Сложная покупка

Отправляясь в 1697 году в Великое посольство, Петр I приказал выгравировать на своей печати надпись «Аз бо есмь в чину учимых и учащих мя требую» — «Я ученик и еду искать учителей». Тяга государя к новому была неуемна: в первом же заморском городе, Риге, он не мудрствуя лукаво попытался нарисовать план крепости. Солдатам пришлось силой выдворять самодержца с бастионов. В каждой стране Петр скрупулезно изучал местный уклад, а в Голландии даже трудился на верфи обычным плотником. Европейский вояж царя послужил импульсом для развития всей страны — Россия получила доступ к самым передовым разработкам в инженерной, военной, морской и других науках.

Новейшие знания — своего рода пропуск в высшую лигу: потому-то бизнес и охотится за ними по всему миру. Наши компании пока нечасто покупают иностранные активы ради технологий, но все же такие примеры есть. Старший редактор «HBR—Россия» Дмитрий Фалалеев нашел как минимум пять подобных историй.

Михаил Болотин, президент концерна «Тракторные заводы»

У нас довольно простая позиция: мы приобретаем те продукты, которые не выпускаем сами. Технически мы можем наладить любое производство, но это вопрос времени и целесообразности. Иногда технологию проще купить. В нашей комплексной программе продуктового развития до 2012 года четко прописано, что выпускается сегодня, что находится в разработке, а что — планируется. Это своего рода Библия, которой мы придерживаемся, добавляя новые продуктовые единицы. В нашей линейке не было до поры харвестера для заготовки древесины по сортиментной технологии.

Но однажды в апреле 2006 года мне на мобильный телефон позвонил владелец одной российской консалтинговой компании. Надо сказать, тогда мы не знали друг друга. «У меня есть мандат от владельцев датского производителя лесозаготовительных машин Silvatec — они хотят продать компанию, — сказал он. — Мне кажется, вам это может быть интересно». Я спросил его об объеме продаж и величине долга предприятия. Цифры, которые он назвал, меня устроили. «Если все так, то это любопытно, — сказал я. — Хочу посмотреть на завод, увидеть, как их “железяки” работают в лесу, и познакомиться с владельцами».

Через две недели я был в Дании. На тот момент я плохо представлял себе бизнес Silvatec, но знал, что датчане производят инновационный харвестер. Первым делом я встретился с владельцами и с менеджментом компании. Вопрос, который я не задал напрямую, но который занимал меня больше всего: если харвестер лучший, почему завод выставлен на продажу? Ответ я получил, посетив предприятие. Если перефразировать Льва Толстого, то все неэффективные предприятия управляются одинаково плохо. И никакой национальной специфики здесь не существует. Стереотип «западный менеджер по определению профи» — миф: Silvatec ежедневно генерировала убытки, и менеджеры не видели, как исправить положение. Состояние завода оставляло желать лучшего: было понятно, над чем надо работать, и меня это обнадежило.

После я попросил познакомить меня с главным конструктором. Этот человек разработал уникальную технологию, и мне хотелось из первых уст услышать, что он думает о ее перспективах. У Silvatec действительно был уникальный харвестер — более «умный» и производительный, чем аналоги. Но и стоил он процентов на десять дороже. Для некоторых рынков многие его красивости и дизайнерские изыски были не нужны. Но просто отказаться от каких-то опций было невозможно — модель необходимо было перерабатывать. Как это сделать, мог знать только автор изобретения. «Что нужно, чтобы машина стоила не 450 тысяч евро, а 380?» — спросил я. «Еще один конструктор и четыреста часов работы», — ответил датчанин. Ответ меня устроил.

Silvatec была дочерней компанией датской лесопромышленной корпорации, которая задалась целью спроектировать под себя идеальную по эксплуатационным характеристикам технику. Но этот бизнес был для промышленников непрофильным, и на каком-то этапе они встали перед выбором: либо инвестировать и дальше, либо выйти из Silvatec. Они предпочли второй вариант, и это облегчило переговоры и им самим, и нашему холдингу.

