Начните с продаж: остальное
подождет!

Что лежит в основе практически любого бизнеса? Продажи. Формируя свои стратегии, компании до трех четвертей ожидаемого роста стоимости бизнеса связывают с увеличением объема продаж — существующих и новых продуктов. Но на практике стратегии не реализуются, зачастую именно из-за сложностей продаж. Проблемы принимают разные формы: сбои в дистрибуции, отсутствие уникального торгового предложения, отток продавцов с наработанными контактами. Мы попытались разобраться в причинах неудач и, изучив опыт более 50 компаний в СНГ, пришли к выводу, что корень всех проблем — отсутствие системного видения.

В интервью с Ernst & Young один директор по продажам назвал продажи искусством, а другой сравнил свой отдел с армией. Метафоры могут быть разными, но мы видим, что у успешных компаний продажи выстроены в слаженную систему: сегменты рынка четко обозначены, процедуры формализованы, средства стимулирования продуманы. Создать механизм, который бы работал четко вне зависимости от достижений «звезд», — это и есть, как нам кажется, самое трудное для многих компаний. Выстраивая организацию, необходимо «плясать» от клиента и продаж, ведь именно они проверяют стратегию на прочность.

Исторически в российской экономике преобладали крупные промышленные предприятия. Они были нацелены на производительность, себестоимость, технологии и гораздо меньше — на продажи. С ростом конкуренции акционеры и менеджмент пытались перевести свои стратегии на рыночные рельсы, но реализовать эти планы получалось далеко не всегда. Не все понимают, что резерв повышения эффективности продаж колоссален, а сопротивление новым принципам работы существенно ниже, чем при оптимизации затрат.

Красивые идеи не воплощаются сами по себе, и новые рынки не появляются ниоткуда: источником роста всегда оказываются продавцы. Это они должны позвонить клиенту, организовать встречу, принять покупателя, убедить в превосходстве своего продукта и заключить сделку. Продукт не попадет на полку, дистрибутора не удастся заинтересовать, а продавцы не станут выжимать максимум из каждой сделки, если хромает система продаж.

Эффективная система продаж сама по себе — мощный катализатор роста и конкурентное преимущество, особенно в случае нестандартных сырьевых продуктов. Отчасти производство, логистика, бэк-офис призваны служить одной функции — продажам. Как проводить улучшения в этой области? Мы предлагаем программу из пяти шагов — назовем ее «Превосходство в продажах».

Шаг первый: выработать стратегию продаж на основе анализа клиентов и сегметации.

Традиционно сегментацией занимаются маркетологи и стратеги, но наш опыт показывает, что к этой работе нужно привлекать сотрудников отделов продаж и сервисных подразделений. Вот слова одного директора по продажам: «Никто не понимает клиента лучше того, кто непосред­ственно и ежедневно работает с ним». Тем не менее более половины опрошенных директоров по продажам не видят прямой связи между своей сферой и сегментацией.

Определив целевые сегменты и выявив по­требности каждого, нужно набраться смелости и пересмотреть сложившуюся модель, чтобы подчинить новой логике весь бизнес. Иначе сегментация останется в красивых презентациях, а отделы продаж и организация в целом продолжат работать по старинке. Усилия по выделению сегментов, созданию профилей и аналитике пропадут втуне, если не воплотятся в алгоритмах, политике продаж и квартальных планах.

Например, многие российские телекоммуникационные и продовольственные компании изначально работали по географической модели, выстраивая филиальную сеть по регионам. Каждому давали свой план сбыта, центрами прибыли считались макрорегионы, руководители филиалов обладали огромными полномочиями. Но потребности заказчиков из разных мест постепенно выравнивались, у компаний появлялось все больше клиентов федерального масштаба, и региональный принцип устаревал на глазах. Более прозорливые компании перестроились первыми: они выделили сегменты «частные лица», «средние и малые предприятия», «крупный бизнес» и др. Для каждого сегмента — свой подход, свой принцип ценообразования, свои группы продавцов. Не продукт и не география предприятий должны определять продажи, а четкая сегментация и нужды клиентов.

На бывших советских промышленных предприятиях преобладает продуктовая стратегия сбыта. Зачастую это приводит к тому, что клиент, заказывая несколько видов товара, вынужден взаимодействовать с разными менеджерами по продажам или, еще того хуже, не подозревает, что можно купить все виды продукции у одного поставщика, да еще и получить дополнительную скидку. Переход от продуктовой модели к клиентской для таких предприятий — назревшая необходимость.

