Бизнес
руками ­добровольцев

Не так давно мы с 70 руководителями Intuit собрались вместе и полдня думали: как сделать, чтобы люди, не имеющие отношения к нашей компании, готовы были добровольно тратить свое время, энергию и знания на благо наших клиентов. Странновато звучит, скажете вы? А между тем, если вас не мучают подобные вопросы, то вы рискуете опоздать на пароход, который в бурном океане бизнеса только и сможет доставить вас к цели.

Ежедневно миллионы людей добровольно помогают компаниям. Тем самым они приносят огромную пользу их клиентам, а значит, и акционерам. Несколько лет назад, впервые услышав про эту идею, я пришел в замешательство: все связанное с добровольческой работой — это же что-то из разряда благотворительности, причем тут крепко стоящий на земле бизнес.

Но это было лишь самое первое впечатление. Ведь некоторые организации мирового уровня — те, что совершенно изменили экономику целых отраслей, радикально сокращая свои затраты, — выбились в лидеры благодаря помощи пользователей. Взять хотя бы eBay — поначалу это был пустой интернет-магазин: право заполнить товарами свои «полки» он предоставил самим покупателям. Есть и Wikipedia: взяв за основу идею 230-летней «Энциклопедии Британника» и творчески переработав ее, она создала бесплатную энциклопедию, статьи для которой пишут энтузиасты.

Иногда содействие не столь очевидно, но не менее важно.

У Skype почти нет капитальных затрат, поскольку ее система телефонной связи через интернет использует обрабатывающую способность личных компьютеров або­нентов. И работа Google дер­жится на содействии пользователей: ее поисковик лишь обобщает ссылки на сторонние веб-сайты, а система размещения рекламы зависит от данных о том, что интересует пользователей. Эти данные своими «кликами» они поставляют, ища информацию в интернете.

Я не говорю, что вы должны сделать из своей компании что-то вроде Google или Skype, бизнес-­модели которых строятся на содействии пользователей. Но очень важно понимать, каким мощным потенциалом обладает этот феномен, и учиться на примере компаний, работающих в традиционных отраслях — Honda, Procter & Gamble, Best Buy, AT&T, Hyatt, ­которые с помощью потребителей­ совершенствуют свои продукты и услуги, открывают новые направления бизнеса, сокращают затраты. И таких компаний становится все больше. Значит, по­ставить себе на службу энтузиазм потребителей ­вполне по силам практически любому предприятию.

Идея сотрудничества с пользователями не нова. Но компании, которые я только что перечислил — и асы интернета, и гиганты традиционной экономики, — активно строили то, что я называю системой содействия пользователей. То есть они придумали, как «пристроить к делу» добровольцев, сложить воедино их усилия и направить их знания, опыт и идеи на благо других.

Пользователями могут быть и потребители, и сотрудники, и потенциальные клиенты, и люди, которые прежде не имели к компании никакого отношения. Их содействие может быть активным (конкретная работа, знания, информация), пассивным или даже невольным (я имею в виду, скажем, данные, которые ­автоматически поступают в компанию после каждой покупки или в результате какой-либо деятельности). Система — это способ собрать воедино (обычно в интернете) усилия добровольцев и преобразовать эту энергию в нечто полезное. Хотя компания-создатель держит ее в своих руках и может изменять по своему усмотрению, система эта работает самостоятельно: она агрегирует пользовательские «взносы» и выдает полезный результат.

Образуется круговорот взаимной выгоды: система предлагает пользователям нужное им — адресные рекомендации по товарам, рекламу, всевозможную информацию, помогает покупателям и продавцам найти друг друга, завязать новые знакомст­ва, личные или деловые, найти самые низкие цены и т.д. Пользователи же в ответ сильнее привязываются к компании (см. врезку «Классификация систем содействия»).

Но все это появляется не само собой: руководителю предстоит, во-первых, понять, как с выгодой для дела воспользоваться помощью добровольцев, и, во-вторых, преодолеть естественное сопротивление организации, которая наверняка будет настроена против идеи пустить в свою кухню посторонних. Все, что я буду говорить далее, основано на моем личном опыте работы в Intuit, а за это время было всякое — удачи и провалы, радость от успеха и паническая боязнь выпустить из своих рук контроль и дать власть пользователям.

