Стартапы, дизайн-мышление и сторителлинг, или «Трудности перевода».
Часть первая.

Последние несколько лет мне много приходится работать со стартапами, - командами, которые хотят создать и вывести на рынок новый успешный бизнес. Движимые верой в уникальность своей разработки – нового продукта или услуги, эти люди верят, что, в конце концов, откроют собственный «голубой океан инноваций» и назовут его своим именем. С такими командами интересно работать, они крайне мотивированы, для них практически не существует границы между работой и жизнью.

Но такая «заточенность» имеет и свои минусы. Дело в том, что в большинстве случаев в России новый стартап начинается с появления идеи какой-нибудь продвинутой технологии, конструкции, состава. И именно на совершенствование имеющейся разработки тратятся огромные усилия и все имеющиеся в распоряжении команды немногочисленные ресурсы.

Продвинутые спецификации новой технологии - хотя сама по себе вещь и замечательная, к новому продукту и уж тем более к успешному бизнесу отношение она имеет весьма опосредованное. Это только на первый взгляд кажется, что, если вы обладатель продвинутой технологической идеи, до стабильного бизнеса рукой подать, - в жизни они оказываются весьма далекими друг от друга. И если это вовремя не понять, радужные надежды участников нового предприятия могут обернуться самыми настоящими грозовыми облаками. Так, более десяти лет назад Г. Стивенс (G.Stevens) и Дж. Берли (J. Burley) вывели простую формулу: «три тысячи сырых идей = одна история коммерческого успеха». С проработанными с технической точки зрения проектами соотношение не столь удручающее, однако, тенденция налицо: в современном мире требования к разработчикам новых продуктов становятся все более жесткими.

Что это означает? Где тот мостик, который позволяет перейти от идеи и технологии к продукту и, собственно, компании? На мой взгляд, одним из ключевых моментов на пути от технологий к успешному бизнесу является способность взглянуть на мир глазами людей, которые будут пользоваться вашим продуктом. На практике это означает умение грамотно перевести лексикон технических спецификаций на язык рынка. И, однако, именно в этом месте, как показывает мой опыт взаимодействия со стартап-командами, у них начинается самый настоящий когнитивный диссонанс.

Причем «трудности перевода» возникают и на этапе оформления разработки непосредственно в продукт - то есть решения какой-то задачи, за которое люди захотят вдруг отдавать свои деньги, и на этапе создания бизнес-модели – собственно разработки способа перекачки этих самых денег из чужих карманов на банковские счета новой компании.

И вот тут эффективными оказываются методы дизайн-мышления, которые позволяют решать данную «лингвистическую» задачу с помощью так называемого сторителлинга. Причем в сторителлинге я выделаю два уровня: один касается содержания, другой – приемов, средств. Подобно тому, как в любой картине есть план содержания – о чем данное художественное произведение рассказывает, что изображено на холсте, и план выражения – какими средствами этот рассказ доносится, сторителлинг в бизнесе многопланов. И если с первым – содержательным – уровнем все более-менее знакомы (о том, что «бренд – это история, которая не оставляет вас равнодушным», знают, наверное, все), идея о том, арсенал различных выразительных средств сторителлинга может оказаться крайне эффективным инструментом бизнеса, сегодня только прокладывает себе дорогу.

Вообще модное слово «сторителлинг»появилось довольно давно. Умение правильно и к месту рассказывать истории, когда вы, скажем, делаете презентацию, обсуждаете новые идеи или передаете знания, Harvard Business Review назвал одной из лучших бизнес-идей еще в 2006 году. Казалось бы, все понятно: история укладывается в нашем сознании во сто крат лучше, чем простой набор фактов. Как утверждает специалист в области когнитивной психологии Марк Тюрнер (MarkTurner) в своей книге TheLiteraryMind, “История – базовый инструмент человеческого мышления. Все наше рацио держится на этом. Это наше основное средство заглянуть в будущее, спланировать, объяснить… Большая часть нашего опыта, знаний и мышления организованы в виде историй».