А вот пример из другой области. Международный производитель модной одежды разбил покупателей на несколько групп и выделил три наиболее перспективных сегмента. Исследовались не только потребности групп, но и то, как часто представители каждой покупают одежду в интернете и в монобрендовых магазинах. Затем продуктовые предложения и каналы продаж развели по сегментам — торговать стали там, где удобно покупателям и выгодно компании.

Крупное машиностроительное предприятие сегментировало клиентов по двум признакам: масштаб и отрасль. Выявленные группы значительно отличались друг от друга: крупных клиентов больше интересовали стабильность поставок и решения «под ключ», а мелких — скорость выполнения заказа.

Разделение покупателей лекарств по двум критериям: возраст и частота приобретения — позволила сети аптек выделить сегменты, наименее чувствительные к изменению цен. Анализируя потребности своих клиентов, вы лучше поймете, что нужно для успешного совершения сделки. Чтобы воплотить это знание в систему, нужны бизнес-процессы. Выверенные и эффективные.

Практический совет: Проводя сегментирование, сочетайте аналитику и живое общение с клиентами и продавцами. Скажем, возьмите выборку крупнейших клиентов (отвечающих за 70—80% продаж) и выявите зависимости: объем продаж на клиента, маржу на клиента, размер предоставляемой скидки и др. Сопоставьте данные с результатами анкетирования и/или глубинных интервью, чтобы понять требования клиентов. Например, один крупный приборостроительный завод выявил, что для заказчиков — госкомпаний критически важна отсрочка платежа и ради этого они готовы платить больше. Для клиентов другой группы главное — срок поставки. Оказалось, что само это понятие применительно к разным сегментам означает разное: поставить точно в срок, то есть как договорились, и поставить как можно скорее. Для двух этих групп по-разному выстроили и ценообразование. В результате выросла лояльность активной клиентской базы, а уровень предоставляемых скидок снизился.

Шаг второй: оптимизировать процессы продаж и обслуживания, чтобы максимально соответствовать требованиям клиентов.

В определенный момент необходимо пересмотреть привычные правила работы — чтобы создать прозрачную систему, которая заменит случайные победы. Лучший сервис, рост продаж, снижение среднего уровня скидок, стандартизация условий — вот к чему приводят оптимизация и формализация процессов.

Ускорение и совершенствование внутренних процессов может само по себе стать значимым конкурентным преимуществом. В качестве эксперимента каждому топ-менеджеру неплохо было бы побыть в роли клиента — обратиться с заказом среднего размера в собственную компанию и к конкурентам. Результаты его, скорее всего, разочаруют. По нашему опыту дело нередко заканчивается «вызовом на ковер» и призывом к реформам. На одном предприятии срок поставки был больше, чем у конкурентов, в три-четыре раза, на другом — менеджеры по продажам не сразу отреагировали на запрос, на третьем — вовсе его проигнорировали: заявка потерялась где-то между разными службами. Клиентам либо не перезванивают, либо дают цены только по части номенклатуры. Проверка качества работы технической поддержки тоже зачастую приводит в уныние, а прослушивание записей колл-центра вызывает смех.

Конкуренты, особенно резвые новички, подметив вашу ошибку, присылают свое предложение с ценой на продукцию, приложенным договором и счетом через два-четыре часа после запроса. Но не только от новичков исходит опасность: ваш рынок может стать легкой добычей для международных гигантов, которые приходят в страну с выверенными моделями процессов и тщательно прописанными регламентами.

Грамотно отлаженные процессы способ­ствуют не только новым продажам, но и сохранению прежних клиентов. Исследования показывают, что удержать старого клиента в пять раз дешевле, чем найти нового, поэтому выстроить обслуживание столь же, если не более, важно. Качество процессов становится не просто дополнительным преимуществом, а ключевым мотивом: клиент либо останется с вами, либо уйдет к конкуренту.

Уровень удовлетворенности зависит от канала продаж. Одно исследование E&Y показало, что интернет-банкингом довольны свыше 80% клиентов, а работой колл-центров — около 50%. Расширение штата, приоритетность звонков потенциальных покупателей, установка определителя номера с обязательным обратным звонком, анализ графиков смен, маршрутизация типовых звонков и наличие готовых ответов у оператора — все это позволяет оптимизировать численность персонала, сократить время ожидания и, в конечном счете, повысить уровень удовлетворенности клиента.

