Переосмысление маркетинга

Представьте себе бренд-менеджера, сидящего в офисе и разрабатывающего маркетинговую стратегию для нового спортивного напитка своей компании. Он определяет, на какие целевые сегменты рынка следует ориентироваться, устанавливает цены и акции, а также планирует коммуникации в СМИ. Эффективность бренда будет оцениваться по совокупным продажам и прибыльности, и его заработная плата и перспективы карьерного роста будут зависеть от этих показателей.

Что не так с этой картинкой? Эта компания, как и многие другие, до сих пор управляется так, будто застряла в 1960-х, в эпоху массовых потребительских рынков, СМИ и безличных продаж. Однако раньше у компаний никогда не было столь мощных технологий для прямого взаимодействия с клиентами, сбора и анализа данных о них и соответствующей адаптации своих предложений. Никогда клиенты не ожидали столь глубокого взаимодействия с компаниями и друг с другом и персонализации используемых ими продуктов и услуг. Конечно, большинство компаний используют управление взаимоотношениями с клиентами (CRM) и другие технологии для управления клиентами, но никакие технологии не смогут по-настоящему улучшить ситуацию, пока компании нацелены на продвижение продуктов, а не на совершенствование клиентов. Чтобы конкурировать в агрессивной интерактивной среде, компании должны переключить внимание с увеличения продаж на максимизацию ценности жизненного цикла клиента. Это означает, что продукты и бренды должны быть подчинены долгосрочным отношениям с клиентами. А это означает изменение стратегии и структуры всей организации, а также полную перестройку отдела маркетинга.

Развитие клиентов

Не так давно у компаний, стремящихся донести свою информацию до широкой аудитории, был только один реальный вариант: использование односторонней массовой коммуникации для одновременного охвата огромной аудитории. Информация о клиентах состояла в основном из совокупной статистики продаж, дополненной данными маркетинговых исследований. Прямое взаимодействие между отдельными клиентами и компанией было практически невозможным. Сегодня же у компаний есть множество вариантов, поэтому такой массовый маркетинг становится слишком примитивным.

В колонке «Построение отношений» показано, куда движутся многие компании и куда неизбежно должны двигаться все участники рынка, если хотят сохранить конкурентоспособность. Ключевое различие между традиционной компанией и фирмой, ориентированной на развитие клиентов, заключается в том, что первая организована для продвижения продуктов и брендов, тогда как вторая ориентирована на обслуживание клиентов и клиентских сегментов. В последнем случае коммуникация является двусторонней и индивидуализированной или, по крайней мере, направленной на узкоспециализированные сегменты. Такая стратегия может оказаться более сложной для компаний, чьи каналы сбыта владеют данными о клиентах или контролируют их, как это происходит во многих компаниях, занимающихся фасованными товарами. Однако все больше организаций теперь имеют доступ к обширным данным, необходимым для реализации стратегии, ориентированной на совершенствование клиентов.

Построение отношений

Ориентированность на менеджеров по продукту

Многие компании по-прежнему полагаются на менеджеров по продукту и односторонний массовый маркетинг, чтобы донести продукт до множества клиентов.

Ориентированность на менеджеров по работе с клиентами

Самое необходимое — иметь менеджеров по работе с клиентами, которые могут вовлекать отдельных клиентов или узкие сегменты клиентов в двустороннюю коммуникацию, выстраивая долгосрочные отношения, продвигая те продукты компании, которые клиент ценит больше всего в данный момент.

Например, компании B2B используют менеджеров по работе с ключевыми клиентами и директоров по работе с глобальными клиентами, чтобы сосредоточиться на удовлетворении их меняющихся потребностей, а не на продаже конкретных продуктов. IBM организует свою деятельность в соответствии с потребностями клиентов, которые стремятся к энергоэффективности или консолидации серверов, компания координирует свои маркетинговые усилия по всем продуктам для конкретного клиента. Платформа IBM Insurance Process Acceleration Framework является одним из примеров этой сервисно-ориентированной архитектуры. Специалисты IBM по работе с клиентами и отраслевые специалисты-страховщики работают с ведущими клиентами, чтобы выстраивать быстрые и гибкие процессы в таких областях, как урегулирование претензий, обработка новых бизнес-процессов и страхование. Вместо того чтобы концентрироваться на краткосрочных продажах продуктов, IBM оценивает эффективность своей деятельности на основе долгосрочных показателей клиентов.

