В стремлении
к балансу

Прошлое лето выдалось удивительно жарким. Тридцатиградусная жара, редкостная для этих северных мест, стояла уже несколько недель. Глядя из окна своего офиса на ослепительный диск солнца, клонящегося к закату, я размышлял об итогах последнего производственного совещания.

Неделю за неделей бумагоделательные машины Сыктывкарского лесопромышленного комплекса производили рекордные объемы продукции. По показателям производственной эффективности мы уже занимали лидирующее положение в группе, но успокаиваться было рано: из-за узких мест в работе комбината мы постоянно теряли немалые деньги, и все наши усилия пока не приносили ощутимого результата.

Чтобы почувствовать неладное, достаточно было подойти к складам готовой продукции. Первым делом в глаза бросалась пожарная машина, стоявшая между корпусами хранилищ в полной боевой готовности. Даже с учетом жаркой погоды принимаемые меры противопожарной безопасности казались излишними. Но стоило войти внутрь склада, как все становилось понятно. Большие рулоны бумаги, стоявшие друг на друге, поднимались почти до самой крыши. Свободной оставалась лишь узкая, метра в полтора шириной, полоска рампы, которая заканчивалась железнодорожными путями. Мы шли по ней с начальницей складов, и она рассказывала мне о несчастном случае, происшедшем здесь совсем недавно. Сдавая назад, водитель погрузчика наехал на ногу учетчику, которому просто некуда было отступить.

Еще немного, и производство придется останавливать — места для готовой продукции уже не осталось. И это еще не все: при таком затоваривании складов процесс погрузки бумаги требовал много времени и невероятных усилий. Сначала необходимо было найти нужный рулон, для чего приходилось долго карабкаться на верхушки многометровых штабелей и ползать там, время от времени свешиваться вниз, чтобы отыскать нужное наименование на этикетке, а потом, чтобы достать найденный рулон — разбирать многоэтажную баррикаду соседних штабелей. Длинные очереди вагонов стояли в ожидании погрузки, а штрафы, выставляемые нам железной дорогой за простой вагонов, исчислялись десятками миллионов рублей ежемесячно.

Нужно было срочно распутывать образовавшийся клубок проблем.

Плановые неувязки

Проблемы в логистике появились уже после того, как на предприятии произошла большая реорганизация. В 2002 году, вскоре после завершения приватизации, Сыктывкарский лесопромышленный комплекс, гигант советской бумажной индустрии, был приобретен стратегическим инвестором, группой Mondi Business Paper (MBP входит в состав Anglo American PLC Group — мирового лидера в области добычи драгоценных металлов и полезных ископаемых).

Преобразования на комбинате новые владельцы начали с инвестиций, направленных на увеличение загрузки производственных мощностей. Войдя в состав группы, комбинат стал выпускать больше качественной офисной и офсетной бумаги — профилирующей продукции Mondi. Объем производства бумаги вырос за два года на 90 000 т, а офисной бумаги — утроился. Рост производства и стал одной из причин образования узких мест на комбинате.

План работы бумагоделательной машины выглядит как последовательная смена определенных режимов производства, так называемых портфелей (один портфель — один тип бумаги). Время работы по каждому портфелю зависит от того, сколько заказов сбытовики собрали на этот вид продукции.

Собирая заказы по всему миру, офисы продаж Mondi сразу же регистрируют их в единой базе данных. После этого специалисты центрального офиса анализируют изменения в спросе и распределяют собранные заказы по производственным портфелям целлюлозно-бумажных комбинатов группы. Незадолго до запуска портфеля в производство на предприятие из головного офиса поступает подробная информация по портфелю. Применительно к нашему комбинату эта отработанная система внесла некоторую сумятицу в производство.

Дело в том, что для нас централизованное планирование распространяется не на все четыре, а только на две бумагоделательные машины — те, которые выпускают офисную и офсетную бумагу. Газетная бумага и картон не входят в число профильных направлений группы Mondi, поэтому их производство не планируется из центра. Таким образом одна половина нашей работы планируется в центре, другая — на месте, но все заказы выполняются на одной производственной площадке, используя общие ресурсы. Понятно, что при такой схеме периодические нестыковки в планировании неизбежны.

