Четыре шага, которые увеличат продажи
среднего бизнеса

Дифференциация и актуальность продукта создают основу для коммерческого успеха. (Взлет Zoom тому наглядный пример.) Но сегодня трансформируется сам процесс покупки. По мере изменений покупательских предпочтений в сфере цифрового, виртуального и личного взаимодействия отделам продаж приходится адаптироваться к новым требованиям. Для успеха необходимо сочетать возможности специалистов по продажам с цифровыми активами, которые помогают, дополняют и иногда заменяют людей.

Крупные организации могут успешно справиться с этой задачей за счет своего размера. Компании среднего размера могут взяться за нее, рассчитывая на свою скорость и гибкость, и дополнить собственные возможности привлеченными цифровыми ресурсами. Отделам продаж, независимо от размеров фирмы, приходится решать четыре взаимосвязанных задачи:

1. Расширение цифровых и виртуальных средств продаж.

2. Индивидуализация продаж согласно потребностям, знаниям и предпочтениям клиентов.

3. Адаптация отдела продаж к изменениям на рынках.

4. Использование данных и инструментов в поддержку решений и процессов отделов продаж.

Задача №1: Расширение цифровых и виртуальных средств продаж

Отделы продаж расширяют применение цифровых и виртуальных каналов продаж, чтобы удовлетворить потребности покупателей, все более активно осваивающих цифровое пространство.

Рост цифровых и виртуальных продаж уравнивает шансы для организаций всех размеров. Благодаря множеству инструментов на аутсорсинге расширять виртуальные возможности для продаж (по сравнению с физическими магазинами) становится все легче. Когда-то технологические тренды благоприятствовали крупным организациям, способным инвестировать в ИТ-инфраструктуру и поддерживающий ее персонал. Превращение инфраструктуры, программного обеспечения и платформы в услугу (IaaS, SaaS, PaaS) изменило правила игры. Компании наращивают цифровые маркетинговые усилия — например, используя социальные медиа, платформы маркетинга по электронной почте и веб-сайты. Инструменты виртуальных коммуникаций, такие как Zoom и Loom (активно растущий сервис для обмена видеосообщениями), получили повсеместное распространение при взаимодействии между клиентами и специалистами по продажам. И чтобы связать это все вместе, облачные системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), такие как Salesforce и Microsoft Dynamics, интегрируют классические возможности CRM (например, управление воронкой продаж, отслеживание взаимодействия) с инструментами сотрудничества в командах (например, мессенджеры и видеоконференции), повышения производительности (например, интеграция электронной почты, управление затратами, формирование ценовых и коммерческих предложений), аналитикой (отчеты о продажах, прогнозы, ИИ) и т. д. Решения для более широкой автоматизации маркетинга, такие как Adobe, помогают объединить команды маркетинга и продаж с целью оптимизации цикла взаимодействия с клиентом.

Возможность пользоваться всеми этими системами по модели подписки, предусматривающей оплату по мере использования, позволяет средним организациям с большей легкостью применять и расширять цифровые и виртуальные способы продаж. В то время как более крупные компании часто тратят свои ресурсы на интеграцию «лучших в своем классе» инструментов, организации среднего размера выбирают несколько решений из тысяч доступных. Им будет полезен дисциплинированный подход и помощь внутреннего или внешнего эксперта.

Кроме того, цифровой и виртуальный каналы продаж устраняют географические барьеры, открывая новые рынки небольшим игрокам.

Задача №2. Индивидуализация каналов и этапов продаж и управление ими

Клиенты становятся все более подготовленными и самостоятельными, и они хотят, чтобы контент и каналы были индивидуализированы в соответствии с их меняющимися информационными потребностями. Они ожидают, что все будет синхронизировано на всех этапах взаимодействия с сайтом, колл-центром, продавцами в магазине и т. д.