Крупные B2B-компании достаточно далеко продвинулись в клиентоориентированности, и некоторые B2C-компании также добились заметного прогресса. Они все чаще считают, что их отношения с клиентами развиваются со временем, и могут передавать клиентов в разные подразделения организации, продающие разные бренды, по мере изменения их потребностей. Например, Tesco, ведущий британский ритейлер, недавно вложил значительные средства в исследование, которое улучшило показатели удержания клиентов. Tesco использует свою карту лояльности для сбора данных (Clubcard), чтобы отслеживать, какие магазины посещают клиенты, что они покупают и как они платят. Эта информация помогла Tesco адаптировать товары к местным вкусам и персонализировать предложения на индивидуальном уровне в различных форматах магазинов — от огромных гипермаркетов до магазинов у дома. Например, согласно отчету Wall Street Journal, покупатели, которые впервые покупают подгузники в магазине Tesco, получают купоны по почте не только на детские пеленки и игрушки, но и на пиво. Анализ данных показал, что молодые отцы, как правило, покупают больше пива, потому что не могут проводить столько же времени в пабе, как и раньше.

Крупные B2B-компании достаточно далеко продвинулись в клиентоориентированности, и некоторые B2C-компании также добились заметного прогресса.

Что касается услуг, American Express активно отслеживает поведение клиентов и реагирует на изменения в нем, предлагая различные продукты. Компания использует анализ потребительских данных и алгоритмы, чтобы определить «следующий лучший продукт» для клиентов в соответствии с их меняющимися профилями и чтобы управлять рисками для всех держателей карт. Например, первая покупка авиабилета высшего класса по золотой карте может повлечь за собой предложение перейти на платиновую карту. Или в связи с изменением обстоятельств держатель карты может захотеть дополнительную карту с определенным лимитом расходов для ребенка или подрядчика. Предлагая эту услугу, American Express расширяет возможности текущих клиентов по расходам до доверенного круга членов семьи или партнеров, одновременно знакомя с брендом потенциальных новых клиентов.

American Express также использует свое стратегическое положение посредника между клиентами и продавцами для создания долгосрочных преимуществ для обеих сторон. Например, компания может использовать демографические данные, модели покупок клиентов и кредитную информацию, чтобы отслеживать переезд держателя карты в новый дом. AmEx извлекает выгоду из этого события, предлагая специальные бонусы за покупки у продавцов своей сети в категории товаров для дома.

Одна известная нам страховая и финансовая компания также продемонстрировала мастерство в адаптации продуктов к жизненным событиям клиентов. Например, клиенты, потерявшие супруга, получают особое внимание от компании, которая предлагает им персонализированные продукты. Когда клиентка с расчетным счетом или кредитной картой вступает в брак, она становится хорошим кандидатом для кросс-продажи полиса автострахования, страхования жилья или даже ипотеки. Компания также предлагает кредиты под залог недвижимости или инвестиционные продукты для новых жильцов, а также  страхование аренды жилья выпускникам вузов.

Новая жизнь маркетинга

Оставив в стороне эти яркие примеры, советы директоров и руководители высшего звена по-прежнему в основном лишь на словах говорят об отношениях с клиентами, уделяя при этом более пристальное внимание продаже товаров и услуг. Директорам и руководству необходимо возглавить переход от продуктовой стратегии к стратегии выстраивания отношений и создать культуру, структуру и систему стимулирования, необходимые для реализации стратегии.

Как выглядит организация, ориентированная на развитие клиентов? Хотя ни одна компания не имеет полностью реализованной клиентоориентированной структуры, мы видим ее черты во многих компаниях, осуществляющих такой переход. Самым радикальным изменением станет преобразование отдела маркетинга в «отдел по работе с клиентами». Первым шагом в этом направлении является замена традиционного директора по маркетингу новым типом руководителя — директором по работе с клиентами.

Переосмысление образа отдела маркетинга

Традиционный отдел маркетинга необходимо преобразовать в отдел по работе с клиентами, который ставит выстраивание отношений с клиентами выше продвижения конкретных продуктов.

