Переосмыслить снабжение

Гонконгская фирма Esquel (один из ведущих мировых производителей хлопчатобумажных мужских сорочек премиум-класса) в начале 2000-х оказалась в непростой ситуации. Ее клиенты — ритейлеры и компании, занимающиеся изготовлением и продажей одежды, вроде Nike и Marks & Spencer, — вдруг заинтересовались: а каковы у Esquel стандарты в области экологической и социальной ответственности. Было очевидно, что это волнует и других клиентов — они уже требовали от своих поставщиков использовать больше органического хлопка. Но, чтобы добиться высокого урожая, особенно в бедных и быстроразвивающихся странах — там, где Esquel закупает хлопок, нужно много воды и пестицидов.

Компания и так уже уделяла немало внимания социальным и экологическим вопросам, и руководство не собиралось останавливаться на достигнутом. Но оно понимало: нельзя просто взять и потребовать, чтобы фермеры — поставщики длинноволокнистого хлопка использовали меньше воды, удобрений и пестицидов. Такой приказ мог обернуться для крестьян и их деревень настоящей катастрофой. Большую часть хлопка Esquel получала из Синьцзян-Уйгурского автономного района — региона на северо-западе Китая, где основными источниками влаги всегда были грунтовые воды. Традиционный способ орошения в этой местности — периодическое затопление полей — крайне неэффективен; он превращает поля в рассадник насекомых и болезней. Поэтому без пестицидов там не обойтись.

Приходилось задумываться и о производительности. При переходе на органическое земледелие урожайность могла снизиться вдвое. И хотя повышение спроса на экологически чистый хлопок повлекло бы за собой стремительный рост цен, Esquel вряд ли смогла бы за счет вырученных средств возместить убытки фермерам. А ритейлеры и производители одежды недвусмысленно дали ей понять, что не готовы платить высокие надбавки за органический хлопок.

Дело усугублялось еще и тем, что волокно, полученное из экологически чистого хлопка, отличается от традиционного по ряду характеристик — в частности, обладает меньшей прочностью. Его приходится дополнительно обрабатывать, растет объем отходов при фабричном производстве, требуются более дорогие и вредные красители и химикаты. В итоге затраты повышаются, а часть природоохранных завоеваний сводится на нет.

Мог ли производитель мужских сорочек обеспечивать клиентов желаемым товаром, вести в Китае бизнес, удовлетворяющий социальным и экологическим требованиям, и при этом не рисковать собственной прибылью?

С подобными проблемами сталкиваются компании, представляющие разные индустрии и звенья цепочки поставок. Отдельные меры, предпринятые с самыми благими намерениями, или требования, направленные на повышение экологичности бизнеса, способны повлечь за собой череду непредвиденных последствий, которые в совокупности перекроют все возможные преимущества.

На компании наступает легион заинтересованных лиц: покупатели и акционеры, советы директоров и сотрудники, государственные и общественные организации предлагают задуматься о последствиях экономической деятельности. Корпорации идут на частичные уступки. Они просят поставщиков перейти на экологически чистое сырье. Требуют перенести производство ближе к конечным рынкам, чтобы сократить перевозки и, соответственно, уменьшить количество углеродных выбросов. Они меняют что-то и у себя: вместо ламп накаливания устанавливают флуоресцентные, используют больше вторсырья, утилизируют отходы, покупают энергосберегающее оборудование и так далее.

Такие меры я называю субститутами: сырье, поставщика, местоположение, этап производства или способ транспортировки заменяют новым сырьем, поставщиком и далее по списку. Каждая из этих перемен имеет смысл. Но если принять во внимание возможные непредвиденные последствия, окажется, что эти действия приводят к повышению финансовых, социальных и экологических издержек, а складывающиеся цепочки поставок не отвечают современным экологическим и социальным требованиям.

Было бы правильнее, если бы компании, представляющие каждое звено цепочки поставок (а не только те, что находятся в ее конце), подходили к вопросам устойчивого развития более системно и проводили более широкие структурные изменения. Это может потребовать смелых новаций в области производства, совершенно иных отношений с деловыми партнерами и, как следствие, новых моделей обслуживания и даже сотрудничества с несколькими компаниями ради создания новых структур промышленности.