Практический совет: Оптимизировать процессы начните с их графического изображения — в виде последовательности шагов с развилками и замерами затрат времени и людских ресурсов на каждом. Наглядность «карты» поможет не только сократить шаги и убрать ненужные точки контроля, но и определить нормативы по исполнению этапов, которые необходимо закрепить в регламентах. Сравнив показатели продажи на продавца до и после проведения инструктажа и контроля выполнения в отделе телемаркетинга, мы поняли, что простое следование регламенту может увеличить шансы на получение заказа в полтора-два раза.

Шаг третий: для повышения производительности труда регламентировать рабочий день и трудовую неделю менеджеров по продажам.

Эффективность работы среднего продавца можно свести к двум факторам: доля времени, отданная на продажи, и продуктивность в эти часы. Следовательно, необходимо увеличивать долю времени, посвященную клиентам и продажам, и оптимально его использовать. Замеры зачастую удивляют. В одной агропромышленной B2B фирме 45% времени продавец тратил не на клиентов. Больше половины непродуктивного времени уходило на разъезды, четверть — на внутренние совещания, еще почти четверть — на заполнение различных отчетов. Избыточные отчеты и медленно работающая информационная система — главные из зол.

По нашим данным, на заполнение форм у сотрудника в месяц уходит более 30 часов. Удивительно, но руководство нередко не подозревает о том, какое бремя отчетности лежит на сотрудниках, ведь многие формы и таблицы появились давно по инициативе разных служб как средство контроля или в ответ на запросы отраслевого регулятора. Цели были благими, но итог печален: продавец тратит время на то, чтобы переписывать цифры из одного источника в другой. Сильным продавцам это мешает работать, а слабым позволяет оправдывать низкие результаты. Следует пересмотреть все документы, беспощадно исключить дублирование информации, снизить периодичность отчетов. Так можно сэкономить от 20 до 50% времени. Где еще скрыты резервы? Часто в разделении сотрудников отдела продаж на «охотников», «фермеров» и «помощников».

"Охотники", которых еще называют менеджерами по развитию бизнеса, «ловят» новых клиентов: они готовы делать по десятку «холодных» звонков в день. Все их время должно быть посвящено увеличению количества активных клиентов. Их не следует загружать текучкой и административными делами. «Фермеры» хорошо ухаживают за подготовленной территорией: берут на себя заботу и решение технических проблем клиентов, поддерживают отношения с ними. А «помощникам» остается администрирование — от заполнения тендерной документации до отчетов. Соотношение трех групп зависит от отрасли, напористости игрока и его положения на рынке. «Охотники» незаменимы, если нужно загрузить новую производственную линию или выйти в новый регион продаж. Это ваш «спецназ». На роль «охотников» вполне годятся колл-центры: сразу перед подключением нового района города к оптической линии интернет-провайдера они могут «ковровым методом» за одну-две недели охватить будущих абонентов.

Директор по продажам вместе с маркетологами составляют план действий и указывают «охотникам» нужное направление. «Фермеры» нужны больше всего на устойчивых рынках, где самое главное — сохранить существующих клиентов. Наконец, резервы могут быть связаны просто с неэффективной организацией работы сотрудников. У игрока B2B в агропромышленном секторе из примера выше самые эффективные менеджеры по продажам больше работают с клиентом удаленно из своего офиса, а выезжают на производственные площадки только дейст­вительно перспективного клиента. Зато они не жалеют времени на подготовку предложений для новых перспективных клиентов. Особое внимание всегда следует уделять цене заказа. 1% непредоставленной скидки влияет на уровень чистой прибыли компании в разы сильнее, чем простой рост выручки. Исследование показало, например, что если в риелторском бизнесе продавцов разделить на «лучших», «середнячков» и «худших» с точки зрения ценообразования, то лучшие всегда торгуются с покупателем или арендатором и получают более выгодные условия, а худшие легко предоставляют скидку. Поэтому нельзя допускать ошибок в системе стимулирования. Например, необходимо ранжировать бонусы в зависимости от прибыльности разных товаров, как это делают в салонах сотовой связи и магазинах электроники, где премии продавцов разнятся по моделям товаров. Как же побудить продавцов выполнять правила и связать процессы с целями и принципами стимулирования?

