в том числе инструменты управления рисками, исключительно для застройщиков, — говорит Томсон. — Наши специалисты лучше, чем сотрудники конкурентов, представляют себе их потребности и предлагают им именно то, что нужно». Координаторы групп, обслуживающих частных клиентов, должны максимально освоить управленческий опыт Citigroup, поэтому они занимаются акциями, ценными бумагами с фиксированным доходом и даже управляют финансовыми потоками частных компаний. «В прошлом году мы попросили координаторов подумать, как можно решить некоторые проблемы клиентов, и наши активы значительно пополнились благодаря именно этим клиентам», — рассказывает Томсон. Теперь доход, который приносит один торговый представитель американского подразделения Citigroup по работе с клиентами, достигает $5,5 млн, хотя в среднем по отрасли этот показатель не превышает $4 млн.

Оптимизированные инструменты, процедуры и автоматизация. «Автоматизация продаж» — этот термин стал модным в последние годы, и многие компании внедряют ИТ-инструменты, чтобы помочь продавцам лучше работать. В CRM-программах, установленных в Aggreko North America, есть «предсказатель прибыльности»: пользуясь им, продавцы изменяют предложение, если их не устраивает вероятная прибыль. В GE Commercial Finance каждый понедельник проходят общие совещания отделов продаж, в ходе которых менеджеры с помощью «цифровой панели управления» оценивают текущие сделки своих подчиненных. Руководство Cisco, славящейся своими передовыми интернет-инструментами, знает, что от новых технологий есть толк лишь в том случае, если они дополняют четкие процессы управления (например, регулярное и подробное обсуждение сделок).

Значение этих процессов можно оценить на примере преобразований, проведенных в SAP America. Возглавив компанию в 2002 году, Макдермотт, исходя из потенциала рынка, прежде всего установил текущие планы для подразделения продаж: $500 000 в первом квартале следующего года, $750 000 — во втором и т.д. С введением квартальных норм многое изменилось, причем сразу же. Раньше продавцы «закрывали» годовой план в последний квартал. Когда же они начали работать по-новому, то непременные авралы сами собой ушли в прошлое. Согласно правилам Макдермотта теперь учитывались текущие, переходящие из квартала в квартал сделки, причем их количество должно было превышать число завершенных сделок в три раза. Чтобы переложить часть бремени на партнеров (например, IBM Global Services и Accenture, которые используют в своих продуктах системы, продаваемые SAP), продавцов обязали по меньшей мере к половине сделок привлекать их торговых представителей.

Но недостаточно просто зафиксировать целевые показатели. Нужно помогать продавцам выполнять намеченные планы — консультировать их, обеспечивать рекламными материалами, предоставлять им автоматизированные инструменты для измерения основных показателей и результатов и т.д. К примеру, торговых представителей регулярно информируют об основных тенденциях в отрасли, о том, на какие, по прогнозам, комплексные продукты SAP в этом году будет особый спрос у той или иной целевой аудитории. Если продавец считает, что клиент благодаря продукту SAP сможет занять ведущее положение в отрасли, то, по словам Макдермотта, «компания, мобилизуя все свои маркетинговые ресурсы, старается убедить клиента, что, отказавшись от сделки, он упустит прибыль в несколько сотен миллионов долларов».

Стимулирование производительности. Большинство организаций прогнозирует текучесть кадров в своих отделах продаж, оценивая производительность торговых представителей. Но некоторые компании более детально и глубоко анализируют работу продавцов. Они точнее оценивают их производительность и потому лучше понимают, как добиться нужных результатов. К примеру, в SAP рассчитали, за какое время новые продавцы начинают разбираться в особенностях каждого потребительского сегмента (глобальные клиенты, крупные компании и т.п.), выполнять, а затем и перевыполнять план. Здесь умеют определять и среднюю производительность опытных продавцов. Поэтому менеджерам проще правильно распределять работу между сотрудниками, обслуживающими подведомственный им регион. Кроме того, менеджеры довольно быстро понимают, подходит ли новый сотрудник компании. «Обычно продавцы за год осваиваются на новом месте и начинают работать в полную силу. Если за это время успехов нет, значит, их уже и не будет. Как правило, не справляются 10% новичков», — говорит Макдермотт.

Чтобы сократить текучесть кадров, важно настроить персонал на успех. Но успех — это не счастливый случай, а результат грамотного планирования. Все изученные нами преуспевающие компании анализируют не только затраты своих продавцов — на текущие сделки, на поиск покупателя, на звонки клиентам, — но и их результаты. Это очень помогает сотрудникам: они хорошо представляют себе истинное положение дел. «Если вы не анализируете важнейшие этапы рабочего процесса и вас интересуют только результаты, вы рискуете самым главным — будущим», — говорит Макдермотт.

Ведущие компании поощряют профессиональный и карьерный рост лучших продавцов. По словам Тодда Томсона, гендиректора Citigroup Global Wealth Management, который в дочерней компании Smith Barney тоже отвечает за аналогичное направление, талантливые финансовые консультанты Citigroup не только получают более высокий, чем их менее квалифицированные коллеги, процент от прибыли, — перед ними открываются весьма заманчивые карьерные перспективы.