Развенчание мифов Мой интерес к системам содействия добровольцев зародился еще в начале 1990-х, когда, собираясь пойти в ресторан, я пролистывал ресторанные путеводители Zagat, в которых читателю предлагалось мнение не нанятых экспертов, а завсегдатаев, то есть обычных людей вроде меня. Только лет через десять я понял, как этот метод мог бы пригодиться моей фирме.

Я наблюдал за тем, как работают преуспевающие интернет-компании, — тогда-то меня и осенило.

По общему мнению, успех основных интернет-фирм чрезмерно раздут СМИ и теоретиками бизнеса. Но хорошо ли, плохо ли, а интернет отражает состояние общества и интересы миллионов. Рейтинги популярных сайтов, как и списки книжных бестселлеров, показывают, что именно побеждает в битве за потребителя.

Последние несколько лет в США из сайтов лидируют Wikipedia, YouTube, Facebook*, Craigslist и MySpace. Они дополнили список, который в свое время открыли Amazon, eBay и Google. Между ними мало общего, они предназначены для разных целей; тут есть сайты информационные, развлекательные, социальные, рекламные, торговые и т.д.; платные и бесплатные. Один — некоммерческий, другой вошел в пятерку самых прибыльных публичных компаний.

При столь глубоких различиях все эти сайты опираются на содействие пользователей — или существуют и наполняются содержанием благодаря им, и их успех во многом обусловлен особым характером систем содейст­вия, именно им объясняются особые преимущества, недоступные традиционным компаниям.

Ценовое преимущество. Сколько платит Wikipedia своим авторам? Сколько платят Facebook* и MySpace тем, кто усердно обновляет личные ­профили? Да ни­сколько. Все «сырье» достается им даром, потому что работу, за которую обычно компаниям приходится платить, пользователи выполняют бесплатно. Добровольцы оказывают содействие по самым разным соображениям, но только не меркантильным (см. врезку «Что движет миллионами добровольцев?»).

Преимущество масштаба. Недорогой не значит плохой. Наоборот. В Wikipedia в десять раз больше статей, чем в «Энциклопедии Британника». На крупнейшей «доске объявлений» Craigslist ежемесячно пользователи вывешивают более 30 млн новых объявлений, а на виртуальных полках eBay представлено 120 млн «единиц ­товара», во много раз больше, чем может вместить любой магазин. И ведь для бизнеса такого размаха не нужно участие всех пользователей, достаточно небольшой их доли (в Wikipedia это — один из тысячи), да от них и не требуется особых усилий (как, скажем, при обмене фотографиями через сервис Flick).

Конкурентное преимущество. Некоторые системы содействия сулят конкурентное преимущество в силу сетевого эффекта. То есть чем больше людей вносит свой вклад в систему, тем больше от нее пользы. Когда-то сетевые эффекты обеспечили Microsoft Windows львиную долю рынка; сейчас они способствуют успеху сайтов вроде Wikipedia и Facebook*.

Системы добровольного участия не вытеснят традиционные продукты и не заменят собой обычные компании — по крайней мере, большинство из них. Как гласит пословица, сколько ни говори «сахар» — во рту слаще не станет, сколько ни дополняй статью о молоке в Wikipedia, молоко не потечет. Тем не менее знания добровольцев — это сила, хотя редко руководители предприятий находят ей применение. Думаю, отчасти потому, что речь идет о совсем новом явлении; правда, не стоит сбрасывать со счета и укоренившиеся стереотипы. Чаще всего руководители неверно понимают содействие пользователей.

• В этом они видят опасность своим предприятиям. Но есть пример норвежского медиаконцерна Schibsted, которому уже 170 лет. Быстро поняв, какую угрозу интернет несет газетной индустрии, в середине 1990-х концерн начал перестраиваться: создал один их крупнейших в Европе сайт объявлений.

• Считают, что такие системы подходят только интернет-компаниям. Но, скажем, канадская сеть супермаркетов Loblaws через интернет собирает отзывы покупателей и проводит маркетинг новых продуктов.