С этой целью менеджеры по продуктам и отделы, ориентированные на обслуживание клиентов, подчиняются директору по работе с клиентами, а не директору по маркетингу, и поддерживают стратегии менеджеров по работе с клиентами или сегментами клиентов.

Директор по работе с клиентами (CCO)

Во всем мире в компаниях все чаще можно увидеть должность директора по работе с клиентами (CCO) — сегодня их более 300, по сравнению с 30 в 2003 году. Директора по работе с клиентами (CCO) теперь есть в таких компаниях, как Chrysler, Hershey’s, Oracle, Samsung, Sears, United Airlines, Sun Microsystems и Wachovia. Но слишком часто CCO просто пытаются сделать традиционную организацию более клиентоориентированной. В целом эта роль плохо определена, что объясняет сомнительную репутацию CCO как людей, обладающих самым коротким сроком полномочий среди всех руководителей высшего звена.

Чтобы работать эффективно, директор по работе с клиентами (CCO) в нашем понимании должен подчиняться генеральному директору. Этот руководитель отвечает за разработку и реализацию стратегии компании по взаимодействию с клиентами, а также контролирует все функции, связанные с клиентами.

Успешный директор по работе с клиентами продвигает клиентоориентированную культуру и устраняет препятствия для обмена данных о клиентах в организации. Это включает в себя мотивирование руководителей регулярно взаимодействовать с клиентами. В USAA топ-менеджеры тратят два-три часа в неделю на телефонные разговоры с клиентами в колл-центре. Это не только показывает сотрудникам, насколько серьезно руководство относится к работе с клиентами, но и помогает начальству понимать проблемы клиентов. Аналогично менеджеры Tesco проводят одну неделю в году, работая в магазинах и взаимодействуя с покупателями в рамках программы «Неделя в магазине Tesco» (TWIST).

По мере того как менеджеры переключают внимание на клиентов, а информация о них все больше влияет на принятие решений, организационные структуры, блокирующие информационный поток, должны устраняться. Реальность такова, что, несмотря на значительные инвестиции в сбор клиентских данных, большинство компаний недостаточно используют то, что им известно. Информация хранится в тайне, часто из-за недостатка доверия, конкуренции за продвижение по службе или ресурсы, а также из-за изолированного мышления. CCO должен создавать стимулы, которые устранят эти контрпродуктивные установки мышления.

Несмотря на значительные инвестиции в сбор клиентских данных, большинство компаний недостаточно эффективно используют то, что им известно. Директор по работе с клиентами устраняет препятствия на пути потока клиентской информации.

В конечном счете директор по работе с клиентами несет ответственность за повышение прибыльности компании от клиентов, измеряемой такими показателями, как ценность клиента на протяжении всего цикла жизни клиента (CLV) и клиентский капитал, а также промежуточными показателями, такими как «сарафанное радио» (или «радио мышек-норушек»).

Менеджеры по работе с клиентами

В новом отделе по работе с клиентами менеджеры по работе с клиентами и сегментами клиентов выявляют их потребности. Бренд-менеджеры под руководством менеджеров по работе с клиентами затем поставляют продукты, удовлетворяющие эти потребности. Это требует перераспределения ресурсов — в основном персонала и бюджетов — и полномочий от менеджеров по продукту к менеджерам по работе с клиентами. (См. «В чем суть менеджера по работе с клиентами?») Такая структура распространена в сфере B2B. Например, в своей деятельности в области B2B компания Procter & Gamble использует менеджеров по работе с ключевыми клиентами для крупных ритейлеров, таких как Walmart. Они меньше заинтересованы в продаже, скажем, сигарет Swiffers, чем в максимизации ценности отношений с клиентами в долгосрочной перспективе. Некоторые компании B2C также используют эту структуру, в первую очередь розничные финансовые учреждения, которые назначают менеджеров ответственными за сегменты клиентов — состоятельных клиентов, студентов, пенсионеров и т.д., — а не за продукты.

В чем суть менеджера по работе с клиентами?

В некотором смысле роль менеджера по работе с клиентами — это высшее проявление маркетинга (выяснить, чего хочет клиент, и удовлетворить его потребность), в то время как менеджер по продукту больше соответствует традиционному подходу к продажам (есть продукт, надо найти клиента).