Практический совет: Проведите сравнительный анализ производительности продавцов и выявите лучших, отмечая особенности их методов и профессиональные находки. Например, в одной из розничных сетей по продаже электроники самые сильные 25% продавцов работают в пять-десять раз лучше 25% отстающих. «Открытия» передовиков нужно распространить и довести до автоматизма у всех. Речь, например, идет о том, чтобы всегда предлагать покупателю дополнительные товары (которые, как правило, в несколько раз прибыльнее основных). В секторе промышленных товаров это может быть доставка, монтаж или расширенное гарантийное обслуживание за дополнительную плату.

Шаг четвертый: создать систему метрик и привязать к ним стимулирование продавцов.

Правило здесь простое: факторы, влияющие на объем продаж, необходимо измерять, но количество измеряемых показателей надо ограничить. Избыток их запутывает продавцов и руководство, а неверные метрики и вовсе разрушают бизнес. Уровень конверсии (отношение числа покупателей к числу посетителей), численность «разведанных» потенциальных клиентов, активная клиентская база, уровень валовой прибыли — примеры показателей, которые могут служить надежными индикаторами успеха или проблем. В продажах ставку надо делать на количественные метрики. Размер валовой прибыли определяет объем и цена, которая в свою очередь зависит от того, насколько большую скидку даст продавец.

Выручка в год — это средняя цена проекта, умноженная на число проектов. Объем потенциальных продаж можно спрогнозировать, умножив вероятность выигрыша проекта на объем потенциальных проектов. Запас «разведанных» клиентов менеджера зависит от его инициативности (количества звонков, встреч с клиентами, обработанных интернет-заявок и т.д.). По этому показателю руководство может анализировать работу службы продаж и насторожиться еще до того, как будет зафиксировано снижение продаж. Люди склонны реагировать на стимулы, и отдел продаж не исключение. Ошибка в системе мотивации может обойтись дорого. Как только вы задаете в качестве главной метрики прирост продаж, вы видите стремящуюся к нулю рентабельность, а сделав ставку на размер клиентской базы, разочаровываете старых клиентов.

Видов системных ошибок в схемах стимулирования множество, но проявления болезни схожи: все сотрудники получают премии; производительность продавцов сильно разнится; премия ничтожно мала или носит гарантированный характер и т.д. Смекалка сотрудников иногда поражает. В компании оптовой торговли одеждой после перехода на индивидуальные месячные планы и бонусы группа продавцов из четырех человек стала «перекидывать» продажи от одного заранее выбранного «неудачника» в копилку остальных. То есть трое всегда получают бонус, а четвертый — лишь оклад. На следующий месяц «неудачник» сменяется, и так по кругу, чтобы досталось всем. С попытками обхитрить систему часто борются, до предела усложняя правила, но это ошибка. Как ни странно, лучшие результаты дает максимально простая и понятная система стимулирования. Показателей эффективности должно быть совсем немного: от трех до пяти.

Практический совет: Обратите внимание и на неденежные стимулы — от записей в личное дело и публичного награждения до премирования лучших зарубежными поездками или предоставления престижных автомобилей. Анкетирование продавцов одной организации показало, что по значимости сразу за материальными факторами следуют нематериальные, такие как карьерный рост и профессиональное развитие. В целом, они оказываются важнее, чем отношения с коллегами и руководством. Российские компании редко уделяют внимание обучению, а в международных сотрудники отделов продаж на обучение тратят в среднем от 40 до 80 часов в год. Ни в коем случае нельзя премировать просто за соблюдение новых правил, например за приветствие покупателей при входе. Это обязанности продавцов по их должностной инструкции. А вот за успех и перевыполнение плана должна быть предусмотрена значительная премия, составляющая значительную часть общего дохода продавца.

Шаг пятый: контролировать внедрение новых правил через регулярный мониторинг и постоянное совершенст­вование.

В наших обсуждениях с руководителями служб продаж мы обращали особое внимание на риски внедрения программ изменений. Что может помешать претворению разумных планов в жизнь? Многие ответы сводились к тому, что руководство, начав преобразования, постепенно увлекается другими задачами и инициатива сходит на нет. Но спустя некоторое время, зачастую опять столкнувшись с теми же проблемами, топ-менеджмент снова предлагает новую реформу. Но «дубль два» получается еще менее удачным: поскольку большинство хороших предложений не было реализовано, сами продавцы разочаровались в идее реформы и охладели к ней. Чтобы программа преобразований увенчалась успехом, она, во-первых, должна быть любимым детищем руководства, а во-вторых, ее нужно реализовывать поэтапно, как последовательность отдельных мини-задач, связанных общей идеей. Каждая такая задача предварительно проверяется в пилотном проекте, а после запуска программы долго и пристально контролируется. Нужно, чтобы внимание руководства к новым принципам продаж не ослабевало. В одной телекоммуникационной компании их постоянно обсуждают на регулярных совещаниях.

