Бесплатно, но не всё: как получить максимум от
модели freemium

Трудно сопротивляться искушению бесплатного. Одна из главных причин, по которой мировое распространение интернета происходит столь успешно, заключается в росте феномена условно-бесплатной (freemium) бизнес-модели. Благодаря ей пользователи получают возможность бесплатно пользоваться базовым функционалом сервиса, но должны заплатить, если хотят получить доступ к дополнительным возможностям премиум-версии.

Условно-бесплатная бизнес-модель способна привлечь значительный трафик на сайт компании, предлагая клиенту возможность попробовать товар или услугу перед покупкой, что может пересилить нежелание человека платить и превратить пользователя в покупающего клиента. Мастера этой модели – компания Dropbox. У нее 500 млн зарегистрированных пользователей, которые получают возможность хранить до 2 гигабайтов информации бесплатно. Как только клиенты выходят за пределы предоставленного объема, они получают возможность совершить апгрейд до одного терабайта за месячную или годовую подписку. Благодаря такой модели в 2017 году Dropbox удалось заработать на 11 млн индивидуальных плательщиков и бизнес-клиентов $1 млрд, при этом база пользователей сервиса все еще продолжает расти.

Совершенно очевидно, что кто-то должен платить за возможность компаний предоставлять пользователям бесплатный продукт. Если компании не удается конвертировать достаточное количество пользователей в платящих клиентов, она терпит убыток, что и демонстрирует нам пример таких медиакомпаний, как The Guardian, New York Times, Washington Post и других. Некоторые игроки и вовсе могут потерпеть полный крах.

Итак, что же нужно сделать компании, чтобы добиться успеха в «условно-бесплатных войнах»?

Прошлые исследования показывают, что, добавляя новый функционал высокого качества к продукту как премиальное предложение, можно поднять общий уровень отношения клиента к компании и повысить его готовность заплатить за премиальные альтернативы. Действенность этой стратегии подтверждает пример The Wall Street Journal, которая увеличила объем своего цифрового контента, создала новые газетные разделы (вроде приложения о недвижимости Mansion) и стала проводить специальные мероприятия. Все это помогло создать такой пользовательский опыт для подписчиков, который меньше чем за 10 лет позволил увеличить цены в 4 раза. Это положило конец зависимости издания от массовых скидочных подписных кампаний.

Тем не менее условно-бесплатные продукты могут стать и причиной неудач, поскольку пользователи могут посчитать, что преимущества бесплатного пользования выше того, что можно ожидать от платной модели. Это приведет к диспропорциональному выбору бесплатного по сравнению со всеми остальными предложениями из-за эффекта нулевой цены. Проще говоря, когда пользователь привык ко всему бесплатному, расшевелить его не так-то непросто. Таким образом, компаниям необходимо не только думать о добавлении нового премиального функционала, но следует также понять поведение своих клиентов и определить, что может их по-настоящему заинтересовать.

В сфере производства программного обеспечения Saas эта стратегия называется управлением версиями, благодаря чему на рынке могут быть доступны разные версии платного продукта или услуги. Помогает ли эта стратегия склонить пользователей к переходу на премиальные версии?

В рамках нашего исследования, опубликованного в Journal of Marketing, мы оценили эффективность данной стратегии посредством анализа продаж и научного контента организации National Academies Press (NAP), которая дает пользователям бесплатный доступ к PDF-версиям своих книг, но продает бумажные версии тех же изданий. Мы провели рандомизированный полевой эксперимент по анализу скачиваний и покупок, совершаемых пользователями сайта NAP в период с января по август 2016 года. Было протестировано три разных предложения: 1) контрольная версия, с бесплатным PDF и платными бумажными изданиями в мягком переплете по умеренной цене; 2) тестовая версия с бесплатными PDF, платными бумажными изданиями в мягком переплете по умеренной цене и новыми платными электронными книгами, которые стоили столько же или меньше, чем бумажные; 3) еще одна тестовая версия с бесплатными PDF, платными бумажными книгами в мягком переплете по умеренной цене и еще более премиальным предложением в твердом переплете по более высокой цене.

Мы обнаружили, что расширение линейки премиальных продуктов, будь то книги в твердом переплете или электронные книги, произвело положительный эффект на продажи книг в мягком переплете. Когда клиентам предлагали новый премиальный продукт высокого качества и по высокой цене (такой, как книги в твердом переплете), они чаще выбирали книги в мягком переплете. Добавление опции с твердым переплетом увеличило продажи книг в мягком переплете на 8,9%. Таким образом, люди чаще отказывались от бесплатных PDF в пользу компромиссного варианта. Точно так же действуют продавцы, когда вы хотите покупаете бытовую технику. Сперва они показывают вам бюджетный товар, затем самый дорогой, и в конечном итоге вы приобретаете вариант по средней цене.

Когда клиентам предлагали продукт ниже качеством и с ценой чуть ниже (в данном случае электронную книгу), они чаще переходили с бесплатных PDF на мягкий переплет. Добавление варианта с электронной книгой увеличило продажи книг в мягком переплете на 21,5%. Почему так происходит? Добавление менее качественного предложения (электронных книг) по сходной цене добавило привлекательности книгам в мягком переплете, что и увеличило их продажи. Это так называемый «эффект привлекательности», который и сделал мягкий переплет наиболее предпочтительным вариантом. Этот эффект возникал только тогда, когда цена на электронные книги была близка к цене на мягкий переплет. Когда цена электронных книг была существенно ниже, их продажи буквально уничтожали продажи книг в мягком переплете. Таким образом, важно держать цену продукта более низкого качества на уровне, сходном с существующей платной премиальной версией.

Маркетологи могут использовать наши открытия, чтобы выстраивать стратегии расширения своих продуктовых линеек (начиная с выбора продуктов и заканчивая ценообразованием) и мотивировать любителей всего бесплатного переходить к покупке премиальных предложений. Любая компания, использующая условно-бесплатную модель, включая онлайн-СМИ, облачные или цифровые сервисы, может применить эти выводы для увеличения доходности своего продукта и создания более устойчивой бизнес-модели.

Об авторах

Сянь Гу (Xian Gu) — аспирант школы бизнеса имени Роберта Смита при Мэрилендском университете.

П.К. Каннан (P. K. Kannan) — профессор, заведующий кафедрой маркетинга школы бизнеса имени Роберта Смита при Мэрилендском университете.

Ли Ма (Liye Ma) — доцент школы бизнеса имени Роберта Смита при Мэрилендском университете.