К такому выводу я пришел в ходе научно-исследовательского проекта, который я возглавляю в Стэндфордской школе бизнеса. За последние семь лет мы с коллегами изучили цепочки поставок в семи отраслях: сельскохозяйственной, швейной, автомобильной, в производстве сырья и материалов (полезные ископаемые, сталь и цемент и т.д.), а также в электронной промышленности, в ритейле и в области высоких технологий. Помимо компании Esquel мы рассмотрели Adidas, CEMEX, European Recycling Platform, Flextronics, Hewlett-Packard, Li & Fung, Netafim, Nike, Posco, Rio Tinto Iron Ore, Safeway, Smart Car, Starbucks, Toyota, Wal-Mart и др.

Особое внимание мы уделяли вопросам социальной и экологической ответственности на развивающихся рынках. У этих экономик больше всего возможностей для улучшений, но в то же время они таят в себе самый большой риск. Достаточно вспомнить истории об отзыве зараженного корма для животных, китайских детских игрушек и поясов, содержавших частички свинца, о самоубийствах рабочих на заводе по производству электроники в китайском городе Шэньчжэнь. Тогда многие осознали: разные группы интересов следят за тем, чтобы корпорации несли ответственность за действия партнеров по цепочке поставок. Поскольку бурное развитие промышленности в Китае наносит колоссальный ущерб окружающей среде, компании, закупающие китайское сырье, должны понимать: теперь всех интересует «экологичность» поставщиков.

Понятно, что проблемы устойчивого развития создают дополнительные трудности и риски в системе международного разделения труда. И, видимо, компаниям придется уже сейчас задуматься о структурных изменениях. Поясню, о чем идет речь, на примерах Esquel и южнокорейского производителя стали Posco.

Esquel. Чтобы связать заботу об окружающей среде, социальную ответственность и производительность, Esquel помогла фермам — своим и независимым — в Синьцзяне перейти на экологичные методы земледелия. С ее помощью фермеры освоили систему капельного орошения, позволяющую сократить потребление воды, и естественные методы борьбы с вредителями и болезнями (разведение устойчивых к заболеваниям видов хлопка), — чтобы использовать меньше пестицидов. (Из нового сорта хлопка получилось более прочное волокно, которое в процессе производства дает меньше отходов, чем обычное.)

Кроме того, Esquel перешла на новый способ уборки урожая. Раньше фермеры обрабатывали растения дефолиантами — листья опадали, и машинам было проще состригать коробочки хлопка. Компания предложила собирать урожай вручную. Хотя заготовка сырья стала более трудоемкой, сам хлопок оказывался более чистым, его не надо было освобождать от грязи и примесей, и количество отходов уменьшалось.

Esquel изменила и характер взаимоотношений с независимыми фермерами: теперь они стали напоминать партнерские. Чтобы помочь крестьянам инвестировать в новые технологии, компания заключила со Standard Chartered Bank договор на выдачу микрокредитов. А чтобы снизить риски фермеров — начала размещать заказы на хлопок уже после посевной и гарантировала оплату по цене, которая окажется более высокой на момент сбора урожая: среднерыночной или заранее установленной компанией.

В результате урожаи на синьцзяньских экологических плантациях, сотрудничающих с Esquel, выросли с 2005 по 2007 годы более чем вдвое; сегодня эти плантации — первые в Китае по урожайности. Доходы фермеров с 2005 года увеличились на 30%. И сейчас, когда в мире стремительно растет спрос на органический хлопок, у Esquel есть надежные, крупные поставщики.

Компания усовершенствовала и собственное производство. Она внедрила новые способы промывки, очистки от семян и прядения экологически чистого хлопкового волокна. Она изготовила красители на основе химикатов, более безопасных, чем те, которые применялись для окрашивания обычного хлопка, и в целом стала использовать меньше химикатов.

Posco. Уступая требованиям повысить экологичность производства стали, Posco из года в год принимала множество не связанных между собой мер, направленных на сокращение расхода и повторное использование воды, снижение энергопотребления и усиление контроля за загрязнением среды. В частности, компания ввела метод непрерывной разливки, при котором вновь полученную сталь не надо полностью охлаждать, чтобы произвести те или иные изделия. В результате расход энергии снизился примерно на 10%. Posco также разработала технологии для регулирования потребления и повторного использования воды, и теперь на производство тонны стали уходит всего 3,8 кубометра воды. Кроме того, она пустила в дело шлак — побочный продукт изготовления стали: начала продавать его производителям цемента и других строительных материалов.