Джим Спорер, директор мировых университетских программ IBM, нанимает людей, которых профессор Калифорнийского университета Беркли Мортен Хансен называет «людьми Т-образной формации», обладающими широкими познаниями в некоторых областях. Менеджеры по работе с клиентами будут наиболее эффективны, когда они соответствуют Т-образной форме, сочетая глубокое знание конкретных клиентов или клиентских сегментов с широким знанием компании и ее продуктов. Эти менеджеры также должны быть опытными толкователями данных, способными извлекать ценную информацию из растущего объема информации о поведении и действиях клиентов, полученной с помощью анализа блогов и других клиентских форумов, мониторинга поведения онлайн-покупателей, отслеживания розничных продаж и использования других видов аналитики. Хотя менеджеры по работе с брендами могут довольствоваться изучением статистики использования медиа, связанной с их продуктом, поведения использования бренда и чатов бренда в сообществах, менеджеры по работе с клиентами будут иметь более широкий и комплексный взгляд на клиента. Например, когда менеджеры P&G, отвечающие за бренды Max Factor и Covergirl, провели неделю, живя на бюджет потребителя с низким уровнем дохода, они действовали как менеджеры по работе с клиентами. Этот опыт дал специалистам важные знания о том, что может сделать P&G для улучшения жизни изучаемых клиентов.

Мы ожидаем, что наиболее эффективные менеджеры по работе с клиентами будут иметь широкую подготовку в области социальных наук — психологии, антропологии, социологии и экономики — в дополнение к пониманию маркетинга. Они будут подходить к клиенту как ученые-бихевиористы, а не как специалисты по маркетингу, наблюдая и собирая информацию о клиентах, взаимодействуя с ним и обучаясь у них, а также обобщая и распространяя полученные знания. Чтобы бизнес-школы оставались актуальными в подготовке менеджеров по работе с клиентами, учебная программа должна сместить акцент с маркетинговых продуктов на развитие клиентов.

В компании, ориентированной на привлечение клиентов, менеджер сегмента потребительских товаров может предлагать клиентам стимулы для переключения с менее прибыльного бренда A на более прибыльный бренд Б. В традиционной системе, где всем заправляют менеджеры по бренду и продукту, это невозможно. Менеджер бренда A не будет поощрять уход клиентов, даже если это принесет пользу компании, поскольку он получает вознаграждение за эффективность бренда, а не за увеличение пожизненной ценности клиента или какого-либо другого долгосрочного показателя лояльности клиентов. Это не мелочь: это означает, что менеджеры по продукту должны перестать фокусироваться на максимизации прибыли своих продуктов или брендов и взять на себя ответственность за помощь менеджерам по работе с клиентами и сегментами клиентов в максимизации их прибыли.

Функции, ориентированные на клиента

В качестве связующего звена между компанией и потребителями отдел по работе с клиентами берет на себя ответственность за некоторые клиентоориентированные функции, которые в последние годы вышли из состава отдела маркетинга, а также за некоторые, которые традиционно не входили в его компетенцию.

CRM

Согласно исследованию компании Harte-Hanks, проведенному среди 300 компаний Северной Америки, управление взаимоотношениями с клиентами все чаще берут на себя ИТ-отделы компаний из-за своих технических возможностей, которые необходимы для функционирования CRM-систем: 42% компаний сообщают, что CRM управляется ИТ-отделом, 31% — отделом продаж и только 9% — отделом маркетинга. Однако в конечном счете CRM — это инструмент для оценки потребностей и поведения клиентов, а это уже центральная роль нового отдела по работе с клиентами. Не имеет смысла собирать и анализировать данные, необходимые для реализации стратегии развития клиентов, вне отдела по работе с клиентами. Конечно, внедрение CRM в такой отдел также подразумевает привлечение ИТ-специалистов и аналитиков.