Крупные компании с широкими продуктовыми линейками и специализированными командами продаж и маркетинга с трудом обеспечивают скоординированный покупательский опыт, который рассчитывают получить и на который откликаются клиенты. Например, одна крупная фармацевтическая компания использовала более десятка способов поделиться информацией с работниками всего одной сферы медицины. У компании имелись торговые представители, работающие на местах и в офисе, специалисты по возмещению расходов, медицинские научные консультанты, представители по поддержке пациентов и менеджеры по работе с ключевыми клиентами. Кроме того, в отделе маркетинга работали несколько человек, управлявшие контентом, которым делились по персональным каналам, а также специалисты, отвечающие за контент цифровых каналов (например, электронной почты, веб-сайтов, социальных медиа). Ситуация еще больше осложнялась тем, что вспомогательные отделы компании (технологический, аналитический, маркетинговых операций, торговых операций) действовали в собственных интересах. Координирование работы всех этих разрозненных команд и отделов представляло непосильную задачу.

У организаций среднего размера имеется преимущество. При более простой структуре и меньшем количестве обособленных отделов им гораздо легче упорядоченно давать клиентам необходимую им информацию. И пока растущие организации среднего размера создают более специализированные отделы, наличие небольшого числа обособленных служб облегчает построение сетевой организационной структуры, облегчающей сотрудничество.

Задача №3. Постоянная адаптация продаж в организации к изменениям на рынках

Новый клиент оценит личную встречу со специалистом по продажам, во время которой они обсудят продукт и сложности ценообразования. Позже тот же клиент для повторных покупок может предпочесть цифровой или виртуальный канал. По мере развития технологий изменения потребностей клиента и механизмов использования цифровой среды организации должны переосмысливать роль разных каналов и специалистов по продажам. Граница между продажами из офиса и на местах стирается, так как специалисты по продажам на местах чаще пользуются цифровым и виртуальным каналом, а отдел продаж, находящийся в офисе, обрабатывает более сложные заказы. В отделах продаж возникают новые должности, например, в области высоких технологий, где предлагаемые решения с оплатой в зависимости от объемов потребления (например, облачные услуги) предполагают взаимодействия с менеджером по сопровождению клиента (CSM), который помогает реализовать ценность. Стратегии каналов продаж также развиваются. Некоторые компании меньше полагаются на каналы партнеров, в то время как другие повышают роль партнеров в удовлетворении потребностей клиентов. Отделу продаж любого размера и структуры, вероятно, понадобится что-то менять в своей работе через год, если не раньше.

Сложности реструктуризации команд и процессов продаж и маркетинга растут с ростом и усложнением структуры организации. Изменения, расширение, сокращение функций и кардинальные изменения в отношениях с клиентами только усугубляют проблемы. Неудивительно, что у крупных организаций может уходить от двух до четырех месяцев на переконфигурацию старых систем (например, отчетности по продажам, материальных поощрений). Отделам продаж среднего размера также приходится решать эти проблемы. Но поскольку в них работает меньше людей и структура отчетности проще, на адаптацию функций в отделе продаж и каналов у них может уходить несколько дней, а не месяцев (а иногда это может происходить в режиме реального времени).

Задача №4. Использование данных и инструментов в поддержку решений и процессов отделов продаж

Волны цифровых инноваций (например, интернет, мобильность, большие данные, облачные вычисления и теперь ИИ) постоянно приносят новые возможности, не ограничивающиеся изменением каналов и структур продаж (задачи №1—3). Организации пользуются цифровыми средствами для улучшения управления персоналом и почти каждого решения и процесса, на котором строится работа отдела продаж.

LinkedIn (для опытных работников) и Handshake (для рекрутинга в университетских кампусах) помогают многим компаниям среднего размера находить специалистов по продажам с такой же легкостью, как это делают крупные компании. Компании всех размеров применяют цифровые системы для отслеживания новых работников, обучения, управления производительностью, коучинга, предоставления обратной связи (например, контрольные панели и отчетность) и управления материальным поощрением. Ключ к успеху организаций среднего размера в том, чтобы дисциплинированно выбрать несколько решений, оказывающих высокое воздействие и работающих вместе.

Благодаря своей гибкости в сочетании с дополнительными возможностями привлеченных цифровых ресурсов организации среднего размера имеют все шансы прыгнуть выше головы.