Однако не все прошло безоблачно. Датчане сами загнали себя в угол: им предстояло отчитаться о сумме сделки перед советом директоров. Для меня же эти переговоры не были приоритетными: у нас двадцать предприятий, мне надо было лететь в Курган, Красноярск — я не мог заниматься только этим проектом. Оппонентов это удивляло: для них это была сделка всей жизни. В результате мы все же нашли приемлемую формулу и подписали договор: 80% я покупал сразу, 20% — позднее. Почему не все 100% разом? Мы не успели провести due dilligence: я понимал, что нас ждут скелеты в шкафу, и хотел подстраховаться.

Закрыв сделку, я встретился с трудовым коллективом завода: надо было рассказать, кто мы такие, зачем русские купили компанию и что собираются с ней делать. Я объяснил: мы не бандиты из леса и закрывать предприятие не собираемся. Почему-то везде бытует представление, что иностранный покупатель обязательно демонтирует производство и перевезет его к себе на родину. Людей интересовало, не потеряют ли они работу, и мы их успокоили. Производственные мощности завода позволяли выпускать 100 машин в год, датчане же делали лишь 15, и я сказал, что главная задача — добиться максимальной производительности.

Первое, что я сделал, — поменял директора. Предварительно я прочитал кучу книг по кросскультурному менеджменту, из которых сделал вывод, что нам не подойдет ни немец, ни швед — нужен только местный менеджер. Датчане — особенные люди и сильно отличаются от других европейцев — они скромны и непритязательны. Попробуйте из интереса вспомнить, бывали ли вы в ресторане датской кухни? Едва ли — ее просто нет.

Первое, что приходило в голову — обратиться в кадровое агентство. То есть проделать самый длинный и дорогой путь. Но не зря же я не стал избавляться от датских партнеров — я попросил их помочь. Задействовав личные связи, они нашли шесть претендентов, из которых мы и выбрали нужного менеджера.

Дальше все было довольно понятно. Я описал новому директору круг задач и определил бюджет. Всегда исхожу из того, что исполнение бюджета — показатель работы управленца. Главное — правильно поставить человеку задачу. Что мы и сделали.

Часть проблем была связана с тем, что работа на предприятии была практически не унифицирована. Харвестер — машина сложная, а некоторых технических документов вообще не существовало. В итоге каждый образец можно было считать уникальным, не имеющим аналогов. Мы стандартизировали процессы, привели в порядок документацию.

Конечно, нам тоже было чему поучиться у датчан. Самым сильным их козырем были носители технологии, инженеры, поэтому мы создали сводную конструкторскую группу. Отправили на Silvatec группу наших специалистов, они провели там полтора месяца. А датчане приехали к нам: в Красноярск, Онегу и т.д. Знания у наших инженеров ничуть не хуже, а вот квалификации не всегда хватает: их учат рисовать на кульманах, а на Западе специалистов с самого начала обучают работать на компьютерах. Мы стали разрабатывать упрощенную модель харвестера Silvatec для российского рынка и довольно быстро, за год, достигли цели: такая машина уже продается. Более того, сейчас мы с помощью датских специалистов проектируем еще одну лесную машину — форвардер, который вывозит сваленные деревья.

Некоторые принципы работы Silvatec мы внедрили на российских предприятиях. Например, унификацию. Когда российским конструкторам ставишь задачу, они сходу отвечают: работа сложная, года на три. «Почему на три, а не на пять? — спрашиваю я. — Давайте возьмем калькулятор и посчитаем». Цифра часто берется с потолка — мы так приучены. На том же Silvatec все просто: инженеры определяют, сколько времени в часах потребуется на проект, разбивают его на этапы. Тогда хорошо видно, что нужно делать, чтобы сократить время работы, увеличить эффективность. У них процесс более технологичный, у нас — более творческий. Хотелось бы изменить это. Планируем потихоньку вывозить на Silvatec специалистов — начальников участков и мастеров. Хочу, чтобы как можно больше наших руководителей увидело, как управлять людьми, научилось производственной культуре. Описать человеку счастье нельзя — нужно, чтобы он его увидел собственными глазами и самолично прочувствовал. 2007 год датское предприятие закончило с прибылью, сейчас Silvatec выпускает 40 машин в год. И задним числом я понимаю, что мы тогда все сделали правильно. Последующие приобретения западных активов меня в этом только убедили.

