Только для
членов клуба

Джон Уориллоу, автoр книги «The Automatic Customer», пишет, что первую подписную кампанию организовали европейские издатели-картографы еще в эпоху великих географических открытий. Обновлять карты приходилось довольно часто, а дело это трудоемкое и недешевое. Поэтому издатели заранее опрашивали купцов и мореплавателей, предлагая внести плату за будущие уточненные атласы. Так они могли не только определить спрос и, соответственно, тираж изданий, но и получить необходимые средства. Эстафету подхватили издатели газет и журналов, и подписка стала одним из основных каналов распространения информационных продуктов.

Когда появился интернет и в сеть быстро потекла инфор­мация обо всем на свете, у читателей возникло ощущение, что теперь платить за нее не надо. В результате издательский бизнес поразил кризис, газеты и журналы начали экономить на подготовке материалов, и качество контента упало. Вскоре, однако, рынок развернулся на 180 градусов — люди поняли: если хочешь читать то, что тебе нужно, будь готов за это платить. Первой платную интернет-подписку реализовала The Wall Street Journal, сделав доступ к ценным материалам платным в 1997 году. За первые полтора года она привлекла 200 тысяч интернет-подписчиков, и ее примеру последовали другие ведущие издания — например, Financial Times и New York Times.

В XXI веке бизнес-модель абонемента распространилась во все сферы. Уориллоу выделяет четыре  причины ее расцвета.

Временное обладание. У молодых потребителей нет «инстинкта собственника»: они предпочитают послушать новую композицию любимой группы на Spotify, а не купить ее на iTunes, скорее оформят подписку на элект­ронные книги на Oysterbooks или Scribd, чем отправятся в книжный магазин. А развитие современных технологий позволяет бесконечно масштабировать эффект «совместного пользования».

Надежность и доступность. Ежемесячное списание платы через электронный кошелек стало самым обычным делом. Если вы доверяете свои финансы электронному банку, то разве можно назвать риском оформление онлайн-подписки на доставку собачьего корма?

Знания о клиенте. «Информация о потребителе стала ценным активом, а у кого ее больше, чем у компании, имеющей подписчиков?» — справедливо замечает Уориллоу. И вот как это использует, к примеру, Walmart: в 2012 году компания запустила проект, получивший название Goodies Co — за $7 в месяц вы получаете посылку с разными пробниками. Если что-то из набора приглянулось, можно приобрести «полную версию» товара в интернет-магазине. Кроме того, за оценки товаров на сайте начисляются бонусные баллы, конвертируемые в бесплатные посылки пробников. Главная цель проекта — именно  потребительские исследования.

И, наконец, акцент на индивидуальность. В онлайн-коммерции затраты на мерчандайзинг и дистрибуцию намного ниже, и компании могут позволить себе не ограничивать ассортимент ходовыми позициями, а предлагать и более редкие, изысканные и даже экзотические товары. Тысячи американцев стали подписчиками Standard Cocoa и каждый месяц за $25 получают набор шоколадных изделий со всего света — раньше их выбор был ограничен ассортиментом ближайшего супермаркета.

По пути абонементного об­служивания с успехом идут гиганты вроде Apple (число подписчиков на услуги технической диагностики превысило миллион при годовой плате $99) и ритейлера Target, с успехом распространяющего подписку на ежемесячное пополнение хозтоваров для дома, и небольшие компании, предлагающие регулярно поставлять комплекс витаминов. Причина одна: подписка — это беспроигрышный способ повысить рентабельность, а следовательно, и рыночную капитализацию. Во-первых, подписчики заведомо более выгодные клиенты, так как повторные покупки требуют от компании заведомо меньших усилий, чем завоевание нового клиента. Подписчики лояльны и за время своей активности в среднем покупают больше, чем обычные клиенты. Во-вторых, подписка — эффективный инструмент планирования. Вам больше не нужно гадать, сколько того или иного товара будет куплено за какой-то период времени и кем — теперь эта информация у вас в руках. Вдобавок условия оплаты (деньги утром, а стулья вечером) выгодны поставщику, а в случае экономического кризиса наличие подписчиков обеспечивает некоторую «подуш­ку безопасности».

Выбор бизнес-модели зависит от вида деятельности, организационных возможностей и целей компании. Автор насчитал девять ее разновидностей и советует как следует изучить все и каждую постараться примерить на себя, чтобы в результате, возможно, взять что-то из одной модели и дополнить это чем-то из другой.

Самая освоенная область подписки — торговля информацией. Чтобы система платного членства в интернет-сообществе работала, вы должны обладать какими-то уникальными знаниями, за которые люди будут готовы заплатить. Одно из быстроразвивающихся направлений в этой области — обучение бизнес-навыкам и экспертная помощь при открытии собственного бизнеса. Лучше всего эта модель работает на узких или нишевых рынках. Так, RestaurantOwner.com адресует свои материалы поварам, намеревающимся открыть собственный ресторан. У модели — библиотека, или «шведский стол», наоборот, есть товар на любой вкус. По этому принципу устроены многочисленные музыкальные интернет-ресурсы, такие как Spotify или Rhapsody, успешно вытесняющие с рынка продавцов типа iTunes. Для реализации этой модели необходимо сформировать значительную базу предложений, будь то музыка, книги, исторические документы или что-то еще. Главное, интерес к ним у целевой аудитории не должен угасать. Хорошим подспорьем будет активное продвижение бренда в соцсетях.

Модель членства в частном клубе, гольф-, винном или еще каком, — из наиболее устоявшихся. Здесь упор на эксклюзивность и статусность. Близка ей по целевой аудитории и модель «проход без очереди»: членская карточка, дающая право на привилегированное обслуживание в аэропорту, парке развлечений или предоставляющая какие-то иные преимущества в обслуживании. Девиз здесь — «мы экономим ваше время».

В интернет-торговле модели могут быть разными — от регулярного пополнения «расходников» до «коробки с сюрпризом»: каждый месяц подписчик получает тематический набор, причем это всегда что-то новое. «Лакомства» играют роль приманки — отправив вам пробник, компания рассчитывает подсадить вас на продукт и заставить покупать его в собственном интернет-магазине — уже по «настоящим» ценам. Модель «сделать жизнь проще» подходит для состоятельных клиентов — не надо выбирать поставщика услуги всякий раз, когда ты в ней нуждаешься, а в модели «сетевого сообщества» ценность услуги растет по мере роста числа участников.

  И наконец, «спокойствие» — это подписка-страховка, на тот случай, если вам понадобится услуга (например, консультанта или адвоката). Здравый смысл и опыт подскажут бизнесу, какая модель подойдет в наибольшей мере, а нехитрая математика поможет рассчитать будущую выгоду.