Исследование рынка

В клиентоориентированной компании акцент в исследованиях рынка меняется. Во-первых, внутренние пользователи таких исследований находятся за пределами отдела маркетинга и охватывают все подразделения организации, взаимодействующие с клиентами, включая финансы (источник вариантов оплаты для клиентов) и дистрибуцию (источник сроков доставки и обслуживания). Во-вторых, область анализа смещается от агрегированного к индивидуальному представлению о действиях и ценности клиентов. В-третьих, исследования рынка смещают акцент на получение отзывов клиентов, что будет способствовать улучшению таких клиентоориентированных показателей, как пожизненная ценность клиента и клиентский капитал.

НИОКР

Когда продукт больше ориентирован на продуманную инженерию, чем на потребности клиентов, могут страдать продажи. Например, инженеры любят накручивать множество функций в разрабатываемые продукты, но мы знаем, что клиенты устают от обилия функций, что негативно сказывается на будущих продажах.

Чтобы решения по продукту соответствовали реальным потребностям, необходимо вовлекать клиента в процесс разработки. Интеграция НИОКР с маркетингом — хороший способ добиться успеха. Мало кто из компаний преуспел в этом лучше Nokia в Азии, где ее доля рынка превышает 60%. В отрасли, где производители должны ежегодно выпускать десятки новых продуктов, способность группы превращать отзывы клиентов о функциях и полученной ценности хитовых продуктов легендарна. Среди ее инновационных инструментов, ориентированных на клиента, есть Nokia Beta Labs — виртуальное сообщество разработчиков, которое объединяет пользователей и команды разработчиков для виртуального прототипирования новых функций и продуктов, поощряя даже «самые сумасшедшие идеи», которые могут никогда не выйти на рынок. (В США Nokia выбрала другую стратегию, используя гораздо меньше отзывов клиентов, и ее доля рынка резко упала.)

Интеграция отдела НИОКР в отдел по работе с клиентами — хороший способ гарантировать, что решения по продуктам соответствуют реальным потребностям.

Существует множество примеров компаний, которые создают новую ценность благодаря сотрудничеству пользователей и производителей: Mozilla Firefox в категории веб-браузеров, P&G Swiffer в категории средств для уборки дома и партнерство International Flavors and Fragrances с B2B-клиентами, такими как Est?e Lauder на рынке парфюмерии. В мире, где старые модели разработки новых продуктов, основанные на научных исследованиях, уступают место подобным креативным сотрудничествам, отдел НИОКР должен подчиняться директору по работе с клиентами (ССО).

Обслуживание клиентов

Эта функция должна осуществляться внутри компании, под эгидой отдела по работе с клиентами, — не только для обеспечения высокого качества обслуживания, но и для развития долгосрочных отношений. Например, авиакомпания Delta Airlines недавно отказалась от своих колл-центров за рубежом, поскольку культурные различия негативно сказались на взаимодействии авиакомпании с клиентами, живущими в США. Delta пришла к выводу, что негативное влияние на качество отношений с клиентами не оправдывает экономии средств. Теперь, когда в службу поддержки поступает звонок, представитель службы сразу же определяет сегмент клиента и направляет его к специалисту по работе с клиентами, обученному работе с этим сегментом. Информация о взаимодействии фиксируется в системе клиентских данных и, в свою очередь, используется отделом по работе с клиентами для выявления потребностей новых клиентов и разработки решений.

Если отдел по работе с клиентами необходимо передать на аутсорсинг, служба должна подчиняться высокопоставленному внутреннему руководителю по работе с клиентами, а ее ИТ-инфраструктура и данные о клиентах должны быть полностью интегрированы с базами данных клиентов компании.

Новый фокус на показателях клиентов

Как только компании перейдут от маркетинга продуктов к развитию клиентской базы, им понадобятся новые показатели для оценки эффективности стратегии. Во-первых, компаниям следует меньше концентрироваться на рентабельности продукта и больше на рентабельности клиента. Ритейлеры уже некоторое время применяют эту концепцию, используя убыточные товары — продукты, которые могут быть неприбыльными, но которые укрепляют отношения с клиентами.

Новые метрики для новой модели

Переход от маркетинга продуктов к развитию клиентов требует и изменения метрик.