Сергей Недорослев, председатель совета директоров группы «Каскол»

В 1990-е годы мы с партнерами купили пакеты акций нескольких авиационных заводов, и я вошел в их советы директоров. Естественно, советы занимались не только стратегией развития, но и утверждением бюджетов, связанных с планами технического перевооружения. Сложность состояла в том, что для голосования по таким вопросам у нас не было достаточно знаний и опыта. Мы даже создали подразделение — аналитическую группу, которая должна была оценивать эффективность решений. Но этого было мало.

Здесь нужно сделать отступление. После начала приватизации структура Министерства авиационной промышленности СССР (МАП) стала рассыпаться. В советское время оно было, по сути, корпорацией: с гендиректором — министром, советом директоров — коллегией, R&D — НИИ и КБ, производственными мощностями. В основании этой пирамиды серийные авиазаводы были большими блоками, но не самодостаточными. Основной минус приватизации в авиапроме заключался в ее бессистемности: одни предприятия приватизировали, другие нет. МАП перестал существовать, органы управления ликвидировали и многие связи разрушились. Теперь их должны были восполнить советы директоров приватизированных заводов.

Так было и на Иркутском авиазаводе, где мы были акционерами. На совете замдиректора по производству представил проект плана перевооружения. Важнейшей задачей была замена устаревшей системы проектирования (САПР) и станков с числовым программным управлением (ЧПУ). «Серьезная задача, — подумал я. — Готов ли к ней главный инженер, если в МАП за это отвечал целый НИИ?» Сам я в этом ничего не понимал, но нужно было голосовать — мы стали разбираться.

Это был период формирования рынка: дистрибуторы и сервисные компании набросились на российские заводы. Менеджмент предприятий нередко покупал не то, что требовалось, а то, что ему бойчее продвигали. Одна из компаний, пытавшихся продать нам САПР, — швейцарская CIM зарабатывала проектированием и изготовлением деталей для больших компаний. Этим они отличались от других дистрибуторов: тем надо было только продать софт и научить по минимуму, а швейцарцы были готовы делиться опытом. Когда я познакомился с владельцем CIM, оказалось, что там всего человек пятнадцать-двадцать. CIM была не просто дистрибутором — высококлассной инженерной компанией, на счету которой были решения под ключ для самых разных клиентов: начиная с Pilatus и Ford и заканчивая Sulzer Medica. Эти люди брались за самые сложные проекты и были в своей нише лидерами.

CIM помогла нам разобраться с САПР. Но мне было интересно не просто получить решение, но и поучиться. Чтобы грамотно принимать решения, нужно понимать технологию в самом широком смысле — технологию подхода, производства.

Швейцарцы подвернулись очень вовремя. В большой компании тобой никто заниматься не станет: купил и до свидания, а CIM была маленькой организацией без бюрократических преград. Я предложил ее владельцу объединить усилия на растущем российском рынке и продать часть компании. Он согласился и потом даже написал в местной газете статью, текст которой я помню до сих пор: как промозглым вечером он пробирался по опасной Москве на встречу к молодому человеку, который оказался не бандитом, а физиком и стал его деловым партнером…

Естественно, невозможно просто так прийти и сказать: научите меня вашей культуре. Но я стал собственником, так что ребятам в CIM пришлось со мной повозиться. Денег я потратил, может, и больше, чем если бы пошел в бизнес-школу, но зато получил образование без отрыва от производства. Еще и с людьми разными познакомился, подучил английский и немецкий языки. Сказать конкретнее, что я приобрел, сложно — речь идет о более широком понимании жизни, работы, производственной культуры. Часто это были какие-то «мелочи»: например, все сотрудники CIM работали в программе ACT! — это система учета всего, чего только можно. Секретарь создавал в редакторе документ — ACT! фиксировал, сколько времени ушло на это, сколько документов сделано за месяц, сколько принято звонков и от кого. Можете представить, как была «оцифрована» работа инженеров. Я имел возможность проанализировать весь цикл производства, участвовал в переговорах с крупными заказчиками. Как это можно было бы увидеть и узнать, не будучи акционером? Да никак — это black box. Для меня это и было ноу-хау, купленное за деньги.