Когда производство стало расти, мы сразу же ощутили нехватку собственной целлюлозы, особенно когда совпадали пиковые нагрузки на нескольких бумагоделательных машинах. Дефицит сырья пришлось покрывать за счет покупной целлюлозы, которая обходится нам в несколько раз дороже своей. Но проблема не в том, что часть целлюлозы мы приобретаем на стороне: самое главное, что при этом простаивают наши собственные мощности. Из-за такого чередования пиковых нагрузок и спадов, то есть из-за несогласованности планирования, мы варили значительно меньше целлюлозы, чем могли бы.

Нужно было срочно сбалансировать все звенья производственной цепи, чтобы сократить потери. Оптимизм внушало то, что мы подошли к этой задаче, обладая серьезным преимуществом: на предприятии давно, с 1997 года, использовалась ERP-система R/3, и, соответственно, в нашем распоряжении была вся необходимая информация по учету затрат, объемам продаж, количеству продукции на складах и пр. Но система не покрывала производственное планирование, оно до последнего времени велось у нас вручную — в электронных таблицах, которые рассылались всем подразделениям, задействованным в процессе производства.

В поисках решения

Мы начали с транспортных проблем: нараставшее давление со стороны РЖД оборачивалось изрядным финансовым риском. По правилам, установленным железнодорожниками, заказ на вагоны следует оформлять более чем за месяц до момента их предоставления. Транспортный отдел, не имея никакой информации о том, какую продукцию, в каком объеме и по каким направлениям мы будем отгружать через месяц, делал заявку на основе данных о наших прошлых отгрузках. Прогноз редко сбывался, поэтому мы то сидели без вагонов c затоваренными складами, то, наоборот, вынуждены были держать вагоны на приколе и платить штрафы за их простой.

Поскольку изменения затрагивали процедуру централизованного планирования, нам была необходима поддержка головного офиса. Мы получили ее, когда оттуда на наше предприятие прибыла команда менеджеров, возглавляемая вице-президентом группы по логистике.

В один из жарких дней того лета мы собрались на совещание, чтобы обсудить проблемы логистики. Длинный и непростой разговор имел неожиданный результат: к немалому моему удивлению нам предложили взять инициативу в свои руки и самостоятельно заняться устранением узких мест. Более того, нам была обещана всемерная поддержка со стороны централизованной системы планирования.

Получив карт-бланш на преобразования, я вдруг осознал всю тяжесть ответственности. Было понятно, что главная причина наших неурядиц — в скудости информационного обмена между подразделениями, участвующими в процессе планирования. Однако как решить проблему? На этот вопрос нам еще предстояло найти ответ.

Как я уже говорил, производственное планирование не было реализовано в системе R/3. По каким-то причинам прежний менеджмент отказался от идеи внедрения этого модуля, хотя он и был изначально приобретен. Его эксплуатировали только как вспомогательный, чтобы поставлять информацию другим частям системы, например контроллингу. Но само по себе внедрение модуля проблемы не решало. Мы довольно скоро поняли это: процесс планирования портфелей не осуществляется стандартными функциями R/3. Тем не менее разработчик, который сопровождал модуль, Денис Вежев, был уверен, что возможности системы позволяют нам самостоятельно автоматизировать процесс. Соблазн довериться ему был велик, однако и сомнения у нас были весьма серьезными.

Успех подобного начинания зависит не только от технических способностей разработчика, но и от его умения ладить с людьми. В группе программистов (всего их у нас 20) Денис держался особняком: программисты у нас в основном женщины, а он к тому же был значительно моложе своих коллег. На него часто жаловались: мол, замкнут, грубоват с коллегами. Поручить ему такой крупный и важный проект было рискованно, тем более что в ходе его реализации Денису пришлось бы активно общаться с другими разработчиками, в первую очередь с Еленой Головкиной. Она сопровождала модуль продаж, в который предстояло внести множество изменений и доработок. Как раз с Еленой у Дениса сложились особенно непростые взаимоотношения, и на этой почве не раз возникали конфликты. Вместе с тем я видел, что Денис очень хочет внедрить свой модуль в полноценную эксплуатацию. А если ему удастся встроить процесс планирования в R/3, это значительно облегчит нашу жизнь. Словом, я решил доверить Денису реализацию проекта.