Основные проблемы выносили на суд топ-менеджеров и решения принимали на высоком уровне. Благодаря этому было гораздо проще привлечь к реформе другие функциональные подразделения, например, когда потребовались новые ИТ и автоматизированные формы. И что немаловажно, если проект поддерживает руководство и в нем участвует несколько отделов, успехи обсуждают широко. Сами реформаторы в чести и могут гордиться достигнутым. Воля руковод­ства значит очень много, особенно на начальных этапах.

Спустя два-три месяца сами результаты будут доказывать состоятельность программы. Как мы уже писали, программу изменений лучше разбить на отдельные инициативы — от пяти до 15 мини-проектов, каждый со своим руководителем. Если мини-проектов больше, как случилось в одной из розничных сетей, то сотрудники начинают путаться, им не хватает времени, они просто «пережидают», пока пройдет волна новшеств. Проекты нужно тщательно контролировать и по мере внедрения, и после завершения. Главное — доводить начатое до конца. Разделение сложных концепций на отдельные мини-проекты снижает риски внедрения, позволяет отслеживать динамику каждой инициативы, решать отдельные затруднения оперативнее и точнее. Реформирование сферы продаж нужно тщательно готовить. Предложения можно принимать, только обсудив их с сотрудниками.­ Полезно проводить пилотные проекты и отдельные эксперименты, которые позволяют доказать всем эффективность новой системы. Когда же инициативу развертывают в полном масштабе, это надо делать энергично и четко.

Практический совет: Четко формулируйте задачу. Это невероятно, но значительное число идей не реализуется из-за того, что цели изначально звучат как благие намерения или лозунги. Программы типа «будем делать лучше» хорошо принимают на совещаниях, но, к сожалению, результативность их низка. Один коммерческий директор в интервью сказал:

«В бизнесе любые идеи должны сказываться на прибыли — или за них не надо браться». Цель нужно выразить количественно, определить сроки ее достижения и назначить ответственного за это. Примеры грамотно сформулированных целей: повышение выручки с квадратного метра на 10%, снижение уровня скидок с 35% до 30%, рост эффективности колл-центра: с 2% до 4% успешных звонков. Точность формулировок будет вам на руку, когда придет время выяснять, достигнута цель или нет. ****

Компании тратят уйму денег на обеспечение продаж: содержание торгового персонала, поддержку колл-центра и клиентского интернет-портала, премии продавцам, финансирование представительств, филиалов и выплаты комиссий партнерам. В совокупности это значительная часть бюджета, сопоставимая с расходами на рекламу и маркетинг, но зачастую ускользающая от внимания генерального и финансового директоров.

Аналитические инструменты и системный подход обычны для финансов и маркетинга, но в продажах их применяют очень редко. Между тем наш опыт показывает, что трансформация продаж — из искусства в систему — может дать огромный выигрыш как в их объеме, так и в рентабельности. Сделав ставку на повышение эффективности продаж, российские компании могут рассчитывать на рост выручки в полтора—два раза, маржи — в 1,5 раза, повысить уровень лояльности, высвободить время сотрудников — до двух часов в день и снизить затраты времени на процесс «от заявки до оплаты» в 2—3 раза. Мы предлагаем подход, состоящий из пяти последовательных шагов.

1. Выработать стратегию продаж, детально изучив целевые сегменты и выделив приоритетные клиентские группы и каналы продаж.

2. Оптимизировать процессы продаж и обслуживания, чтобы максимально соответствовать требованиям клиентов.

3. Регламентировать рабочий день и трудовую неделю менеджеров по продажам, чтобы повысить производительность их труда.

4. Создать систему метрик и привязать к ним мотивацию службы продаж.

5. Обеспечить контроль внедрения через регулярный мониторинг и постоянное совершенст­вование.

Не всем идеям суждено воплотиться, но даже 80% реализованных проектов обеспечит значительное конкурентное преимущество, увеличит продажи и прибыльность бизнеса. Так что игра стоит свеч!