Знания помогли грамотнее подходить к решениям. Теперь я мог как минимум задавать правильные вопросы. В 1993-м, когда нам на совете докладывали, что надо поменять два сверлильных станка, что обычно спрашивали? В лучшем случае, дорого ли стоят и кто будет обслуживать. На самом деле эти вопросы ни о чем. Важны экономическая эффективность комплексного решения, сокращение трудоемкости, увеличение производительности труда. Раньше это высчитывали в НИИ. Теперь за такие решения нужно голосовать на советах и нести ответственность. Тут мне опыт работы в СIM помогает и по сей день.

Еще у меня давно была идея: выйти с российской компанией на рынок сложного интеллектуального труда. Я сказал швейцарскому партнеру: у нас в CIM есть 20 суперинженеров — умные, культурные, классные менеджеры проектов и продажники, разговаривают на нескольких языках. Что если каждому из них дать десять инженеров в России — возможно, они не так здорово умеют общаться с клиентом, зато у них хорошая квалификация. 85% времени швейцарцы тратят на то, что чертят сложные узлы, а мы поручим это нашим ребятам, которые в этом не хуже. При том, что у нас нормочас тогда стоил 20 долларов, а в Швейцарии — 220. Отлично, сказал партнер, и мы начали работать по новой схеме: сформировали офис в России, отправили своих инженеров на стажировку в Швейцарию и т.д.

В 2002 году «Каскол», совладельцем которой я являюсь, получила в рамках «Соглашения о сотрудничестве между Росавиакосмосом и EADS» предложение от EADS, который искал партнера, чтобы создать инженерный центр в России. Этот проект взялся курировать легендарный Густав Хумберт, генеральный директор Airbus.

Ну, если уж на CIM мне было интересно посмотреть изнутри, то представьте, как хотелось попасть в Airbus, куда не пустят даже на экскурсию. Я поговорил с партнером по CIM, и мы решили, что во избежание конфликта интересов я продам ему свою долю в CIM.

Мое знакомство с CIM во многом стало определяющим. Думаю, без знаний, полученных там, мне было бы трудно работать с таким международным гигантом, как Airbus. А сейчас мы вот уже пять лет успешно развиваем совместный инженерный центр «Икар».

Дмитрий Степаненко, вице-президент компании Heliopark Group

В 2006 году наша сеть насчитывала уже восемь отелей — семь в России и один на Украине — и было очевидно, что нужно расти дальше, а для этого необходимо превращаться в международную сеть. Но речь шла не только о статусе — на тот момент мы освоили «правила игры» в России и пора было начинать адаптировать наши стандарты под требования более сложного рынка — европейского.

Довольно быстро в поле нашего зрения попал Hotel Bad Zum Hirsch в Баден-Бадене. Ранее им управляла крупная немецкая сеть, а теперь его выставили на продажу. Объект нуждался в серьезной реконструкции, но показался нам достаточно привлекательным: во-первых, он нас устраивал по соотношению «цена — качество», а во-вторых — удачно вписывался в нашу концепцию «возрождения старых традиций новыми технологиями». В Пскове мы, например, управляем отелем, расположенном в Доме Каменской — единственном в России ни разу не перестроенном здании XVI века. Вот и у Bad Zum Hirsch очень богатая история, его основали еще в 1689 году, в разное время там жили Наполеон, Паганини, Бальзак.