Руководители Posco считали, что делают для защиты окружающей среды все возможное. Но потом перед ними встала проблема, которая заставила их изменить мнение. Китаю постоянно не хватало стали. Из-за этого в 1990-х — начале 2000-х подскочили цены на высококачественную железную руду. В это же время подорожала нефть и, соответственно, увеличились затраты на транспортировку руды морем из дальних шахт. И тогда Posco вместе со своим поставщиком оборудования Siemens VAI задумала создать новую технологию, которая позволила бы сократить издержки и выбросы углерода за счет более дешевой и менее качественной железной руды из шахт, расположенных ближе к заводам.

Так на свет появилась технология Finex. Она позволяет использовать недорогой битуминозный уголь и порошковую руду и исключает такие этапы производства стали, как спекание и агломерация. Кроме того, она требует существенно меньше энергии, чем обычно, и позволяет сократить выбросы парниковых газов и прочих загрязняющих веществ. Благодаря Finex строительство нового сталелитейного цеха обходится компании на 6—17% дешевле, а операционные издержки снижаются на 15%. Posco успешно применила новую технологию в Корее и договорилась с индийским правительством о строительстве завода Finex в штате Орисса.

Может показаться, что провести структурные изменения так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы, — задача неподъемная. Но на самом деле это не так — просто она требует системного подхода. Далее я предложу некоторые рекомендации и расскажу об эффективных методиках.

Внесите устойчивое развитие в список операционных задач

Чтобы разглядеть противоречия в цепочке поставок и понять, как все наладить, надо сделать устойчивое развитие одним из приоритетных вопросов операционной деятельности. Экологию, социальную ответственность и другие «внешние» проблемы нужно рассматривать наравне с такими вопросами, как запасы материалов, продолжительность производственного цикла, качество, затраты на сырье, логистика.

Осознав это, Nike поручила выявлять риски для устойчивого развития, принимать необходимые меры и учитывать их эффективность не специалистам по корпоративной социальной ответственности, а менеджерам, отвечающим за цепочку поставок. В Китае, где у Nike 150 фабрик-партнеров, менеджеры компании оценивают действующих и потенциальных партнеров: их интересуют не только производственные показатели, но и меры по защите окружающей среды и уровень социальной ответственности. Менеджеры пользуются базой данных, в которую заносятся предприятия, вредящие экологии, — ее завела некоммерческая организация Institute of Public and Environmental Affairs (IPE). По словам ее руководителя Ма Юна, многие международные корпорации этим пренебрегают. Помогая поставщикам повышать эффективность работы, Nike прививает им ответственность за состояние окружающей среды и общества.

Чтобы внедрить этот метод у себя компании, распишите для начала работу внутренней цепочки поставок. Определите все возможности и проблемы, связанные с экологией и социальной ответственностью. Подумайте, не теряете ли вы что-то в одном из этих направлений, выигрывая в другом. Если это так, ищите иные меры. Оценивая предложения, учитывайте возможную реакцию общества. После того, как остановите свой выбор на каких-то инициативах и внедрите их, не забывайте о контроле — вы должны следить за соотношением экологического, социального и производственного аспектов работы.

Esquel, которая подошла к делу именно так, стала более ответственно относиться к вопросам устойчивого развития и заодно повысила операционные показатели своего вертикально интегрированного предприятия (оно объединяет хлопководческие хозяйства, прядильные, ткацкие, трикотажные и швейные фабрики). На каждом структурном уровне сократилось потребление электроэнергии (за счет совершенствования процессов, переработки отходов и строительства теплоэлектростанций), стали использовать больше органического хлопка и меньше — вредных химических красителей. Экологические инициативы помогли улучшить работу предприятия: снизилось количество отходов, сократились издержки, повысилась стабильность производства; стало меньше простоев и задержек с доставкой.

Согласовывайте действия со смежниками

Когда внутреннее подразделение пытается добиться устойчивого развития в одиночку, на полноценный результат рассчитывать не приходится. Допустим, вы переходите на другое сырье, детали или технологии. Но сможете ли вы работать, если в смежных подразделениях все останется по-старому? Или если система, принятая у клиентов, не позволит вам меняться? Известно, что гонять частично загруженный грузовик — значит, расходовать лишнюю энергию. Но если клиент требует ежедневных поставок, вам не всегда удастся полностью загрузить машину.

