Эффект
положительного внушения

Как правило, компании затевают опросы, чтобы определить степень удовлетворенности клиентов, выявить проблемы, да и просто, чтобы недовольные могли выпустить пар. Налицо презумпция собственной виновности: мол, расскажите нам о наших недостатках. «Покупателей настраивают на то, чтобы они замечали только минусы», — говорит Стерлинг Боун, преподаватель маркетинга Школы бизнеса Хантсмана Университета штата Юта. Почти десять лет назад, на курсе по изучению Библии, Боун вдруг задумался о силе благодарности и стал размышлять о том, как пробудить это чувство во взаимоотношениях с клиентами. Что, если просить покупателя высказаться не о недостатках, а о том, что ему понравилось?

С тех пор Боун и его коллеги провели ряд исследований. Результаты их работы, опубликованные в семи статьях, говорят о том, что обратная связь с клиентами поможет не только выяснить их мнение, но и ненавязчиво на него повлиять. Оказалось, что если анкета начинается с намека на похвалу — например, с вопроса о том, что в ходе общения понравилось, то повышаются степень удовлетворенности и лояльности клиентов, шансы на их возвращение и суммы, которые они готовы потратить. По-видимому, вопросы с позитивным настроем, требующие развернутого ответа, заданные в самом начале анкеты для покупателей, помогают легко и без особых расходов привязать к себе клиента (и его деньги). «Людям приятно говорить о хорошем, но компании редко дают им эту возможность», — утверждает Боун.

В одной крупной розничной сети выяснили, что покупатели, которых просили отметить, что понравилось в шопинге, в следующем году совершили на 9% покупок и потратили на 8% больше по сравнению с остальными. Эксперимент в фирме-разработчике софта для B2B также показал, что если заказчиков пробной версии вначале попросить указать плюсы, то в следующем году они приобрели на 32% больше по сравнению с остальными. В обоих случаях у «настроенных» клиентов результаты были выше и по другим традиционным критериям удовлетворенности. И даже недовольные обслуживанием после просьбы высказаться в позитивном ключе охотнее расставались с деньгами. «Вопросы с позитивным настроем, требующие развернутого ответа, могут побудить клиента сменить гнев на милость», — пишут авторы.

Исследователи объясняют результаты разными причинами. Как известно, мы многое забываем, но если о положительном опыте рассказать, он застревает в памяти и потом всплывает легче. Есть и другая психологическая причина: человек стремится избегать когнитивного диссонанса — и если уж раз подумал о чем-то одобрительно, то вряд ли легко перестроится на негативное отношение. «Мы хвалим то, что нам нравится, и нам нравится то, что мы хвалим», — говорит одна из членов исследовательской группы Хилари Хендрикс, магистр бизнеса из Университета Бригама Янга.

Эксперты признают, что «подталкивание» может показаться сомнительным с этической точки зрения, но приводят несколько аргументов в свою защиту. Во-первых, мало кто из клиентов считает желание похвалы манипулированием. «Просьбу воспринимают как  искреннюю или даже лестную», — пишут они. Кроме того, добавляет Боун, по наблюдениям психологов, выражать благодарность нам приятно, и можно предположить, что человек, которого попросили сказать что-то хорошее, сам себе покажется более благополучным. По мнению исследователей, с помощью этого приема компаниям следует выстраивать с клиентами добрые отношения, а не просто направлять их мнение в нужное русло.

Несколько компаний уже включают положительные отзывы в программу общения с клиентом. Рядом с кассами закусочных Subway можно видеть баннеры: «Как тебе сэндвич? То, что надо! Идеально! Великолепно! Ответь, мне это важно!». Христианская больничная сеть задает пациентам вопрос: «Понравился ли вам больничный персонал?». Посетителям страницы «контакты» авиакомпании JetBlue предлагают перейти по ссылке «поделиться положительным отзывом». Лонни Мейн, президент компании InMoment, которая занимается клиентским опытом и во многом опирается на выводы из этого исследования, сообщает, что среди адептов «тактики позитива» растет доверие между сотрудниками и клиентами. «Мы не антагонисты, — говорит он. — Но если ждать от посетителя критики, вы ее получите и ваши сотрудники отыграются на других клиентах». Кроме того, Мейн утверждает, что положительные отзывы помогают повысить качество работы, сместив акцент с зоны провала (неизбежных жалоб) в зону благоденствия (в область успеха). Но — предупреждает Кристен Детьенн, профессор Школы бизнеса Марриотт при Университете Бригама Янга и соавтор исследований, надо еще посмотреть, не усугубит ли просьба раздражение у тех клиентов, кого обслужили из рук вон плохо (например, если врачи допустили ошибку).

Детьенн предостерегает от излишнего давления на клиентов.

В Онтарио, говорит она, сотрудники авиакомпании Delta Air Lines раздавали пассажирам флаеры со слоганом «Поставьте нам пятерку» (по всем пунктам анкеты). Отзывы особенно значимы в медицине, поскольку от них может зависеть размер федерального финансирования. Важно, чтобы сотрудники знали, что добиваться похвалы, нажимая на клиента, абсолютно запрещено — за это могут сразу уволить.

 Авторов беспокоит, что менеджеры могут принять их выводы за совет, как повысить индекс удовлетворенности клиентов — и, соответственно, свой оклад, который от этого индекса зависит. Эксперименты показали, что просьба о похвале увеличивает индекс лояльности на 15%, а желание совершить покупку — на четверть. Если менеджеры переделают анкету так, что в ней останется один позитив, руководство компании может истолковать это как реальное улучшение, поэтому, чтобы не искажать настоящее положение дел, лучше сохранить прежний порядок опроса в контрольной группе клиентов.

И наконец, ученые отмечают, что улучшать обслуживание на основе одного лишь педалирования положительных отзывов невозможно.

«Cначала сделайте так, чтобы вас полюбили»

Берк Пауэрс руководил программой «голос клиента» в авиакомпании JetBlue с 2009 по 2011 год (сейчас он возглавляет службу клиентской аналитики в PayPal). Недавно он рассказал о своем опыте в JetBlue. Предлагаем вашему вниманию отредактированные выдержки из его интервью HBR.

Как в JetBlue заметили, что тон анкеты влияет на мнение клиентов о качестве услуги? Когда я пришел в JetBlue, гендиректор этой компании как раз уволился и нам было важно восстановить доверие. Идея «подталкивания» только начала входить в моду, и мы думали о том, как можно повлиять на действия клиентов и их мнение о нас. В магистратуре я изучал работу Кристен Детьенн об анкетировании. Методом проб и ошибок мы выяснили, что правильная анкета помогает получить от клиентов похвалу в адрес компании, а не только жалобы.

Вас не беспокоило, что клиентам могло показаться, будто их вынуждают это делать? Мы долго это обсуждали. Психологические приемы могут заставить человека изменить свое отношение к чему-либо, но стоит что-то сделать не так, вы теряете его доверие. Нельзя забывать, что есть реальность и есть ее восприятие. Можно на какое-то время «приукрасить картинку», но реальность проявится неизбежно. Если сервис обычно не на высоте, фокус не удастся. Не стоит думать, что достаточно поменять формулировки в анкете и клиент вас полюбит. Сначала надо добиться его любви.

Если вы заострите внимание на положительном опыте, как вы узнаете о своих слабых сторонах и о том, что надо исправить?

И без анкетирования несложно понять, где процесс сбоит. Выводы надо делать из анализа соцсетей и научной аналитики. А анкеты нужны не столько для оценки настроений, сколько, чтобы люди знали, что их слышат. Им надо дать возможность вспомнить приятные моменты во взаимодействиях с компанией.