Гостиничный рынок Германии — один из самых перспективных, так что закрепиться на нем — стратегически верный ход. Да и Баден-Баден город во многом «русский»: со времен Александра I на местном курорте отдыхала и лечилась русская аристократия и культурная элита — Толстой, Тургенев, Достоевский. Такие истории хорошо «продаются», так что у нас была возможность дополнительно увеличить заполнение отеля за счет соотечественников. Благо клиентская база у нас большая.

Российской компании всегда непросто купить актив на Западе. Продававшая сторона и городские власти подошли к делу очень серьезно, они не хотели отдавать достопримечательность Баден-Бадена кому попало. Только после того, как мы доказали, что сохраним архитектурный стиль и историческую ценность здания, власти согласились во всем сотрудничать с нами, и, надо отметить, их помощь трудно переоценить.

Безусловно, в России такие сделки заключаются проще, на нашем рынке инвестор пока еще не сталкивается с таким количеством дополнительных условий от продавца. При подготовке баден-баденского проекта Heliopark Group обязана была сотрудничать с немецкими консультантами по управлению отелями. Учитывая, что мы сами управляющая компания, по сути, для нас это были лишние затраты, но идти на них все равно пришлось. Тем не менее в целом сделка прошла в срок и без сбоев — сказалось то, что мы привлекли опытных юристов-международников и действовали строго по заранее выстроенному графику. Благодаря этому, едва закрыв сделку, мы тут же приступили к реконструкции здания с привлечением опять же только западных компаний — например, одного из лучших германских архитектурных бюро.

Вскоре после приобретения Bad Zum Hirsch один британский фонд передал нам в управление отель Quellenhof, который тоже находился в Баден-Бадене. Это позволило нам оптимизировать схемы управления и снизить расходы на персонал. Ну и самое главное — благодаря этому мы получили возможность адаптировать свои правила к специфике локального рынка еще до открытия собственного отеля — Bad Hotel Zum Hirsch. Надо сказать, это оказалось не так уж и сложно — наши стандарты изначально создавались на основе опыта таких международных сетей, как Holiday Inn, Marriott, InterContinental, поэтому серьезно корректировать их для зарубежного рынка не потребовалось.

Адаптация собственных стандартов к местным реалиям поначалу неизбежно приводит к трениям с персоналом, которому приходится переучиваться и отказываться от каких-то привычек или традиций, отношение к которым в Германии, к слову, особо трепетное. В общем-то, это нормальная штатная ситуация, с которой нам периодически приходится сталкиваться и в России. Здесь все встало на свои места довольно быстро — мы взяли новых менеджеров с опытом работы в крупных сетях и в Германии, и в России. Поле этого стало ясно, что принципиальной разницы между управлением русским и немецким персоналом нет — вопрос в соблюдении технологий. Сейчас уже можно с уверенностью сказать, что многое из того, чему мы научились в Quellenhof, успешно применено и в Heliopark Bad Hotel Zum Hirsch.

В принципе с подходом международных сетей и с их технологиями мы были знакомы и до того: на руководящих должностях в нашей компании работают выходцы из Swissotel, Hilton и Marriott. Но раньше им было легче — все они работали внутри России. А теперь мы вышли на западной рынок и оказались в совершенно другой действительности. Это и есть самый ценный опыт, который можно извлечь из такого проекта — мы успешно адаптировали свои стандарты к международным требованиям, поняли на практике, как работают мировые сети. Результаты первых месяцев работы Heliopark Bad Hotel Zum Hirsch говорят о том, что наш расчет оказался верным.

Эрик Эберхардсон, управляющий директор по автомобилестроительному бизнесу ОАО «Русские машины», в 2005—2007 годах — председатель правления «Группы ГАЗ»

«Группа ГАЗ» формировалась в 2001—2002 годах: мы приобретали в различных регионах России предприятия, связанные с автомобилестроением.

В итоге получился целый конгломерат производств, выпускавших грузовые и легковые автомобили, автобусы, строительно-дорожную технику, двигатели и топливную аппаратуру. Следующие три года ушли на то, чтобы навести элементарный порядок: стандартизировать производственные процессы, начать вовремя платить людям нормальную зарплату, разобраться с дилерской сетью и многое другое.