Начало работы

Делать более или менее точный заказ транспортники могут, только заблаговременно получая информацию о потребности в вагонах. Такую информацию могут предоставить менеджеры по продажам, вводя в свои заказы данные, необходимые для планирования транспорта. Казалось бы, все просто, однако попутно нам пришлось решать множество технических проблем. Например, для заказа вагонов необходимо знать станцию назначения, значит, в системе нужно держать справочник с кодами станций МПС. Кроме того, нам пришлось внести туда перечень типов вагонов, снабдив его нормативами по каждому виду продукции комбината (без этого невозможно было рассчитать, сколько вагонов понадобится для отгрузки заказа покупателю). Вся эта работа ложилась на плечи Елены Головкиной, она же должна была довести все новшества до сотрудников отдела продаж.

Но не только транспортники нуждались в подробной и точной информации. Для управления складами очень важно знать дату выработки заказа. Располагая этими данными, менеджеры могли планировать загрузку складов. Для этого в первичный документ — заказ, который составляют менеджеры по продажам, добавили дату производства заказа.

Дальше нужно было понять, что делать с информацией, стекавшейся из различных источников. Было решено аккумулировать информацию в едином хранилище данных, чтобы затем сортировать ее и выдавать аналитические отчеты: месячный план потребности в вагонах, прогноз загрузки складов, план потребности в целлюлозе и т. п. Тогда специалисты разных отделов смогут заранее увидеть, что будет происходить в цепи поставки в ближайшем месяце, и, соответственно, получат возможность принимать более взвешенные решения. Для создания хранилища данных и разработки аналитических отчетов пригласили команду консультантов из IBS — они уже сотрудничали с нами в проекте по разработке отчетности предприятия и хорошо себя зарекомендовали.

Информационное хранилище давно предлагается на рынке как инструмент для углубленного анализа данных (data mining). Однако примеров его успешного использования пока совсем немного. Один из самых известных проектов — хранилище данных интернет-магазина Amazon, который периодически публикует сведения о пристрастиях и вкусах покупателей, полученные при анализе продаж книг, музыкальных записей и прочей продукции. Для Amazon возможность изучать спрос на основе огромного хранилища данных — одно из серьезных конкурентных преимуществ. Однако возникал вопрос: насколько пригоден этот инструмент в нашем бизнесе и для наших пользователей? Мы ведь собирались использовать его не для анализа прошлых событий, а для построения планов на будущее, которое таит в себе немало сюрпризов.

Начало работ над проектом удачно совпало с кадровыми перестановками на предприятии. Новые люди, поставленные во главе отделов логистики и транспорта, осознавали необходимость системных изменений, и это было важно для успешной реализации проекта. Руководителем проекта назначили Марата Хисметова: освобожденный от прочих обязанностей, он должен был координировать взаимодействие всех служб и подразделений, участвующих в процессе. Мы установили очень жесткие сроки: к концу ноября предстояло начать внедрение.

Время перемен

Как водится, при разработке программ мы несколько затянули сроки. Поэтому времени на промежуточное тестирование и отладку у нас почти не осталось. Нужно было практически на ходу менять процедуры ввода заказов в отделе продаж и запускать производственное планирование, работая сразу же с реальными данными.

Отправной точкой внедрения стала большая презентация проекта, на которую мы собрали всех будущих пользователей и просто заинтересованных в проекте людей. Первым выступил руководитель группы разработчиков: он обстоятельно изложил концепцию решения, рассказал об изменениях в процессах, новых правилах, а также о преимуществах, которые должно дать внедрение. Однако его рассказ не вызвал энтузиазма у собравшихся. После долгой презентации завязалась дискуссия — она только подтвердила, что люди не готовы к переменам. «Теория нашей повседневной работы, рассказанная нам кем-то со стороны, явно не вызывала одобрения» — так впоследствии охарактеризовала мероприятие одна из его участниц.