Компании, которые придерживаются научного подхода к производительности труда продавцов, также поощряют сотрудников, добивающихся высоких финансовых результатов. Для этого им пришлось по-новому увязать экономические показатели и систему оплаты труда, чтобы продавцы-ветераны не «выезжали» на прошлых успехах. К примеру, Aggreko Process Services, одно из подразделений Aggreko North America, обслуживает терморегуляторы, установленные, в частности, на нефтеперерабатывающих заводах. Торговые представители, которые продают такие услуги (зачастую подразумевающие длительный и сложный торговый цикл), не имеют комиссионных в привычном понимании слова: они получают высокую зарплату плюс бонус — его величина зависит от результата. Но если сотрудники занимаются менее сложным оборудованием, предназначенным, например, для строительных компаний, то их общие доходы больше зависят от комиссионных.

Грамотное распределение задач.

Успех дела зависит от множества факторов. Важно, и как компания выходит на рынок, и как определяет задачи для торговых представителей, и как использует свои ресурсы в сфере продаж, маркетинга и доставки. Если продавцы регионального филиала компании, вместо того чтобы предлагать клиентам продукты, приносящие большую прибыль, начинают продавать более дешевые товары, значит, им неверно объяснили их задачи — и компания не получит максимальную прибыль.

Есть простой способ решить эту проблему — на основе данных о сегментировании потребителей построить диаграмму спроса и сравнить ее с диаграммой, отражающей реальные сделки и занятость продавцов. Цель — заменить интуицию точными данными, понять перспективы рынков и соответственно выбирать клиентов.

Научный подход тут заключается не в том, чтобы определить, каким сотрудникам заниматься теми или иными продуктами. Компании, работающие по-новому, регулярно проверяют, насколько их стратегии продаж подходят разным категориям клиентов.

К примеру, у большинства корпораций несколько каналов сбыта: корпоративные или другие прямые продажи, внутренние продажи, интернет, дилерская или розничная сеть и т.д. Когда у руководителей отделов продаж есть подробные данные о приобретениях и прибыльности потребителей разных сегментов и подгрупп, они лучше понимают, через какие именно каналы стоит распространять продукцию. Скажем, Aggrekko North America предлагает аренду товаров через интернет, а продавать крупные консультативные проекты здесь поручают специально подготовленным торговым представителям. По словам президента компании, идеальный продавец строительного оборудования необязательно должен быть профессиональным строителем. Главное, чтобы он за неделю успел обзвонить полсотни вероятных клиентов, предложить им продукт и быстро заключить сделки. А лучший торговый представитель для нефтеперерабатывающего подразделения, — это человек, который хорошо разбирается в сложных высокотехнологичных решениях и которого не пугают длинные циклы продаж.

Кроме того, компании-лидеры следят за тем, чтобы большую часть времени продавцы занимались именно продажами. Если проанализировать, на что уходит их рабочее время, то окажется, что переговоры с клиентами занимают от силы три-четыре часа в день. Чтобы исправить ситуацию, часть «посторонних» обязанностей продавцов нужно передать их помощникам. Вероятно, если пересмотреть границы территорий, продавцы будут тратить меньше времени на разъезды. Можно также упростить инструменты, которыми пользуются торговые представители. Несколько лет назад в Cisco решили сократить непроизводительное время продавцов и обратились за помощью к ИТ-отделу. В результате доход компании увеличился на несколько сотен миллионов долларов.

Итак, применяя четыре описанных правила, можно не только поднять производительность продавцов в целом, но и сократить разрыв между передовиками и отстающими. Изучая результаты программы, проводимой в нескольких подразделениях крупной корейской финансовой компании и нацеленной на повышение производительности торговых представителей, мы увидели, что недельный объем продаж увеличился на 44% (в отделах, не охваченных программой, продажи падали на 6% в неделю). Продажи лучших сотрудников выросли на 6%, у тех, кто занял второе место, — на 59%, третье — на 77%, а четвертое — на целых 149%. Аналогичное исследование, проведенное в корейском подразделении другой глобальной финансовой компании выявило похожие результаты. Активы, которыми управляли «отличники», увеличились на 2%, «хорошисты» — на 54%, «двоечники» — на 44%.

Будущее передовых приемов

Компаниям все труднее находить и удерживать талантливых продавцов. Они уже не могут позволить себе опираться только на лучших. «Переманивать звезд у конкурентов стало очень накладно», — признается Тодд Томсон. Чтобы добиться предсказуемого и стабильного роста, недостаточно делать ставку на сотрудников, обладающих чудесным даром убеждать клиентов и устанавливать с ними тесные отношения (см. врезку «Новая роль передовиков»).

К счастью, руководителям вроде Боба Броуди необязательно полагаться только на виртуозов своего дела. Куда большего можно достичь, применяя научный подход к производительности труда продавцов. Конечно, наука не стоит на месте. Правила и инструменты, о которых мы рассказали, — это передовые приемы сегодняшнего дня. И скорее всего через несколько лет ими будут пользоваться все компании, намеренные занять ведущее положение на глобальном рынке.