К 2005 году пришло время сформулировать стратегию развития группы. Прежде всего надо было модернизировать бизнес-процессы и разработать принципиально новые продукты. Но на их создание с нуля ушло бы лет десять — за это время отставание от мировых лидеров в важнейших для нас направлениях стало бы фатальным. Поэтому мы приняли решение: приобрести передовые технологии. Ключевым изделием для нас был и остается легкий коммерческий автомобиль «Газель». Его постоянное улучшение — наша главная задача, этой логики мы придерживались уже тогда. Но улучшать «Газель» надо было оперативно: как раз в то время западные конкуренты начинали активно осваивать российский автомобильный рынок.

Мы работали сразу по нескольким направлениям. Во-первых, можно было купить лицензию на уже существующую модель, поставить ее в России на конвейер и начать продажи. Это позволяло быстро решить задачу, но был здесь один минус: об экспорте не могло быть и речи. Да и доступ к технологиям получался крайне ограниченный: мы повысили бы лишь одну производственную компетенцию — научились бы качественно и быстро собирать машины. А для наших инженеров и конструкторов это был тупиковый путь. Второй вариант — привлечь для разработки инжиниринговые компании. Но на это тоже ушло бы до пяти лет и полтора-два миллиарда долларов — примерно столько тратят на новую модель все ведущие автомобилестроительные корпорации. И, наконец, третий вариант — купить технологию вместе с производителем.

В конце 2005 года мы вышли на независимого британского производителя — компанию LDV. У англичан была современная по тем временам конструкция кузова, однако у LDV начались финансовые проблемы, и они искали стратегического инвестора. Покупателем стал американский инвестфонд Sun Capital, который предложил более выгодные условия, чем остальные. Мы были готовы вести переговоры с Sun, но для начала решили посмотреть, как у них пойдут дела. Опыт подсказывал, что самостоятельно они LDV не вытянут. Все это время мы, конечно, не сидели сложа руки — вели переговоры с другими производителями. Но, как мы и предполагали, люди из Sun довольно скоро вернулись к нам, и в августе 2006 года LDV перешел в нашу собственность.

Не стоит, впрочем, думать, что все шло гладко. Обсуждение деталей сделки было непростым: нам противостояли сильные конкуренты, в том числе корпорация Nissan. Почему всем была так нужна LDV? Maxus, который выпускали британцы, был представлен в девяти модификациях. В Англии он считался одним из лучших в сегменте LCV (light commercial vehicle — легкий коммерческий автомобиль — Прим. ред). Maxus интересовал нас и как база для развития «Газели», и как самостоятельный продукт. К тому же у LDV была неплохая дилерская сеть.

Был у сделки и политический подтекст. В Sun опасались, что новый владелец вывезет производство из Англии. Инвестфонд только начал работать в Британии, и ему было важно сохранить репутацию: продавая национального автопроизводителя российской компании, он рисковал. Если бы мы вдруг решили закрыть предприятие в Бирмингеме, это точно бы не улучшило имидж Sun. Но мы сразу объяснили, что перевозить завод не собираемся.

Договорившись, мы провели due diligence. Ясно, что, будь у LDV хорошее положение, она вряд ли бы продавалась. Впрочем, и проблема тоже была понятна: англичане просто просчитались, планируя цикл производства. Свой план развития компании мы написали еще до того, как она стала нашей юридически: нельзя было терять время.

Определяя уровень самостоятельности LDV, мы решили, что наш путь — четкая постановка задач британскому менеджменту. К тому же было ясно, что резких шагов делать нельзя: нам не хватало опыта работы с местными дилерами, с профсоюзами. Глобальных изменений, а тем более увольнений мы не проводили. Правда, взяли нового генерального директора — бывшего главу Ford Europe Мартина Лича и несколько сильных английских менеджеров. Впрочем, русских управленцев тоже постепенно вводили в LDV. Эти люди прекрасно знали ГАЗ — структуру, в которую LDV предстояло влиться. Мы отправили в Бирмингем специалистов по закупкам, производству, сборке и т.д., а англичане приехали к нам.