Однако и «рассказывать истории», особенно, если это бизнес-истории, надо уметь профессионально. И именно дизайн-мышление вдохнуло новую жизнь в бизнес-сторителлинг (BusinessStorytelling). Так что этот пост посвящен двум вопросам: содержательной стороне сторителлинга и объяснению того, почему именно дизайн-мышление позволяет использовать данный инструмент наиболее эффективно.

Итак, что стоит за интересом к бизнес-сторителлингу? Как всегда, трансформация культуры потребления и возросшие требования людей к продуктам и услугам, которыми они себя окружают. Изобилие продуктов и изобилие брендов в мировой экономике – притча во языцех последних десятилетий.

Пожалуй, рубежным здесь можно считать появление в 1999 году бестселлера Б. Джозефа Пайна и Джеймса Х. Гилмора «Экономика впечатлений: работа - это театр, а каждый бизнес - сцена». Суть книги в том, что потребитель стал принимать решение о покупке не столько на основании фактов и логических рассуждений, сколько эмоций и чувств. Из хорошо прогнозируемого и поддающегося рекламе и брендированию существа, он превратился в непредсказуемое нечто, которым движут иррациональные, не поддающиеся логике и анализу, мотивы. Как утверждает автор еще одного бестселлера «Уникальный теперь… или никогда» Йеспер Кунде, «Большинство менеджеров не имеют представления о том, как наделять добавленной стоимостью рынок в метафизическом смысле. Но это как раз то, в чем маркетинг будет отчаянно нуждаться. Нет недостатка в выборе физических товаров».

Интересно взглянуть на словарь «Экономики Впечатлений», который составил бизнес-гуру Том Питерс в своей книге, посвященной дизайну. Из наиболее понравившихся мне выделю эти противопоставления: Было -- Стало

«Продукт» или «услуга» -- «Переживание»

«Обрабатывает мои данные» -- «Помогает мне обрести смысл» «Отдайте это технарям, пусть разберутся» -- «Приведите сюда дизайнеров»

Почему же новой экономике сторителлинг становится столь необходимым? Сторителлинг помогает людям и компаниям найти общий, понятный для обеих сторон язык. Это и есть один из самых мощных на сегодняшний день инструментов преодоления когнитивного диссонанса, возникающего у потребителей и производителей (а также разработчиков, брендов, компаний, стартапов).

«На самом деле, мы продаем 43-летнему бухгалтеру возможность одеться в черную кожу, проехаться по маленьким городам … и чтоб все его боялись. Я неоднократно пытался втолковать аналитикам с Уолл-стрит, что мы – «компания по производству стиля жизни», а не «производитель мотоциклов». HarleyDavidson продает не мотоциклы. Мы продаем приключения».Бывший генеральный менеджер Харлей Дэвидсон (HarleyDavidson) Рич Тирлинкзнает, о чем говорит, ведь в итоге его деятельности по изменению образа бренда компания добавила миллиарды к совокупной стоимости своих акций. И это история, у которой есть ключевые элементы. Какие же они?

Итак, без чего не обойтись любой истории? Правильно, без персонажа. Без этого не обойтись и бизнес-сторителлингу.

Вторым ключевым элементом является потребность, которую разрабатываемые продукт/услуга решают.

Третий элемент хорошего бизнес-сторителлинга – мотив, который-то и стоит за решаемой потребностью.

Причем здесь дизайн-мышление? А при том, что именно оно позволяет выявить, сформулировать, а затем соединить три упомянутых выше элемента в единое целое – в ту самую уникальную и запоминающуюся историю, доносящую суть предлагаемого вами бизнес-решения в наиболее элегантной и простой форме. Причем форме, понятной не только разработчикам, но, прежде всего, людям, рынку и, что немаловажно, инвесторам. Это и есть содержательный уровень сторителлинга, о котором я упоминала выше.

А теперь чуть подробнее о каждом элементе бизнес-сторителлинга.

