renchen.ru
Три стратегии работы на неосвоенном рынке
Карл Ульрих , Лэлэ Сан
При планировании международного расширения бизнеса надежнее всего выбирать те рынки, на которых есть очевидный спрос на ваши товары или услуги. Например, Hyundai пришла в Китай, только когда китайский автопром уже показывал рост примерно на 20% в год. Amazon не работала с Индией, пока индийская электронная коммерция не стала расти со скоростью 35% в год. Uber запустила в Индонезии мототакси, когда ее местные конкуренты Gojek и Grab показали, насколько популярны такие услуги в этом регионе.
Очевидно, что эта стратегия может быть эффективной. Но у нее есть и обратная сторона: если потенциал рынка общеизвестен, неизбежна жесткая конкуренция. Вот почему некоторые компании выбирают другой подход к международному расширению. Проведя более 100 подробных интервью с руководителями международных организаций, мы пришли к выводу, что, хотя многие фирмы работают только с рынками, на которых уже есть спрос на соответствующие товары или услуги, отсутствие такого спроса в регионе не обязательно препятствует успешному выходу на местный рынок. Если правильно организовать такое расширение, оно может оказаться очень эффективным способом обойти конкурентов, заняв твердую позицию на рынке в момент его зарождения.
Мы выявили три стратегии такого расширения.
1. Начинайте с малого
Если нет четких свидетельств, что у выбранного рынка большой потенциал, заинтересованным в нем компаниям нужно составить взвешенный прогноз изменений спроса на их продукцию на этом рынке в будущем. Например, политические перестановки или технические инновации могут указывать на вероятность роста экономики какой-либо страны или одного из ее секторов, социальные тенденции могут свидетельствовать о грядущем изменении потребительского поведения, а укрепление среднего класса может привести к появлению у местных потребителей интереса к определенным товарам или услугам. Если нет полной уверенности в правильности этих догадок, возможно, имеет смысл испытать новый рынок, для начала вложить небольшую сумму и только потом взять на себя более серьезные обязательства. Постепенный выход на новый рынок позволяет точнее его оценить, узнать его индивидуальные особенности, должным образом приспособиться к ним… И не обанкротиться в процессе.
Например, когда итальянский люксовый бренд Zegna открыл свой первый магазин в Китае, казалось, что эта страна не может обеспечить условия для его роста. В то время цена костюма от Zegna была в три раза больше средней годовой зарплаты жителя Пекина. Это давало основания предположить, что спрос на продукцию фирмы будет крошечным. Тем не менее компания открыла несколько маленьких магазинов и стала первым западным производителем товаров класса люкс, обосновавшимся в Китае. Пять лет эти магазины работали в минус, но Zegna могла себе позволить эти убытки, так как изначальные инвестиции были невелики. Компания терпеливо продолжала экспериментировать, развертывать местные производственные мощности и создавать кадровую базу. Она даже прислала из Италии менеджеров для обучения китайского персонала, у которого не было опыта реализации товаров класса люкс.
Благодаря полному отсутствию конкурентов бренд Zegna стал узнаваемым среди китайской элиты. Между тем китайский рынок развивался. Быстрый рост высшего и среднего классов привел к росту спроса на высококлассную одежду от Zegna. Кроме того, были смягчены ограничения, введенные когда-то для иностранных компаний, и фирма получила возможность отказаться от сотрудничества с местными дистрибуторами и получать больше прибыли. В ответ на эти изменения рынка другие люксовые бренды тоже заинтересовались Китаем, но у Zegna было существенное преимущество благодаря сформировавшейся клиентской базе и наличию опытных и квалифицированных сотрудников. В 2010 году — менее чем через 20 лет после выхода Zegna на китайский рынок — этот бренд стал одним из пяти основных брендов люксовой одежды, присутствующих в стране. На его долю приходилось 50% продаж мужской одежды класса люкс. Сегодня треть мирового дохода Zegna поступает из Китая — главным образом благодаря раннему и осторожному выходу на этот рынок.
Похожие стратегии эффективно работают по всему миру. Когда израильская компания Teva Pharmaceuticals начала работать в США, на американском рынке лекарств преобладали оригинальные препараты. Спрос на альтернативные им дженерики, особенно предлагаемые маленьким иностранным стартапом вроде Teva, был ограниченный. Тем не менее компания сделала первый шажок — в партнерстве с американской компанией W.R. Grace, заинтересовавшейся ее технологиями и знаниями, создала совместное предприятие с равными долями участия, вложив в него менее 10% его первоначального капитала. Это скромное вложение дало Teva возможность утвердиться на американском рынке и быстро окупилось, когда изменения в американском законодательстве облегчили процесс утверждения дженериков и привели к быстрому росту этого рынка. Теперь американский рынок дженериков — крупнейший в мире. Ранний выход Teva на него помог ей стать лидером несмотря на ограниченность ресурсов.
2. Представляйте новые категории товаров
Часто проще продавать товар потребителям, уже знакомым с аналогичной продукцией. Однако компания может хорошо заработать, если ей удастся представить людям совершенно новую товарную категорию. А для этого нужно прежде всего понять местный рынок, а затем разработать новое ценностное предложение, которое найдет отклик у местных потребителей.
Например, когда итальянская круизная компания Costa Cruises вышла на китайский рынок в 2006 году, большинство китайских туристов просто никогда не слышало о круизах и считало корабли исключительно транспортным средством. Однако Costa выявила важную рыночную тенденцию — растущий интерес ко всему, что кажущется новым, иностранным и, прежде, всего европейским.