Импорт технологий — это в первую очередь обмен знаниями. Мы создали совместные рабочие группы по разработке новых узлов и конструкций. У наших инженеров отличные знания и аналитические способности, но почти нет опыта работы с передовыми технологиями. У англичан его хватает. Получилась интересная комбинация. Примерно в тоже время на ГАЗ появился объединенный инженерный центр — единое информационное пространство, к которому присоединились британские специалисты. Первым нашим совместным проектом стала разработка легкого коммерческого автомобиля на базе Maxus под условным именем «ГАЗЕЛЬ-3», который мы планируем запустить в массовое производство до 2012 года.

Из покупки LDV я сделал три вывода. Самый очевидный: чтобы ускорить интеграцию, нужно активнее «перемешивать» людей. Тут мы преодолевали сразу несколько специфических проблем. Например, немногие технические специалисты в России хорошо говорят по-английски, и это усложняет взаимопо-

нимания и процесс передачи опыта. Второй вывод: надо больше внимания уделять внутренним коммуникациям. На первом этапе средний менеджмент и работники воспринимали покупку LDV как изолированный проект. А ведь это — будущее компании. Время, когда можно было клепать модель двадцать лет, прошло. В наши дни вся производственная деятельность состоит из проектов, которые надо умело интегрировать в структуру бизнеса. От каждого из них может зависеть будущее всей компании. Поэтому LDV — общее дело, которым должны гордиться все. Думаю, за два года мы сумели сформировать это понимание у большинства из 120 тысяч сотрудников. Этой весной мы сделали директором английского завода русского топ-менеджера, выросшего внутри «Группы ГАЗ», и решение приняли и в Бирмингеме, и в Нижнем Новгороде. Отсюда третий вывод: российские менеджеры достаточно компетентны, чтобы управлять западными активами. В каких-то аспектах, где у нас не так много опыта, можно привлекать консультантов. Ну а такой целеустремленности, как у российских управленцев, на Западе еще поискать.

Константин Бабкин, президент ГК «Новое Содружество»

Наш основной бизнес — производство комбайнов, и здесь «Ростсельмаш» (ключевой актив промышленного союза «Новое Содружество». — Прим. ред.) давно лидер. Но в начале 2000-х мы столкнулись с проблемой. Комбайны дилеры брали у нас, но трактора — у других производителей, мы их просто не выпускали. Это была угроза: конкуренты давали продавцам скидки, продвигая свою технику, в том числе и комбайны. Тогда мы решили обзавестись тракторным производством. Организовывать его самостоятельно значило потерять кучу времени и денег, поэтому технологию правильней было купить.

Для начала попытались найти ее в России. Присматривались к Харьковскому тракторному заводу, но в итоге отказались от идеи: их трактор пришлось бы существенно модернизировать, что обошлось бы дорого. С заводами в Липецке и Волгограде тоже не сложилось. Мы обратили взоры на Запад. Отдел маркетинга составил справку, какие остались независимые производители и что каждый из себя представляет. Хороших предприятий было немного: в Канаде, Индии, Румынии и еще в паре стран. Изучив качество их продукта, объем продаж, долги, выручку и т.д., мы поняли, что больше всего нам подходит канадский Buhler.

Мы отправили канадцам незатейливое письмо : у вас хорошая компания, у нас хорошая компания — почему бы не сотрудничать? Ответ не заставил себя ждать: приезжайте. В аэропорту нас встретил основатель и основной акционер Buhler Джон Бюлер. Он с ходу спросил: с чем пожаловали, ребята? Когда мы предложили купить завод, Бюлер очень удивился. Он думал, мы хотим обсудить совместное производство в Краснодарском крае, где у него была площадка. А тут такое заявление!