• В системах пользовательского содействия они видят нечто ненадежное и некомпетентное, поскольку тут всем заправляют любители, а не профессионалы. Но журнал Nature опубликовал результаты исследования, согласно которым Wikipedia в целом не менее точна, чем онлайновая «Энциклопедия Британника», статьи для которой заказывают ученым.

• Руководители опасаются, что сейчас надувается очередной мыльный пузырь: они не видят обоснованной экономической модели и не понимают, какую прибыль сулят подобные проекты. Но посмотрим на LinkedIn. Этот ресурс, объединяющий 7,5 млн профессионалов более чем 130 специальностей, получает прибыль за счет разных источников: традиционных — реклама на сайте, дополнительные платные функции для подписчиков, размещение платных объявлений о работе — и новаторских вроде методик отбора кандидатов на должности, которыми пользуются отделы персонала.

Плюсы систем содействия для компаний

Даже не зная, что у вас за компания, готов держать пари: для каких-то проблем вашего бизнеса решение подскажут скорее добровольцы, нежели вы найдете его сами. Чтобы убедить вас в этом, посмотрим, как традиционные компании пользуются их помощью (см. врезку «Как запустить системы содействия»).

Обслуживание клиентов. На сайтах компаний, производящих персональные компьютеры и ПО, обычно есть специальные форумы — пользователи ­обмениваются советами, тем самым предоставляя друг другу бесплатную техническую поддержку продуктов. Члены сообщества отвечают на такие трудные вопросы, которые не по зубам даже производителю, — я сам убедился в этом. А сейчас по стопам этих фирм уже идут и некомпьютерные компании, например AT&T.

Пользователи охотно включатся в дело, если дать им возможность делиться опытом. Сеть Hyatt Hotels and Resorts специально для этого создала сайт Yatt’it. На нем сотрудники и путешественники, которые обычно останавливаются в этих отелях, выкладывают полезную информацию по широкому кругу тем — от выбора маршрута до того, как торговаться на местных рынках — и ставят отметки сообщениям, оставленным другими.

С одной стороны, компания тем самым разгружает своих сотрудников, с другой — люди приезжают хорошо подкованными по всем интересующим их вопросам, им не нужно обращаться за информацией к сотрудникам.

Бывает, что, используя системы содействия при обслуживании клиентов, компании создают новые брэнды. Westlaw, онлайновая юридическая служба, создала систему содействия В2В: она помогает клиентам — юридическим фирмам решать стратегические вопросы. Эта система, WestPeerMonitor, автоматически собирает финансовую и рабочую информацию, поступающую анонимно от юридических фирм-участников. Фирмы, имея доступ к базе данных, могут сравнить свою эффективность с эффективностью конкурентов и свои рынки с другими рынками, — подобная информация нужна, например, если фирма решает, стоит ли открывать филиалы в новых регионах, или хочет понять, насколько она сильна в сфере своей основной специализации. Пользователи так высоко ценят WestPeerMonitor, что платят Westlaw неплохие деньги.

Маркетинг. Сейчас энергию систем содействия стараются поставить себе на службу столпы традиционного маркетинга вроде Procter & Gamble и Unilever.

P&G запустила для девочек сайт BeingGirl. Поначалу на сайте были только советы специалистов. Но в 2005 году P&G создала форум для девочек, чтобы они могли общаться друг с другом. Тема гигиены важна для многих девочек, поэтому сайт быстро «оброс» сообществом, что еще больше способствовало его популярности — а заодно и брэндов Always и Tampax, которые тактично рекламируются на нем. По подсчетам P&G, эффект от BeingGirl в четыре раза больше, чем от телерекламы.

На сайте In the Motherhood, который спонсируют Sprint и линия Suave компании Unilever (средства ухода за кожей и волосами), тоже есть форум, и здесь тоже сложилось свое сообщество. Здесь молодые матери делятся опытом, а кроме того, присылают свои истории (пока их около трех тысяч), на основе которых создается онлайновый комедийный сериал. Пользователи сами отбирают лучшие сюжеты голосованием. Далее к делу подключаются профессиональные сценаристы, режиссеры и актеры, и постановки в конечном счете появляются на сайте. Аналитики Unilever считают, что посетители сайта охотнее покупают шампуни, кремы и дезодоранты Suave и чаще отвечают положительно на вопрос, хорошо ли компания понимает их нужды.