Во-вторых, компаниям следует уделять меньше внимания текущим продажам и больше пожизненной ценности клиента. У фирмы, находящейся в упадке, могут быть хорошие текущие продажи, но плохие перспективы. Метрика ценности жизненного цикла клиента оценивает будущую прибыль, полученную от клиента, правильно дисконтированную с учетом временной стоимости денег. Ценность жизненного цикла фокусирует компанию на долгосрочном благополучии — мнение, которое должны разделять большинство акционеров и инвесторов. Хотя слишком часто рынки поощряют краткосрочную прибыль в ущерб будущим показателям, эта неприятная тенденция изменится, поскольку ориентированные на будущее показатели клиентской базы становятся привычной частью финансовой отчетности. По всему миру в настоящее время набирает силу движение, требующее от компаний отражать нематериальные активы в финансовой отчетности. По мере того как опережающие индикаторы, такие как показатели, ориентированные на клиента, все чаще появляются в финансовой отчетности, цены на акции начнут отражать и их. Уже сейчас опытные аналитики подталкивают компании к пониманию показателей удержания клиентов и стоимости активов клиентов и бренда.

В-третьих, компаниям необходимо переключить внимание с капитала бренда (ценности бренда) на клиентский капитал (сумму пожизненной ценности клиентов). Увеличение капитала бренда лучше всего рассматривать как средство достижения цели, один из способов наращивания клиентского капитала (см. «Управление клиентоориентированным брендом», HBR, сентябрь 2004 г.). Клиентский капитал имеет дополнительное преимущество: он является хорошим показателем стоимости компании, тем самым делая маркетинг более релевантным акционерной стоимости.

В-четвертых, компаниям следует уделять меньше внимания текущей доле рынка и больше доле клиентского капитала (стоимости клиентской базы компании, поделенной на общую стоимость клиентов на рынке). Доля рынка дает обобщенное понимание конкурентоспособной позиции компании по продажам на текущий момент, но доля клиентского капитала является мерой долгосрочной конкурентоспособности компании с точки зрения прибыльности.

Учитывая растущую важность информации на уровне клиентов, компаниям необходимо научиться отслеживать данные на нескольких уровнях: индивидуальном, сегментном и совокупном. Различные стратегические решения требуют разных уровней информации, поэтому компаниям обычно требуется несколько источников данных для удовлетворения своих потребностей.

На уровне отдельного клиента ключевой метрикой является пожизненная ценность клиента; наиболее тщательно отслеживаемые маркетинговые действия — это мероприятия прямого маркетинга; а ключевыми источниками данных являются базы данных клиентов, которые составляет компания. На уровне сегмента ключевой метрикой является пожизненная ценность сегмента (пожизненная ценность среднего клиента, умноженная на количество клиентов в сегменте); наиболее тщательно отслеживаемые маркетинговые действия — это маркетинговые усилия, направленные на определенные сегменты клиентов, иногда с использованием нишевых медиа; ключевыми источниками информации являются потребительские панели и данные опросов. На уровне совокупного рынка ключевой метрикой является клиентский капитал; наиболее тщательно отслеживаемые маркетинговые действия — это массовый маркетинг, часто через средства массовой информации; ключевыми источниками информации являются совокупные данные о продажах и данные опросов. Мы видим, что компании, как правило, собирают целый портфель источников данных.

Очевидно, что компаниям необходимы метрики для оценки прогресса сбора и использования информации о клиентах. Частота, с которой менеджеры вносят свой вклад в архивы данных о клиентах и обращаются к ним, является хорошим общим показателем, хотя он мало что говорит о качестве самих данных. Для этого некоторые компании создают рынки для новых данных о клиентах, где сотрудники оценивают ценность их вклада.

Как и при любой другой организационной трансформации, непросто превратить компанию, ориентированную на продукт, в полностью клиентоориентированную организацию. ИТ-отдел будет стремиться сохранить CRM; отдел НИОКР будет бороться за сохранение своей относительной автономии; и, что самое главное, руководители традиционного маркетинга будут бороться за свои рабочие места. Поскольку изменения требуют преодоления укоренившихся интересов, трансформация не произойдет сама собой. Она должна идти сверху вниз. Но каким бы сложным ни было это изменение, оно неизбежно. Вскоре это станет единственным конкурентоспособным способом обслуживания клиентов.

Версия статьи была опубликована в выпуске журнала Harvard Business Review за январь — февраль 2010 года.