А когда люди столкнулись с новшествами непосредственно на рабочих местах, опасений стало еще больше. Изменения в той или иной мере затрагивали практически всех. Сейлз-менеджеры теперь должны были вводить информацию по заказам заранее, за несколько недель до даты производства, и в гораздо большем объеме, нежели раньше. Менеджерам, занимавшимся планированием производства, нужно было отказаться от электронных таблиц и перейти к работе в корпоративной информационной системе, налагавшей многочисленные ограничения. А специалистам, ответственным за планирование транспорта, которое раньше вообще велось только на бумаге, теперь приходилось осваивать работу с отчетами из хранилища данных.

Отрицание — естественная реакция на серьезные перемены. Но надо отдать должное сотрудникам комбината, их доводы и возражения, пусть и высказываемые подчас весьма эмоционально, были очень разумны и полезны. В начале работы обнаружилось множество неудобств, заложенных в системе и влиявших на время выполнения различных функций. Серьезное беспокойство вызывали ограничения, налагаемые системой на сопровождение процесса отгрузки продукции. Люди боялись, что новые правила замедлят и затруднят и без того напряженную работу, что в итоге пострадают покупатели и, как следствие, еще больше увеличится нагрузка на склады. Много было разговоров о том, что ввод в систему большого количества дополнительной информации парализует деятельность менеджеров.

Как-то за обедом мы заговорили об этом с Маратом Хисметовым. Мы сходились во мнении, что не следует игнорировать возражения сотрудников по поводу проблем логистики. Хотя мы и были уверены, что проект в конце концов даст нужный эффект, нас мучили сомнения: риски, связанные с изменениями, были весьма и весьма серьезными. Нельзя было утверждать, например, что наши действия не окажут временного негативного влияния на загрузку складов. Со временем вера в преимущество системного подхода все-таки возобладала: было принято решение о тестовой эксплуатации системы в течение одного месяца на реальных данных.

Мы немного упростили задачу пользователям, отказавшись от стопроцентной точности при определении типа продукции на момент регистрации заказа. Это снижало нагрузку на исполнителей и, что немаловажно, оставляло нам определенную свободу в выборе отгружаемой продукции в момент комплектования заказа на складах.

Начало эксплуатации стало жарким временем для разработчиков системы. Пользователи звонили непрерывно, чаще всего они жаловались на неудобства при эксплуатации системы. Совещания по координации работ менеджер проекта проводил еженедельно, а при необходимости и по несколько раз в неделю. На встречах такого рода Денис обычно был в центре внимания. Однако он оставался совершенно невозмутимым, казалось, его нисколько не смущает объем требуемых доработок и коррекций. Он не оставлял без внимания ни один вопрос, все замечания записывал, чтобы сразу же внести поправки.

Люди высказывали не только замечания, но и пожелания по расширению перечня функций системы. Одни предложения были приняты и реализованы, от других пришлось отказаться. В частности, кто-то высказал идею разделить производственный портфель между менеджерами продаж путем введения индивидуальных лимитов — лимиты нужны для того, чтобы разграничить доступные объемы продукции между менеджерами. Это очень чувствительный вопрос, ведь своего рода квота определяет размер бонуса, и, если не управлять ее распределением, в команде может разгореться нешуточная конкуренция. Но от этой идеи пришлось отказаться из-за сложности ее реализации.

Опыт эксплуатации был жизненно необходим для совершенствования системы. Но первых результатов внедрения следовало ждать только через несколько месяцев. В момент старта мы начали заводить производственные портфели на следующий месяц. В течение четырех недель служба продаж заполняла портфели заказами. Только отладив процедуру, можно было перейти к расчету потребности в транспорте. Соответственно, план по вагонам появился бы в хранилище данных только через месяц, а с учетом внесения в систему доработок и исправлений по итогам эксплуатации — даже через два месяца после начала внедрения.