Большинство интранет-сайтов — улицы с односторонним движением: руководство информирует служащих об «общей линии» компании. У Best Buy, крупнейшей в США розничной сети бытовой техники и электроники, иной подход к делу: там работает си­с­тема содействия, которую в шутку окрестили BlueShirt Nation (продавцы носят синие фирменные рубашки).

Сайт пару лет назад создали два молодых сотрудника совершенно самостоятельно. Сейчас на нем зарегистрировано более 20 тысячей пользователей — все это сотрудники Best Buy.

Best Buy пришла к выводу, что от информации, выложенной коллегами, больше толку, чем от сообщений отдела кадров. Скажем, BlueShirtNation проводит конкурс на лучший видеофильм. Обязательное условие: сотрудники должны все придумывать и снимать сами, без какого-либо участия компании. Цель — разъяснить людям плюсы пенсионного плана 401(k), при котором работодатель удерживает определенный процент заработной платы служащего и инвестирует его в какой-нибудь фонд по выбору сотрудника. Результат? Подписавшихся на план стало на 30% больше.

Капитальные ресурсы. Можно ли создать глобальную телекоммуникационную систему почти без оборудования? Или даром пользоваться видеосвязью высокого качества, беседуя с человеком, находящимся в любой точке мира? Еще недавно и то, и другое невозможно было себе представить. Но реализовать все это удалось компании Skype, созданной двумя шведами. Ее история — блистательный пример того, как можно свести расходы на оборудование почти к нулю, если это оборудование ей предоставят сами пользователи.

Программа Skype, разработанная основателями компании и доведенная до ума эстонскими программистами, позволяет абоненту со своего компьютера соединяться с компьютером или телефоном собеседника, слышать и видеть его. У Skype 300 млн пользователей, и одновременно они могут делать до 12 млн звонков. Затраты компании (в 2006 году ее купила eBay) столь незначительны, что звонки с компьютера на компьютер бесплатны для клиентов, при этом им обеспечена высокого качества связь — видео и голосовая. А прибыль у компании получается за счет той платы, которую вносят пользователи Skype, когда звонят не на компьютер, а на мобильные и стационарные телефоны или пользуются услугами вроде голосовой почты.

Традиционные компании тоже рассчитывают на ресурсы своих потребителей. Японская Honda через систему GPS (оборудование установлено на ее автомобилях) в режиме реального времени получает информацию о ситуации на дорогах. Каждое устройство сообщает, где находится машина и с какой скоростью едет.

В Honda эти данные объединяют с другими, и система InterNavi, на которую могут подписаться владельцы «хонд», предупреждает о пробках, погоде и т.д. Водители получают исчерпывающую информацию, а компания качественно обслуживает их, не вкладывая денег в дорого­стоящую инфраструктуру. Кроме того, водители могут размещать на InterNavi свои отзывы о местных сервисных центрах, кафе, отелях, достопримечательностях. Это своего рода справочник Zagat для автомобилистов. В системе InterNavi задействовано три вида клиентских ресурсов: установленные на «хондах» GPS-навигаторы, сведения о местоположении и скорости машин и отзывы водителей.

Дизайн и разработки. С помощью пользователей можно решать разные творческие задачи, от технических до художественных. Классический пример технологического содействия — разработка открытого программного обеспечения, такого как операционная система Linux и браузер Firefox от Mozilla’s Foundation, которые создали и постоянно обновляют работающие «за интерес» программисты. (Mozilla стала одной из немногих очень прибыльных некоммерческих компаний.)

