Выжмите все из слияния — нажмите
на продажи

При слиянии руководителям следует отказаться от общепринятой стратегии — не стоит улучшать финансовые показатели, сокращая расходы. Лучше сосредоточиться на продажах и маркетинге — это поможет обеспечить рост доходов и прибыли. Если не будут расти доходы, то не вырастет и прибыль, а в долгосрочной перспективе это самый важный фактор, влияющий на доходы акционеров.

Такие выводы были получены в результате недавнего исследо­вания, в ходе которого мы рассмотрели 270 слияний, происходивших ­в разных странах и регионах. Мы обнаружили, что чаще всего после слияния продажи значительно падали — в среднем на 6%. (В этой статье мы приводим средневзвешенные показатели с поправкой на динамику развития отдельных отраслей; для подсчета брались данные трех лет до и трех лет ­после слияния.) Из-за падения продаж снижались темпы роста прибыли (на 9,4%) и, ­соответственно, создания новой стоимости: рост рыночной капитализации замедлился на 2,5%.

Авторы бесчисленных книг и статей утверждают: финансовое процветание возможно, только если все части сливающихся компаний ­гармонично взаимодействуют, — и руководители послушно верят этому. Действительно, в большинстве изученных нами случаев компаниям удавалось повысить рентабельность, сократив расходы за счет объединения нескольких производственных подразделений и централизации административных функций. Однако эти меро­приятия сами по себе не вызывали роста, а значит, не создавали стоимости.

Рассмотрим, например, происшедшее в 2000 году слияние американских грузовых перевозчиков EGL и Circle. Прибыль от основной деятельности объединенной организации оказалась выше, чем средневзвешенная прибыль обеих компаний до слияния, но при этом динамика рыночной капитализации сменилась с положительной на отрицательную — акции подешевели на 62%. Аналогичная ситуация сложилась, когда американская компания Constellation Brands купила в 2003 году австралий­скую BRL Hardy: прибыль выросла, ­рыночная капитализация упала.

Согласно полученным данным, рост доходов влияет на создание стоимости, причем со временем эта связь становится все более очевидной. Поэтому после слияния необходимо бросить все силы на то, чтобы предотвратить отток клиентов (после объединения доверие к компании обычно падает). Нужно выделять достаточно ресурсов для сохранения прежних и привлечения новых клиентов. В борьбе за них компании обычно совершен-

ствуют свои продукты, делают их более привлекательными, разрабатывают убедительную аргументацию, доказывающую, что слияние повышает качество их товаров, сводят к минимуму перестановки среди менеджеров, работающих с клиентами, следят за тем, чтобы некогда разные компании работали в одном ключе и воспринимались потребителями как единая организация, и за тем, чтобы торговые представители новой компании элементарно не путали имена ­клиентов из старых баз.

Некоторые организации на соб­ственном опыте доказали, что ­подобная стратегия может даже ускорить рост объединенной ­компании, вне зависимости от того, удалось ей сократить расходы за счет синергетического эффекта или нет. Например, в результате объе­динения двух крупных компаний, производящих строительное оборудование, прибыль от их ­основной деятельности снизилась, но при этом оборот вырос на 18%. А слияние в 2003 году испанской компании SOS Cuétara, произ­водящей продукты питания, с испанским же производителем растительного масла Koipe ­

привело к уменьшению прибыли и в то же время к росту доходов на 23%. Таких показателей ­компаниям удалось добиться не за счет интеграции и синергии, а благодаря целена­правленной работе с клиентами.

У синергии, безусловно, есть ряд преимуществ. В частности, ­сократив затраты, организации могут обратить внимание на чувствительные к цене рыночные сегменты и таким образом открыть новые источники доходов. Однако добиваться синергии стоит только разобравшись с продажами и маркетингом: стремление снизить расходы и устранить дублирую­щиеся ­процессы может отвлечь их от самого важного — рынков и клиентов.