Комплексный подход
к продажам

Что общего между торговыми агентами современных компаний, обслуживающих корпоративных клиентов, и коммивояжерами прошлого? Работа и тех и других — обивать пороги, обольщать потенциальных заказчиков, заманивая их в свои сети, обещать более выгодные, чем у конкурентов, цены и лучшее качество товаров, методично расширять свое предложение за счет сопутствующих продуктов и таким образом развивать свой бизнес. Этот принцип, вероятно, по-прежнему хорош, если вы продаете бытовую химию где-нибудь в пригородах, но вряд ли стоит на него уповать, если ваши клиенты — крупные предприятия и ваша цель — надолго стать их партнером или поставщиком. Одна из главных проблем нынешних торговых агентов заключается в том, что, скажем, для продажи партии новых принтеров ИТ-подразделению крупной компании или для установления долгосрочного стратегического партнерства с ее руководством нужны совершенно разные навыки и способности.

Как продавцам научиться предвидеть разнообразные потребности компаний-клиентов и точно удовлетворять их? Прежде всего следует искать выход на руководителей разного уровня (менеджмент, администрация) компании-клиента, предлагать им услуги или продукты, соответствующие каждой конкретной сделке, и в дальнейшем оказывать им грамотную поддержку.

Мы выяснили, что компании, которым это лучше всего удается, следуют стратегии комплексных продаж. В 2000 году в одном из «кейсов», подготовленных для Гарвардской школы бизнеса, мы рассказывали о том, как Hewlett-Packard, чтобы предлагать более широкий, чем у конкурентов, ассортимент продуктов и услуг, реорганизовала свою систему продаж, создав отдельные номенклатурно-товарные группы: вычислительной техники, хранения данных, программного обеспечения, технической поддержки. С тех пор мы изучаем, как десятки компаний из разных отраслей — от финансовой до фармацевтической реализуют эту стратегию. Оказалось, что там, где давно оценили плюсы перекрестных продаж, новые направления бизнеса в среднем развиваются втрое быстрее, чем у конкурентов, действующих по старинке.

Поставщики, освоившие комплексный подход, делят потенциальные сделки на четыре категории — повторная покупка, замена, расширение и инновации — и всячески помогают своим продавцам работать максимально эффективно. Навыки, важные для продажи продуктов разных категорий, отчасти совпадают. Значит, реорганизуя систему продаж и по-новому определяя роль своих продавцов, поставщики смогут лучше обслуживать конкретных потребителей и, стало быть, окажутся в выигрыше. Но для этого им следует предоставить торговым агентам больше независимости.

Повторная покупка происходит, когда потребители делают еще один заказ у поставщика. Чтобы снова получить заказ, продавец должен почаще напоминать о себе клиенту, наладить с ним доверительные отношения, предвидеть его потребности и всегда быть «под рукой» (если продавец не окажется в нужное время в нужном месте, конкуренты смогут переманить его клиента). И конечно, важно точно выполнять все требования клиента в отношении характеристик продукта, доставки и цен.

Поскольку постоянное обслуживание приобретенного продукта обычно заметно увеличивает его стоимость, то вероятность повторных покупок зависит прежде всего от работы сервисного подразделения компании, а не торговых представителей. Между тем сервисные подразделения редко помогают продавцам, которым в результате приходится тратить очень много времени и сил на решение задач, связанных с обслуживанием, хотя им следовало бы заниматься только продажами и налаживанием связей с заказчиками.

Дальновидные поставщики не только подключают свои сервисные подразделения к продажам, но и создают специальные группы поддержки, которые обсуждают с клиентами повторные закупки. Они следят за тем, когда у клиентов может появиться необходимость в повторных покупках. Если заказчику нужно нестандартное решение, они добиваются того, чтобы компания выделила необходимые ресурсы и точно выполнила все его требования. Они также отслеживают будущие потребности заказчиков, помогая продавцам прогнозировать спрос. Таким образом они снимают тяжелую ношу с плеч менеджеров по продажам, и те могут отдавать больше сил и времени своей профессиональной деятельности и добиваться повторных покупок.

Замена означает, что клиенты заменяют своего поставщика на нового. Чтобы использовать этот шанс, поставщики должны отслеживать продажи конкурентов как на уровне отдельных потребителей, так и рынка в целом. Поставщики, пристально следящие за соперниками, быстрее других могут перехватить инициативу, когда те допускают оплошность. В отделах маркетинговых исследований нескольких компаний, работу которых мы изучали, есть специальные «разведгруппы»: они анализируют рыночные тенденции и промахи конкурентов, выявляют продукты или технологии, которые могут принести прибыль или, наоборот, сулят убытки.

Расширение предполагает выявление и удовлетворение пока не «охваченных» потребностей клиента. Чтобы достичь цели, продавцы должны лучше понимать стратегию своей компании и организации заказчика.

Помогая продавцам решать задачу расширения, компании обычно создают отделы развития. Эти межфункциональные группы (в них, как правило, входят сотрудники отдела маркетинга, научно-исследовательского и финансового подразделений) разрабатывают подробный проект развития предложения, которым торговые агенты могут заинтересовать и рядовых сотрудников, и руководителей компании-клиента. Если продавцам не нужно отвлекаться на такого рода работу, они больше внимания уделяют не менее важной задаче: укрепляют доверие клиентов к техническим и управленческим возможностям своей компании. А ведь доверие — залог увеличения клиентской базы. Кроме того, продавцы помогают клиенту определить технические параметры заказа и его бюджет.

Инновации рождаются, когда поставщики вместе с клиентами выявляют еще не осознанные ими потребности и, учитывая их особенности, предлагают новые решения. Топ-менеджеры компании-клиента обычно поддерживают и финансируют такое сотрудничество несмотря на высокую стоимость новых решений.

Найти выход на руководство компании-клиента непросто, но это важно для развития инноваций. Иногда топ-менеджеры соглашаются встретиться с коллегами из компании-поставщика и обсудить с ними долгосрочные концепции и стратегии. Среди компаний, опыт которых мы изучали, был поставщик телекоммуникационных услуг. Его программное обеспечение позволяло заранее выявлять самые слабые места в обслуживании клиентов. Поставщик сначала создал специальную группу продаж. Она должна была устанавливать отношения с руководителями среднего звена в компаниях, которых особенно мог заинтересовать продукт. Но сотрудникам группы было очень непросто добиться внимания топ-менеджеров компаний — вероятных заказчиков. На подготовку первой крупной сделки ($22 млн) у них ушло 22 месяца.

И тогда отдел продаж решил применить новую стратегию: были выявлены компании, бизнес которых больше всего страдал от сбоев в обслуживании, и которым, следовательно, особенно пригодилось бы новое программное обеспечение. Затем, благодаря уже налаженным связями с менеджерами среднего звена, представители отдела продаж организовывали встречу своего гендиректора с главой одной компании-клиента. Примерно через полчаса после начала встречи руководитель компании-заказчика попросил своих подчиненных оценить стоимость одного сбоя в обслуживании и определить время и затраты на внедрение программы. Спустя несколько недель была заключена сделка. Со временем у поставщика телекоммуникационных услуг установились стратегические партнерские отношения с заказчиком.

Поставщики, умело развивающие инновации, разрешают своим продавцам поддерживать отношения с руководством компании-клиента, и это способствует созданию стратегического партнерства.

Компании, которые освобождают продавцов от второстепенных дел и дают им возможность заниматься только продажами, «отбивают» заказчиков у конкурентов, и расширяют свой бизнес за счет совершенно новых направлений.