Что касается художественного творчества, то есть пример Threadless, компании, выпускающей футболки. Новые модели предлагает ей сообщество дизайнеров и художников, а сообщество покупателей решает, какие запускать в производство. Выигрывают и обе группы пользователей, и компания. Дизайнеры бесплатно выставляют свои работы, хотя у них есть шанс получить денежное вознаграждение. Если покупатели Threadless выбирают их модель, им выплачивают $2500 премии и потом отчисляют процент от продаж. Покупатели, в свою очередь, получают футболки, дизайн которых они сообща выбрали сами. А Threadless приобретает недорогие дизайнерские услуги и необычайно заинтересованных покупателей, которые расхватывают футболки, что минимизирует «съедающие» прибыль затраты на рекламу, хранение и т.д.

Производство. Иногда организации могут отдавать на откуп пользователям и само производство — частично, как продюсеры шоу «American Idol», оригинала отечественной «Фабрики звезд» (если приводить пример офлайновой системы содействия), или даже полностью, как, например, Wikipedia.

В «American Idol» зрители, голосуя за исполнителей, принимают решения за телепродюсеров, а непрофессиональные исполнители выступают вместо высоко­оплачиваемых звезд. Певцы могут на мгновение ощутить себя звездами. Зрители — посмотреть захватывающее, судя по высоким рейтингам, представление и ощутить причастность к происходящему: это от их голосов зависит, кто выйдет победителем. Fox и продюсеры канала выигрывают потому, что затраты на передачу низкие, а доходы от рекламы в невероятно популярном шоу высокие.

Как «раскачать» свою компанию?

В том, что пользователи могут многое сделать для процветания бизнеса компании, я убедился в 2005 го­ду. Но прошло еще три года, прежде чем к этому пришла и вся наша фирма (см. врезку «Мы в Intuit делаем так»).

Я не понимал, до какой степени сама идея участия потребителей противоречит корпоративной культуре. Она подрывает незыблемые, казалось бы, представления о роли руководителей, ценности специалистов, о необходимости формировать у потребителей нужное впечатление о продуктах и брэндах компании, гарантировать высокое качество. Вмешательство пользователей ставит все с ног на голову. Скажем, дать им возможность открыто и публично обсуждать свои товары и компанию — значит нарушить одну из заповедей менеджмента: «Я не отвечаю за то, чем не управляю».

Конечно, принять эту идею проще, если конкуренты благодаря помощи потребителей уже обскакали вас и вы наконец поняли, что такое возможно и в вашей отрасли. Но как быть, если вы хотите опередить соперников? Вот что я посоветовал бы руководству компаний, намеренных создать у себя системы содействия пользователей.

Выдвигайте в качестве аргумента личный опыт. Я понял, что пока люди сами не поучаствуют в работе таких систем, вам до них не достучаться.

Я, в частности, так пытался переманить в наш лагерь самых неискушенных в этом деле руководителей: просил своих сторонников рассказывать им, что они лично знают о помощи добровольцев. Предложите самым недоверчивым подсчитать системы пользовательского содействия на сайте Amazon и распределить их по типам (посмотрите внимательно, на одной-единственной странице, посвященной любому товару, вы насчитаете 23 разные системы), а потом — придумать и запустить такие системы содей­ствия, которые были бы интересны им самим, — чтобы люди нутром почувствовали, как это работает. Пусть ваши топ-менеджеры, разбившись на группы, проведут мозговые штурмы — обсудят, как с помощью пользователей решить те или иные проблемы и потребителей, и сотрудников компании, и опишут возможные модели, чтобы выставить их на суд коллег.

Поощряйте небольшие эксперименты. Дайте людям возможность экспериментировать с системами содейст­вия — неофициально и даже «подпольно». Если у них есть соображения, пусть дерзают, и не заставляйте их испрашивать добро у начальников. Обкатывать новые идеи лучше всего на небольших группах сотрудников или потребителей. В основном эксперименты провалятся. Заранее настройтесь на это — так и должно быть. Все полезные уроки, которые можно извлечь из неудавшихся попыток, доводите до общего сведения.

Дайте зеленый свет молодежи. Наверняка больше всего идей, касающихся систем содействия, выскажут те, кто чаще всего ими пользуется. А это, как правило, самые молодые сотрудники. Привлеките их к делу. Попросите их взять на себя роль ваших наставников. Предложите им возглавить процесс создания систем, нужных и вашей компании, и вашим клиентам. Пусть они разрабатывают модели и показывают их непо­средственно вам. А затем помогите им воплотить что-нибудь из придуманного.