На переходном этапе наибольшая нагрузка легла на сотрудников и руководство служб продаж и производственного планирования, выполнявших основную работу по наполнению системы данными. К счастью, они проявили мудрость и выдержку, хотя им пришлось нелегко: в течение длительного времени они были вынуждены делать двойную работу: вносить данные по старинке, в электронные таблицы и одновременно осваивать работу в новой системе.

Первые итоги

Постепенно, в результате введения новых процессов, характер взаимодействия между подразделениями стал меняться. Прежде все службы планировали свою деятельность самостоятельно. Ответственные за производство бумаги анализировали график выпуска готовой продукции и пытались оптимизировать свое взаимодействие с подразделением по варке целлюлозы, служба продаж строила планы реализации продукции, а транспортный отдел рассчитывал потребность в вагонах, основываясь на собственных данных за предыдущие месяцы. Для сведения планов воедино и внесения корректировок проводились еженедельные совещания с участием представителей разных служб. Теперь все участники процесса оказались гораздо теснее связаны друг с другом.

Одна из первых реакций была негативной: сотрудники отдела продаж выразили недовольство в связи с тем, что при введении заказа клиента в систему им приходится указывать еще и тип

транспортного средства (вагона): они по-прежнему полагали, что это дело транспортников. Зато теперь, в новой системе, если при планировании сотрудники отдела транспорта обнаруживают в отчетах что-то подозрительное, они сразу понимают, к какому сейлз-менеджеру обращаться за разъяснениями. В свою очередь, работа транспортников тоже стала гораздо прозрачнее и понятнее для остальных подразделений.

Недовольство проявлялось в виде весьма эмоциональных стычек на совещаниях. Однажды начальник транспортного отдела негативно высказался по поводу данных из заказов на продажу — заметил, что они недостаточно точны для заказа вагонов. Одна из руководителей службы продаж отреагировала мгновенно и весьма эмоционально: «Все заварилось ради вас же, транспортников, и теперь вдруг выясняется, что R/3 вам не годится! Объясните тогда, пожалуйста, что за система вас устроит?»

Так или иначе, проект начал жить и развиваться самостоятельно, вмешательства высшего руководства уже не требовалось. Сплоченный коллектив, словно экосистема, сам выявлял проблемы и разбирался с шероховатостями, возникавшими при внедрении. Первый месяц эксплуатации системы прошел в целом успешно. В систему оперативно заводились данные по портфелям и заказам на следующий месяц, что позволяло отказаться от использования файлов с электронными таблицами. Многочисленные изменения и корректировки, внесенные разработчиками по замечаниям пользователей, дали положительный эффект. Наряду с дополнительной нагрузкой сотрудники начали ощущать и первые преимущества от использования системы. Менеджеры, занимавшиеся планированием, теперь видели, как распределены заказы клиента по производственным портфелям. Прежде такую информацию им приходилось собирать вручную из нескольких таблиц, на что уходило немало времени. Кроме того, теперь не нужно было самостоятельно отслеживать запланированные остановы производств, информация поступала автоматически от технологов.

Значительные изменения произошли и в работе отдела продаж: теперь все покупатели располагали информацией о дате производства интересующей их продукции и понимали, что если они не успеют разместить заказы в текущий портфель, то их выполнение переходит в следующий, дата производства которого тоже определена. Надо сказать, что клиентам такие нововведения пришлись по душе: зная точные сроки производства, они могли планировать перечисление денег и сроки получения продукции. Среди прочих решился и вопрос о лимитах менеджеров по продажам: когда информация о заказах вводится заранее и доступна всем работающим в системе, распределение объема продаж довольно просто урегулировать организационными методами.