Чтобы согласовать свои действия с партнерами, необходимо выявить все ваши пересекающиеся операции. Затем — определить, что вы могли бы вместе изменить к лучшему, — причем эффект от совместной деятельности должен превосходить результат от работы в одиночку. Поскольку ваши приоритеты могут различаться, оценивать успешность совместных действий надо с помощью универсальных критериев, которые учитывали бы интересы всех подразделений.

Действуя таким образом, Esquel выяснила, что ее производственные подразделения редко объединяются в борьбе за экологичность и из-за этого упускают массу возможностей. Например, чтобы ткань была приятной на ощупь, в нее добавляли умягчитель и химикаты, которые обычно используют для укрепления прочности шва и предотвращения скольжения нитей. Однако на этапе стирки часть этих химикатов вымывалась. Esquel разработала новую рецептуру, в результате чего количество используемого умягчителя и предотвращающего скольжение вещества уменьшилось, а тактильные свойства ткани остались на высоте. Экономия составила миллион юаней в год, а при стирке сливалось меньше вредных отходов.

Партнерам по цепочке поставок необходимо сотрудничать, даже если речь идет о самых рутинных экологических инициативах. Это поняла Safeway, сеть американских супермаркетов, когда задалась целью уменьшить углеродный след от производства упаковочных материалов для своих товаров. Компания изучила приспособления, используемые для перевозки (коробки, поддоны, оберточная бумага) и рассмотрела несколько альтернативных вариантов, в частности другие виды поддонов и прокладочных листов. Рассчитав при помощи метода оценки жизненного цикла, как каждый из них действует на окружающую среду, Safeway пришла к выводу: необходимо изменить частоту поставок, маршруты к различным оптовым базам и состав товаров в грузовике. Затем вместе с основными производителями (Procter & Gamble, Kimberly-Clark, General Mills) компания начала внедрять нововведения. Safeway пришлось договориться с партнерами о целом комплексе критериев и мер, позволяющих контролировать не только операционные издержки, но и количество выбросов, твердых отходов и потребление энергии.

Изучите расширенную цепочку поставок

Когда вы разберетесь со смежными внутренними подразделениями, прямыми клиентами и поставщиками, не останавливайтесь на достигнутом. Займитесь поставщиками своих поставщиков и клиентами своих клиентов — и сможете не только планировать масштабные структурные изменения, но и лучше управлять рисками.

В 2007 году Mattel дорого заплатила за этот урок: выяснилось, что краска на ее игрушках содержит частицы свинца. Это нанесло серьезный урон брэнду, а компании пришлось отзывать товар из продажи, что вылилось в серьезные убытки. Китайское правительственное агентство узнало, откуда взялась ядовитая краска: один из поставщиков продал партию содержавшего свинец желтого красителя производителю лакокрасочных изделий, представив поддельный сертификат, свидетельствующий об отсутствии свинца в красителе. Эта компания, в свою очередь, продала краску фирме Lee Der Industrial Company, давнему подрядчику Mattel. И Mattel, плохо представлявшая себе всю цепочку поставок, пала жертвой одного-единственного сбоя.

Чтобы не повторять судьбу Mattel, выявите все элементы своей сети снабжения и постарайтесь понять, какие риски и возможности, связанные с устойчивым развитием, они в себе таят. Определите, какие механизмы контроля позволяют установить, ориентируются ли партнеры на те стандарты и цели, о которых вы договорились. Понятно, что Mattel нужно знать подробные технические характеристики материалов, которые пошли на изготовление ее игрушек (в том числе данные о наличии свинца в краске), а также уровень контроля качества и результаты проверок всей расширенной цепочки поставок. Проводите собственные исследования и консультируйтесь с государственными и общественными организациями, контролирующими бизнес с точки зрения экологии и социальной ответственности.

Как только вы найдете все слабые звенья в своей расширенной цепочке поставок, вместе с партнерами приступайте к ее совершенствованию. Чтобы история со свинцовой краской не повторилась, Mattel могла бы вместе с поставщиками первого и второго уровней провести «раннюю диагностику», а затем решить проблемы с поставщиками третьего уровня.

Контролировать работу поставщиков может быть очень нелегко, особенно если вас разделяет несколько уровней и если эти поставщики находятся далеко от вас и работают в развивающихся странах, где открытость информации — не норма жизни. Многие компании не хотят сообщать, как и с кем они работают и какие природоохранные меры принимают. Они боятся, что любые недостатки обратятся против них самих, что их секреты выдадут конкурентам или чиновникам. Поэтому вам придется вести просветительскую работу — объяснять, для чего нужна прозрачность и куда пойдет полученная информация.

Чтобы провести масштабные структурные преобразования, стороны должны согласовать свои системы мотивации. Не исключено, что для этого придется изменить схемы выплат или обратиться к другим способам поощрения (например, оказывать прямую помощь, направляя людей на обучение или выплачивая им субсидии). Все партнеры должны чувствовать, что это сотрудничество им выгодно. В данном случае согласованность, как выяснила компания Wal-Mart, — залог устойчивости программ устойчивого развития. В 2005 году Wal-Mart впервые призвала свою огромную сеть снабжения задуматься об экологии — компания потребовала, чтобы ее поставщики сократили потребление электроэнергии и уменьшили воздействие производственных процессов на окружающую среду. Многие мелкие и средние поставщики в Китае рассудили: издержки в результате этих мер вырастут точно, а увеличится ли их прибыль от сотрудничества с Wal-Mart еще не известно — и не предприняли ничего или почти ничего. Поэтому Wal-Mart постаралась уменьшить их риски и убедить партнеров, что участвовать в экологической программе выгодно. Она вложила деньги в обучение, модернизировала систему доставки, что позволило обеим сторонам сократить издержки, и гарантировала, что в среднесрочной перспективе закупит у них определенное количество товара. «Политика пряника» сработала. В 2009 году некоммерческая организация Business for Social Responsibility провела аудиторскую проверку более ста китайских предприятий, обслуживающих Wal-Mart, и выяснила, что в первый год внедрения программы они стали потреблять на 5% меньше энергии.

Еще один позитивный пример — программа Starbucks Coffee and Farmer Equity (CAFE). Зная, что клиенты предпочитают экологические чистые продукты питания, Starbucks поставила перед собой задачу: убедить фермеров выращивать кофе более безопасным для окружающей среды способом. Но компания не контактировала с фермерами напрямую: она всегда покупала кофе у посредников — сельскохозяйственных кооперативов, пищевых предприятий, экспортеров и импортеров. Поэтому ей надо было привлечь к программе всех членов цепочки поставок.

Программа CAFE разъясняет, как руководствоваться принципом экологической и социальной ответственности на всех этапах цепочки поставок кофе. Выращивая и перерабатывая кофе, надо заботиться о почве, флоре и фауне, экономить воду и электроэнергию; зарплата рабочих должна быть не ниже минимального принятого в местах расположения ферм уровня; условия жизни, труда, безопасности и здравоохранения должны соответствовать всем требованиям; нельзя использовать детский труд; необходимо ограничить применение сельскохозяйственных химикатов. Кроме того, программа поощряет прозрачность: поставщики обязаны фиксировать, сколько денег, направленных Starbucks на закупку кофе, попадает к тем, кто его выращивает (как правило, это небольшие семейные фермы в Латинской Америке, Африке или Азии).

Поставщиков классифицируют и сертифицируют. Этим занимаются независимые эксперты, большей частью из неправительственных организаций вроде Rainforest Alliance, которые отвечают критериям Starbucks. Чтобы получить сертификат CAFE, поставщик должен набрать количество баллов, превышающее определенное значение. Именно у таких плантаторов и поставщиков Starbucks покупает кофе в первую очередь. Тем, кто набирает больше всего баллов, и тем, кто постоянно совершенствует работу, компания платит надбавку. (В 2009 году у таких поставщиков компания закупила 81% зерен, в 2008-м — 77%, а в 2005-м — 25%).

В рамках программы CAFE Starbucks кредитует фермеров, которые стремятся набрать больше баллов, а «неуспевающих» — обучает и поддерживает. Эти поощрительные меры помогают компании закрепить за собой отличных поставщиков, понимающих, что такое социальная и экологическая ответственность. Таким образом Starbucks сократила долгосрочные затраты на закупку кофе и уменьшила риски в цепочке поставок. А для крестьян, выращивающих кофе, CAFE — залог стабильности и гарантия того, что зерна можно продавать за хорошие деньги. Эта программа дает фермерам из бедных и развивающихся стран постоянные доходы и возможность защитить себя от колебаний цен на кофе.