Ставьте рамки, но внутри них отстаивайте свободу. Я вовсе не советую вам разрушить до основанья все то, что было создано раньше, и затем построить на этом месте новое. Ставьте опыты на периферии своего бизнеса. Образно говоря, пространство для экспериментов — это не весь пляж, а скорее песочница — просторная, быть может, но с бортиками. Но уж в этих пределах до поры до времени не позволяйте специалистам лезть со своими советами и выводами и сделайте так, чтобы эти проекты не были задушены более крупными.

Защищайте эксперименты от пристального контроля организации. Уступить инициативу по­сторонним, пусть даже и в песочнице, непросто. Некоторые руководители, например начальники маркетинговой и юридической служб, будут особенно против (уж я-то хорошо знаю — мне в Intuit несколько раз приходилось из-за этого отказываться от интересных идей). Считаясь с вполне естественным для людей нежеланием делиться властью и что-то менять в налаженной жизни, обеспечьте эксперименту тылы: найдите ему «патрона» — влиятельного человека с хорошей пробивной способностью, который, если что, сломит сопротивление организации (когда мы в Intuit начинали свои опыты, в этой роли у нас выступали трое — два начальника подразделений и ваш покорный слуга).

Привлекайте на помощь своих клиентов. Часто, запуская новые добровольческие системы, компании сталкиваются с проблемой из разряда «что было сначала — курица или яйцо»: пока народ не втянется, от систем не будет толку, но никто не хочет говорить в пустоту, значит, народу нужно подать пример. То есть важно придать импульс системе. И тут ваша компания обладает преимуществом, о котором фирмы-новички могут только мечтать: сложившийся круг постоянных клиентов и накопленные данные об их покупательском поведении, свой сайт, а то и СМИ, которым ваши опыты кажутся вполне достойными их внимания.

Дайте право голоса пользователям — с самого начала. Пользователи лучше, чем руководители, определяют, что «пойдет», а что нет, поэтому отдавайте эксперименты в руки потребителей как можно быстрее. Не тратьте много времени на маркетинговые исследования, долгий анализ, презентации и обсуждения. (Мы по примеру Google создали сайт intuitlabs.com, на который может зайти каждый: там отражены все наши эксперименты, и их инициаторы могут напрямую, в обход обычных процедур, связанных с выпуском новой продукции, выходить на потребителей.) Как только успех забрезжит, добивайтесь признания своей организации. «Подпольно» проводить эксперименты приходится из-за того, что иначе на старте увязнешь в согласованиях. Ваша конечная цель — с помощью пользователей-добровольцев усовершенст­вовать работу вашей компании, но наверняка вы не переломите общего прохладного отношения к идее создать систему содействия, пока у вас не появится надежный аргумент — пара успешных проектов.

• • •

Два года назад совещание руководителей Intuit, о котором я говорил в самом начале статьи, было бы пустой затеей. Тогда мы только-только запустили пробные шары. Но, удачно реализовав несколько проектов, мы с новым гендиректором Intuit Брэдом Смитом решили, что самое время нести идею в массы и говорить о том, почему пользовательское содейст­вие — один из главных пунктов стратегии нашей развивающейся компании. Не могу сказать, что все нас поддержали. Кое-кто, знаю точно, решил, что мы уводим компанию в сторону.

И все же равнодушных не было. В разгар совещания я перестал спрашивать, есть ли у кого вопросы. Вместо этого я написал вопросы на доске и попросил остальных разобраться с ними. И тут у меня на глазах народ начал выдавать ответы — лучше тех, что мог бы придумать я сам (кстати, некоторые я включил в эту статью). Когда настало время сделать перерыв, я напомнил нашим руководителям, что все мы только что наблюдали эффект добровольного содействия.

С тех пор у нас в компании интерес к помощи пользовательского сообщества вырос настолько, что, по сравнению с прежними временами, это просто девятый вал против тихого плеска прилива. Значит, можно сказать, что начало положено.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена