Ошибка на триллион: что не так в работе отделов маркетинга
и продаж

На протяжении всей пандемии компаниям приходилось постоянно адаптироваться к меняющимся потребностям и предпочтениям клиентов. Но если в компании нет взаимопонимания между отделами продаж и маркетинга, которые общаются с потенциальными клиентами чаще всего, адаптироваться будет куда труднее.

Когда действия отделов по маркетингу и продажам не согласованы, страдают обе команды. По некоторым оценкам, несогласованность действий специалистов по продажам и маркетингу обходится бизнесу более чем в $1 трлн в год. Почему так? Рассогласованность действий приводит к отсутствию доверия и взаимопонимания между двумя командами, что еще более затрудняет и замедляет каждый шаг совместной работы.

В ситуации, когда компании необходимо быстро адаптировать торговую и маркетинговую активность, даже пара дней промедления из-за несогласованности действий может обернуться сокращением объема продаж и потерей доходов.

Выявляем согласованность и несогласованность действий двух команд

Из-за того, что это потенциально может влиять на доходы компании, бизнес-лидеры должны понимать, как на практике выглядит согласованность и несогласованность действий команд.

Начнем с несовпадения целей. Представьте, что в разговоре с потенциальными покупателями специалисты по продажам узнают об изменении операционной деятельности клиентов — а значит, и об их новых потребностях — и при этом не делятся полученной информацией с командой по маркетингу. Если маркетинговый отдел не узнает об изменившихся потребностях клиентов, он не сможет создать грамотный контент и запустить рекламу, адресующуюся к решению новых задач. Все рекламно-информационные материалы тут же устареют.

Также несогласованность действий может быть спровоцирована маркетологами. Например, специалисты по маркетингу замечают, что посты в блоге, посвященные определенным болевым точкам клиентов, вызывают всплеск трафика, поскольку люди ищут решение этих проблем в интернете. Но если они не сообщат об этой тенденции команде продаж, их коллеги не будут знать, что в разговоре с клиентами нужно упомянуть о наличии у компании решений новых проблем, и в конечном счете могут потерять потенциальных покупателей.

В обоих примерах отсутствие коммуникации и эффективного цикла обратной связи приводит к тому, что обе команды теряют возможности, а это ведет к снижению объема продаж и доходов организации.

Однако, выстроив систему согласования действий, руководители отметят ряд улучшений:

    •Ускорение изменений. Когда команды регулярно работают вместе и согласуют свои действия, вносить стратегические изменения куда легче. Наличие устойчивого цикла обратной связи означает, что команды располагают всем необходимым контекстом, чтобы приступить к обсуждению взаимных задач.

    • Творческий подход к решению проблем. Часто сотрудники, занимающиеся маркетингом и продажами, придерживаются разных точек зрения и в целом по-разному мыслят. Согласовав цели, они смогут внести свой уникальный вклад в устранение потенциальных проблем, что приведет к поиску более творческих решений.

    • Удержание кадров. Специалисты по продажам не хотят работать там, где им не хватает поддержки со стороны маркетинга; они считают эту поддержку необходимым компонентом для достижения успеха в своем деле. Да и сами маркетологи не хотят работать там, где им не оказывают уважения со стороны отдела продаж, а упорный труд не приводит к закрытию сделок. Обеспечив согласованность действий, взаимное доверие и уважение между двумя отделами, вы повышаете вероятность того, что сотрудники захотят и дальше работать в своей команде.

Налаживаем связь между маркетингом и продажами

90% специалистов по продажам и маркетингу отмечают явное несоответствие в стратегии, процессах, культуре и контенте, и почти все респонденты того же опроса считают, что это вредит как бизнесу, так и его клиентам. Более того, 97% тех же респондентов заявляют о трудностях, которые они испытывают в рамках коммуникации, в том числе и по контенту. Среди самых частых жалоб фигурируют следующие: контент создается отделом маркетинга без привлечения специалистов по продажам; контент ориентирован на продвижение продуктов, а не на решение проблем потенциальных клиентов; контент не ориентирован на дальнейшие этапы клиентского цикла.

Чтобы справиться с этими проблемами, необходимо сделать так, чтобы действия команд по маркетингу и продажам были согласованы с общими целями, а маркетинговые материалы поддерживали усилия специалистов по продажам. Вот несколько шагов, которые помогут вам на этом пути.

1. Проведите аудит имеющегося контента, который вы используете для генерации продаж

Пандемия изменила покупательское поведение в сегменте B2B: треть покупателей стали тратить больше времени на предварительный поиск информации, но четверть клиентов, с другой стороны, сократила время, выделенное на общение с поставщиками. Теперь специалисты по маркетингу и продажам должны более стратегически подходить к созданию контента о продуктах и услугах для B2B-покупателей, поскольку последние стали куда больше опираться на письменную информацию при принятии решений.