Интересно, что при внедрении системы самые большие трудности пользователей были психологического свойства. Большинство наших людей уже имели навыки работы в R/3, содержащей большое количество данных о транзакциях на предприятии — таких, например, как выставление счета клиенту, оформление продукции, поступившей на склад или отгрузки заказа покупателю. Соответственно, ежедневная работа в системе с информацией, подлежавшей минимальной интерпретации, в условиях, когда система дает четкую инструкцию относительно дальнейших действий, у многих давно вошла в привычку.

Однако отчеты, разработанные в хранилище, требовали иного подхода. Например, в них содержится нынешняя оценка потребности в транспорте на следующий месяц, рассчитанной на основе данных отделов продаж и планирования производства. Но прежде чем использовать эту информацию, менеджер транспортного отдела должен ее проанализировать, в том числе при помощи предлагаемых в хранилище данных инструментов, и лишь затем, на основе собственной интерпретации этой информации, принять решение.

Чтобы отладить эту часть работы, разработчикам приходилось взаимодействовать индивидуально с каждым пользователем. Нужно было посмотреть, как пользователь работает со стандартными отчетами, выявить ошибки, возникающие при интерпретации данных, и по итогам разработать отчеты специально для данного сотрудника. Только после этого работа становилась эффективной.

Через месяц после завершения тестовой эксплуатации мы получили из централизованной системы первые данные производственного планирования по офисной и офсетной бумаге и загрузили их в наше хранилище данных. Это приблизило нас к решению последней задачи — расчету потребности в целлюлозе для всего комбината. Однако справиться с этой проблемой оказалось гораздо сложнее: с помощью системы мы теперь могли заранее видеть пики потребности в целлюлозе, но проблема заключалась в том, что данные из центральной системы планирования приходят незадолго до начала производства, когда возможностей для коррекции уже не так много.

Жизнь налаживается

В начале февраля к нам на предприятие из холдинга снова приехала команда специалистов по логистике. На управленческом совете с участием высшего руководства, собранном по такому случаю, Марат докладывал о результатах. У нас были основания для гордости: беспрецедентную по размерам двухнедельную череду новогодних праздников комбинат преодолел без малейших признаков аврала в цепи поставки.

Следует отметить, что одновременно с внедрением автоматизированной системы планирования принимались и другие меры для ослабления напряжения на складах и в логистике. В частности, чтобы отладить отгрузку оплаченных заказов, мы перешли на ежедневную двухразовую проверку поступления платежей. Мы также отработали процедуру перемещения готовой продукции со склада на склад в случае переполнения хранилища. Все эти меры позволили снизить значение среднемесячной пиковой за-

грузки складов более чем на 10%. Но важнее было то, что склады перестали быть нашим узким местом. Одновременно благодаря реорганизации мы добились снижения издержек на транспортировку готовой продукции и теперь экономим 300 000—500 000 евро в месяц и, похоже, это еще не предел.

На совете снова заговорили о планировании обеспечения комбината целлюлозой. Теперь задача по устранению пиков потребности в целлюлозе и потерь из-за покупного сырья наши сотрудники будут решать, взаимодействуя с командой планирования холдинга.

Мы сильно продвинулись в совершенствовании управления цепью поставок комбината, но многие вопросы остались нерешенными. Должен признаться, что я и сам получил важный урок: я понял, как разрушительно влияют на планирование непредсказуемые сбои в цепи поставок. Приведу два примера. Одним из главных факторов, нарушающих планы отгрузки и способствующих затовариванию складов, оказались несвоевременные платежи клиентов. Скажем, система, обнаружив, что покупатель превысил кредитный лимит, блокирует произведенную для него продукцию, оставляя ее на складе до прихода денег и затоваривая склады. Другой источник проблем — самовывоз продукции клиентом. Для оперативной загрузки автотранспорта, приходящего от покупателей по совершенно непредсказуемому графику, на наших складах тратится масса усилий. Самовывоз, с одной стороны, освобождает склады, но, с другой — нарушает график отгрузки вагонами и приводит к наращиванию запасов.

Сама жизнь заставляет нас задуматься о том, как изменить процессы, чтобы исключить или хотя бы ослабить фактор случайности в цепи поставок.