На тот момент Джону было 74 года, и вся его жизнь была связана с Buhler: он любил повторять, что хочет умереть на своем заводе. И хотя продавать компанию Бюлер не планировал, наше предложение его заинтересовало. Тому было две причины. Во-первых, в объединении «Ростсельмаша» и Buhler была внутренняя логика: мы подходили друг другу как две части пазла. Джон, болеющий за свое дело, не мог не понимать этого. Была еще одна причина: мы оценили Buhler процентов на двадцать дороже, чем она торговалась на рынке. Впрочем, не считаю, что мы переплатили: пусть никто столько бы не дал за канадскую компанию — но ведь и такого объединительного эффекта, какой получили мы, никто бы не добился.

Завод мне понравился: чисто, аккуратно, работа кипит. Было видно, что он не загружен по полной. Отлично — значит, не потребуется больших инвестиций. Финансовые показатели мы изучили еще раньше, благо Buhler публичная компания. Удивила дружественная атмосфера: Бюлер запросто останавливался поговорить с охранником. В первый день к нам подошла уборщица: спросила, что тут делаем, какие планы. Такое легкое общение не в нашей традиции, но мне понравилось — это было сильной стороной компании. Осмотрев предприятие, мы отправились в Россию, куда вскоре приехал и Бюлер. Он посетил «Ростсельмаш» и остался доволен.

Торг, впрочем, был жесткий — по поводу цены, дивидендов и других финансовых деталей. Рассматривали разные форматы сделки: приобрести небольшую долю, 50% или все целиком. В итоге купили 80%, около 15% осталось у Бюлера. Считаю, что это лучший расклад. Мы получили контроль за меньшие деньги и обеспечили преемственность, оставив основателя в компании.

Соглашение было подписано в августе, а в октябре мы юридически вступили в права владения. Через неделю провели собрание акционеров: пост президента, которым раньше был Бюлер, занял мой деловой партнер, исполнительным директором стал глава одного из наших российских предприятий. Это наша позиция: мы покупаем активы, чтобы не просто владеть, но и контролировать. Вопрос «кого назначать — канадца или русского?» не стоял: нужен был проверенный человек, знающий нашу компанию, наши требования и правила жизни. Да и нет никакой специфики в управлении иностранным предприятием. Уж не знаю, оттого ли, что мы много смотрим западные фильмы, или отчего-то еще, но англосаксонский менталитет и культуру мы понимаем. Готовясь к сделке, я даже прочитал воспоминания советского посла в Канаде, и книга только упрочила меня в этой мысли.

Мы собрали ключевых менеджеров и инженеров Buhler, человек 20—25, и поставили им задачу: увеличить производительность. С рядовыми сотрудниками на эту тему не говорили, возложив эту миссию на более подходящего человека — Бюлера. Он придумал праздник юбилейного трактора, где всем рассказал о новых акционерах. Люди отнеслись к нам позитивно. Российских покупателей иностранных активов часто пугают сильными профсоюзами. Но мы этой «радости» были лишены. Для Бюлера это больная тема: в свое время, купив другой завод, он на деле узнал, что такое профсоюз, и в итоге заплатил $50 млн, лишь бы от него избавиться. Помня об этом, Джон сделал все, чтобы на Buhler вообще не было профсоюза.

Интеграция — процесс долгий, нам еще далеко до его завершения, но кое-какие выводы мы уже сделали. Сейчас наша ростовская конструкторская группа работает над унификацией: основное производство останется в Канаде, но отдельные части трактора будем производить в России. Так мы сэкономим время и деньги. Есть чему поучиться у канадских инженеров: наши специалисты ездят на Buhler и обмен продолжится. Еще в первый визит меня удивило, как мало на канадском заводе людей, охранник там, например, вообще один — немыслимо для России. Думаю, дело в производственной культуре, и, наверное, кое-какие принципы мы позаимствуем для других своих предприятий. Так же, как и дизайн, — глядя на тракторы Buhler, понимаешь, что это машины высокого уровня. Хотелось бы применить эти дизайнерские находки.

Глядя назад, я вижу, что мы все сделали правильно. Единственно, можно было бы жестче торговаться и купить завод дешевле. В остальном приобретение отличное. Мы получили современное предприятие, благодаря которому удвоили производительность.