Первым шагом к разработке стратегии является аудит уже имеющегося контента, рассчитанного на продажи, и того, как он используется. Для начала проведите инвентаризацию всего запаса контента, чтобы избежать дублирования усилий. Определите, какие материалы у вас уже есть, а чего не хватает, попросив специалистов по маркетингу и продажам ответить на следующие вопросы:

    • Какой контент сейчас больше всего способствует росту продаж?

    • Какой контент устарел и требует доработки?

    • Какие вопросы потенциальные клиенты задают отделу продаж чаще всего?

    • Кто составляет вашу аудиторию сейчас и кого вы хотите привлечь? Какой контент поможет вам привлечь желаемую аудиторию?

    • Следует ли отделу продаж более активно делиться своими инсайтами по контенту?

Цель состоит в том, чтобы сопоставить контент с целями, и увидеть, что работает хорошо, чего не хватает и какие материалы не соответствуют ожиданиям. Так вы сможете определить, нужно ли отделам по маркетингу и продажам пересмотреть свою стратегию в отношении контента.

2. Попросите членов маркетинговой команды подключаться к коммерческим переговорам специалистов по продажам

Согласовать действия двух отделов поможет присутствие или наблюдение специалистов одной команды при переговорах с клиентами коллег из другой команды — например, когда маркетологи периодически подключаются к разговорам специалистов по продажам. Также это может послужить источником идей для создания качественного контента, способствующего росту продаж.

Вот как вы можете реализовать это в своей компании:

• Попросите членов маркетинговой команды слушать разговоры специалистов по продажам на регулярной основе — например, раз в месяц.

• Пригласите маркетинговую команду на встречу по обсуждению коммерческих звонков или на другие встречи, связанные с продажами.

• Включите практику присутствия при коммерческих переговорах в процесс обучения новых сотрудников отдела маркетинга.

Это не только поможет маркетинговой команде понять, на что делать упор в рекламных кампаниях и как тем самым помочь команде продаж, но также позволит отделам продаж получить сторонний взгляд на повседневную работу. Специалисты по маркетингу смогут создавать более релевантные рекламно-информационные материалы для получения лидов, выявить пробелы в процессе продаж и найти болевые точки клиентов, ускользнувшие от внимания продавцов. Все эти идеи помогут модернизировать процесс продаж.

3. Регулярно проводите совместные мозговые штурмы

Еще один способ объединить команды по маркетингу и продажам — запланировать повторяющиеся сеансы мозгового штурма с участием обеих групп. Целью мозгового штурма может быть обсуждение потенциальных покупателей, устранение пробелов в процессе продаж и разработка тем для официальных документов или вебинаров. Однако повестку дня лучше составлять заранее, чтобы обе команды могли подготовиться и представить соответствующие данные. Вот что можно обсудить во время сессий:

• Какие вопросы клиенты чаще всего задают в процессе продажи?

• Какие ответы требуют большого количества времени?

• Что мешает клиентам продвигаться по воронке продаж?

• Какого рода письма продавцы чаще всего отправляют потенциальным клиентам? Что говорится в теме письма?

• Какого контента недостает среди имеющихся материалов?

• Какие слова о компании, продукте или услуге чаще всего находят отклик у потенциальных покупателей?

Цель мозгового штурма — понять, как увеличить продажи и какой контент будет работать на эту задачу.

4. Обеспечьте отдел продаж информацией о потенциальных клиентах до начала переговоров

Если специалисты по маркетингу пользуются программным обеспечением для автоматизации маркетинговых процессов, они наверняка получают много информации о потенциальных клиентах, которой так не хватает команде продаж. Наладьте процесс, позволяющий отделу продаж получать доступ к ключевой информации о людях, которым они собираются звонить. Например, продавцы сочтут полезными следующие данные:

• Как потенциальный клиент узнал о компании. Этот вопрос часто фигурирует в форме обратной связи на веб-сайте, так что необходимо просто извлечь оттуда эту информацию. Также отделу продаж пригодятся данные о том, как клиент впервые попал на сайт компании (например, через органический поиск, по прямой или реферальной ссылке). Понимание, откуда человек пришел, может пролить свет на его намерения и потенциальную готовность к покупке.

• С каким контентом взаимодействовал потенциальный клиент перед заполнением контактной формы на сайте или скачиванием коммерческих материалов. Это может подсказать отделу продаж, какие решения наиболее интересны клиенту и с какими темами он уже знаком, чтобы они могли соответствующим образом подготовиться к звонку.

• Какую информацию потенциальный клиент предоставил в форме обратной связи. Например, должность, доступный бюджет или размер компании.

В конечном счете координация отделов продаж и маркетинга начинается с привития им общей культуры сотрудничества путем создания процессов, которые бы напоминали командам об общих целях и поощряли взаимную обратную связь. Благодаря этому вы сможете избежать рассогласования действий между двумя отделами, что, к сожалению, имеет место во многих организациях и дорого им обходится.