Выйдите за рамки сетей вашего предприятия

Проблемы, связанные с устойчивым развитием, бывают настолько масштабными, что компаниям, которые составляют цепочку поставок одного предприятия, самостоятельно с ними не справиться. Взять хотя бы утилизацию отходов. Одному предприятию порой не под силу наладить и на должном уровне поддерживать их сбор и переработку. Если это ваш случай, установите сотрудничество с другими компаниями, пусть даже конкурирующими. Если несколько цепочек поставок используют одни и те же материалы, потребляют одни и те же ресурсы и борются с одинаковыми проблемами, вместе они могут найти экономичные и оригинальные решения.

Разумеется, все должно быть тщательно спланировано. Необходимо, чтобы задачи и интересы фирм, входящих в цепочки поставок, совпадали. Эффект масштаба достигается, если эти организации могут делиться ресурсами. Им необходимо также разработать экономическую модель — в частности, продумать, что лучше: открыть новое самостоятельное подразделение или совместное предприятие или передать работу третьей стороне. Результаты сотрудничества должны быть видны всем участникам, которые, в свою очередь, должны делиться друг с другом полученными знаниями и опытом.

В начале 1990-х во многих европейских странах не было эффективной системы сбора устаревших компьютеров, мониторов, телевизоров, бытовой техники и прочей электронной продукции. Часть из них перерабатывали, а от остального благополучно избавлялись. Везде этим занималась государственная организация, покрывавшая свои издержки за счет производителей.

Ее услуги обходились компаниям недешево. И вот четыре корпорации — Hewlett-Packard, Electrolux, Sony и Braun — нашли альтернативное решение. В декабре 2002 года они создали совместное независимое предприятие — European Recycling Platform (ERP). Консорциум собирает и перерабатывает электронные изделия 34 фирм в 11 странах. Благодаря такому охвату эффект масштаба у ERP оказался значительно выше, чем у отдельных государственных организаций. А после того как подстегиваемая конкурентами ERP перешла на «бережливые» технологии, ее эффективность достигла максимума.

Скажем, утилизация цифрового фотоаппарата в Австрии, Германии и Испании, где действует ERP, обойдется НР всего в 1—2 евроцента. А в тех пяти странах, где монополия на утилизацию все еще сохраняется за государственными компаниями, — в 0,7—1,24 евро. Утилизировать ноутбук НР может за 7—39 евроцентов в первых трех странах и за 0,88—6 евро в остальных пяти.

Там, где работает ERP, издержки производителей на утилизацию и захоронение отходов снизились на 10—35%. В состав European Recycling Platform уже вошли Apple, Dell, Microsoft, Nike и Nokia, и компания постоянно расширяет спектр подлежащих утилизации продуктов.

Устойчивое развитие — уже не второстепенная задача. От него зависит конкурентное преимущество, и, значит, ему надо уделять пристальное внимание. Вопросами экологии и общества должны ведать не специалисты по корпоративной социальной ответственности, а руководители, управляющие цепочкой поставок. И заниматься этими вопросами следует так же тщательно, как проблемами издержек, качества, скорости и надежности. А к поиску новаторских решений и попыткам минимизировать риски руководители должны привлекать представителей всей цепочки поставок. Компании, которые придерживаются такого целостного подхода, на голову обойдут конкурентов. И будут развиваться устойчиво.

Как завоевать доверие развивающихся стран

Жители развивающихся стран опасаются, что иностранные компании будут их эксплуатировать, и дают отпор предприятиям, внедряющим «зеленые» методы производства. Поэтому фирмы должны объяснять: работать с ними выгодно. Производитель мужских сорочек Esquel провел в сельской местности ряд кампаний, связанных с образованием. Через свой фонд Esquel Y.L.Yang фирма профинансировала реконструкцию обветшавших школ в Синьцзян-Уйгурском автономном районе и подарила деревням библиотеки. На пожертвования фирмы и ее сотрудников тысячи детей получили учебники, научились читать и писать.

Чтобы объяснять людям, как важно охранять природу, Esquel создала Eco-mobile Lab, экомобиль, или класс на колесах, в котором жителям периферийных районов рассказывают о мерах по защите окружающей среды. С 2004 года, когда он был создан, экомобиль побывал в 146 школах (лекции об экологии прослушали 138 тысяч учеников и учителей) и доставил деньги на посадку более 22 тысяч деревьев.