(1) Сегодня все знают, что надо понимать свою целевую аудиторию, на которую нацелен новый продукт – хотя бы для того, чтобы знать, «где деньги лежат». Однако, при всей кажущейся очевидности этого, я не помню в своей практике ни одного случая, когда команда стартапов могла бы не просто описать общими словами некую среднестатистическую аудиторию, но составить четкий портрет человека, который пользуется или будет пользоваться их продуктом – того самого персонажа. То есть сформулировать, чем живет этот человек, как он проводит своей день, с кем встречается, без каких вещей не выходит из дома, о чем у него болит голова, пока он стоит в пробке и т.д. и т.п.

Методы дизайн-мышления позволяют собирать информацию таким образом, что рано или поздно вы совершенно четко начинаете не только понимать, но и чувствовать своего персонажа, которого в практике создания нового продукта принято называть «стейкхолдером». Так серая масса потенциальных пользователей постепенно превращается в живых людей и, как авторы романов начинают жить жизнью своих героев, вы волей-неволей начинаете чувствовать их мир, а, значит и лучше понимать их потребности.

(2) Четко сформулированная человеческая потребность, которую удовлетворяет ваше решение – самая сложная часть большинства проектов, связанных с созданием и разработкой нового продукта. При этом, чем более продвинутыми и сложными становятся наш мир, а вслед за ним и экономические взаимоотношения, чем выше по пирамиде Маслоу продвигается наше общество, тем более изощренными и все менее очевидными становятся потребности. А правильно выявленная потребность – залог успеха нового продукта и, соответственно, бизнеса, который вокруг него выстраивается. Вообще, разработанный дизайнерами инструментарий выявления потребностей и формулирования на этой основе задачи разработки и является, на мой взгляд, тем ключевым преимуществом, благодаря которому бизнес обратил в последние годы внимание на дизайн-мышление. 90% новых продуктов, которые проваливаются, несмотря на маркетинговые исследования – яркий показатель того, что современный бизнес занят решением не тех задач, то есть задач, за которыми не стоят реальные, - «живые» потребности.

(3) И, наконец, мотив, который стоит за потребностью. В терминах дизайн-мышления мотив связывают с «инсайтом» (от англ. insight - момент «ага», «эврика», «озарение»). Слово для русского уха еще непривычное и, когда меня спрашивают, что такое «инсайт», я предлагаю вспомнить историю про Ньютона, которому упало на голову яблоко и именно в этот момент его и озарило. Поскольку мотив, как правило, вовсе не очевиден, для того, чтобы к нему подобраться, как раз и требуется тот самый инсайт-озарение, когда вся разрозненная мозаика информации складывается вдруг в единую картинку. Однако шансы, что на вас снизойдет озарение, если вы его не ищите, другими словами, находитесь на низком уровне осознанности, крайне низки. В конце концов, яблоки падали и на другие головы – как до, так и после нашей эры… Однако в силу того, что методы дизайн-мышления заточены на поиск возможностей создания нового, то есть на повышение уровня осознанности,столь необходимые инсайты начинают появляться в большом количестве. И наступает момент, когда, достигнув критической массы, эти моменты «ага» выводят вас на глубинный мотив, который и определяет потребность вашего персонажа.

Упомянутый выше бухгалтер и есть тот самый персонаж-стейкхолдер, в том числе благодаря глубокому пониманию потребностей и мотивов которого HarleyDavidsonсумел превратиться из бренда в лавмарку. И хорошо на этом капитализироваться.

Итак, в заключение, элементы нашей бизнес-стори:

(1) Персонаж: 43-летний бухгалтер, озабоченный вопросами самоидентификации и стиля жизни;

(2) Потребность: В приключениях, – в том числе, через возможность, надев черную кожу, с ревом проехаться по маленьким городкам;

(3) Мотив:Этот человеку хочет почувствовать, да и другим продемонстрировать, что он не просто «офисный планктон», «маленькая сошка», который только и умеет делать, что перекладывать бумажки и составлять финансовые отчеты. Харлей Дэвидсон смог это понять, прочувствовать и дать ему то, что не хватало для ощущения полноты жизни.

И, заметьте, в этой истории нет ни слова про мотоцикл…