Как
вернуть клиента

Если ваша сервисная компания ориентирована на повторяющиеся услуги, отток клиентов — наверняка один из ключевых параметров вашего бизнеса. Во многих отраслях с высокой конкуренцией этот показатель велик: мобильные операторы, например, теряют до 3% абонентов в месяц (высокий отток также характерен для страхования, фитнеса и потокового видео). Уход одних обычно стремятся компенсировать привлечением других, а это обходится дорого. По данным исследований, выгоднее было бы возвращать старых клиентов, но надо верно выбрать стратегию.

В. Кумар, профессор маркетинга Университета штата Джорджия, называет три причины, по которым оправданно «завлекать» именно своих бывших клиентов. Прежде всего, потому что эти люди точно нуждаются в услугах, подобных вашим, — они более перспективны, чем новые имена в списке «холодного» обзвона. Во-вторых, они знакомы с вашей компанией, то есть им не придется рассказывать о бренде и предложении, что дополнительно сократит расходы на маркетинг. И наконец, новейшие технологии сбора данных о клиентах позволяют компаниям анализировать, как именно бывшие клиенты использовали их услуги, и формировать подходящие предложения для самых выгодных «дезертиров».

Кумар и двое его коллег изучили данные по более чем 53 тыс. клиентов, отказавшихся за семилетний период от услуг некой телекоммуникационной компании. Исследователи посмотрели на действия каждого из них перед уходом, проанализировали причины отказа от услуг, реакцию на различные попытки возвращения, а также ­прибыльность от тех, кто согласился вернуться. На основе полученных данных ученые надеялись получить ответы на четыре вопроса.

Телекоммуникационная фирма протестировала четыре предложения для привлечения 40 тысяч бывших клиентов и подсчитала возврат на инвестиции

Есть ли шанс возврата данного конкретного клиента?

Многие компании стараются вернуть каждого ушедшего, но зачастую это лишняя трата денег: лучше сосредоточиться на перспективных. Выяснилось, что вероятнее всего вернутся те, кто рекомендовал вашу компанию другим, кто не предъявлял жалоб или чьи жалобы успешно разрешались. Причины расторжения договора тоже говорят о многом: те, кто ушел из-за цен, более склонны вернуться, нежели те, кто был недоволен обслуживанием. А если были названы обе причины, попытки возврата бесперспективны.

В телекоммуникационных компаниях разных странах Кумар изучил приемы возврата. Он увидел, что компании правильно определяют шансы возвращения клиентов, но мало кто оценивает его экономический потенциал. Сделать это можно при помощи пары вопросов.

Надолго ли вернется клиент и сколько денег принесет в итоге?

Бессмысленно уговаривать вернуться того, кто вскоре вновь сбежит, поэтому полезно оценить перспективы повторных отношений. Понятно, что раз уйдя, клиент может сбежать и снова. Но оказалось, что вторая попытка в целом длилась дольше, а особенно стабильными были те, кого ранее не устраивала цена — хотя они и производили впечатление самых неустойчивых. «Пожизненная» ценность клиента в среднем по компании составила $1262, а после возвращения — $1410. Игра безусловно стоит свеч.

Кому и что предлагать?

У многих фирм поощрительные акции для всех вернувшихся одинаковы. В исследуемом телекоме 40 тысячам перспективных дезертиров направили четыре разных предложения и проверили эффективность каждого. Одной группе предложили скидку. Другой — повышение уровня услуг (например, бесплатный кабельный канал класса премиум). Третьей — и то, и другое. Наконец, в четвертой клиенты получили индивидуальные акции: скидка предлагалась ушедшим из-за высоких цен, а повышение уровня услуг — недовольным качеством обслуживания. Эффективнее всего оказалось комбинированное предложение (47%), затем шли индивидуальный подход и скидки (по 45%); на повышение уровня услуг согласился 41% клиентов.

Какая стратегия возврата самая выгодная?

Недостаточно знать, какие акции заставят клиента вернуться — важно понимать, чего это будет вам стоить. Повышение уровня обслуживания сулило меньше успеха, зато обходилось дешевле и давало максимальную окупаемость. А комбинированное предложение, хоть и самое действенное, было и самым дорогим — и показало низкий возврат на инвестиции. Но, как отмечает Кумар, максимальная выгода нужна не всем, ведь в целом ряде отраслей доля рынка важнее прибыли. Для компаний сферы услуг Уолл-стрит поощряет не столько отдачу от новых клиентов, сколько их число: «Насколько вы расширили базу за квартал?».

Можно сильно увеличить процент вернувшихся, если обратиться к тем, кто с большей вероятностью примет повторное предложение, а не ко всем подряд. А если вы крупная компания с множеством продуктовых линеек, вам поможет более сложный анализ поведения клиентов и формирование подходящих им предложений. «Слишком многие компании бросаются вслед каждому ушедшему клиенту и предлагают ему все выгоды сразу», — поясняет Кумар.

Идея на практике

«ЭТО И НАУКА, И ИСКУССТВО»

Компания Cox Communications, третий по величине поставщик услуг кабельного ТВ в США, работает в индустрии с высоким уровнем оттока клиентов и придает большое значение стратегиям возврата. Не так давно директор Cox по маркетингу и продажам Марк Грейтрекс рассказал HBR о том, как его компания работает с ними. Вот несколько выдержек из этого разговора.

Как меняются ваши стратегии возврата клиентов?

Мы стали более тщательно анализировать поведение конкретных клиентов и то, как складывались наши отношения перед их уходом. Теперь мы предлагаем индивидуальный подход: уникальные условия, предложения, цены. Мы ввели новые услуги, такие как гигабитная скорость интернета, системы умного дома и охраны: у оставивших нас клиентов появилась масса причин передумать. Если люди увидят, что наш сервис стал выгоднее, они с большей охотой возвращаются. Возврат клиентов все важнее — и удается нам все лучше.

Как вы определяете, что предложить «перебежчикам»?

Поняв, почему конкретная семья отказалась от наших услуг, мы можем предложить то, чего им не хватало. Это работает не только на возврат клиентов — у нас есть и достаточно сложная программа их удержания: получив данные, указывающие на вероятный уход клиента, мы включаем систему принятия решений в реальном времени, приводим клиенту свои доводы и стараемся предотвратить его уход. На 100% просчитать невозможно: это и наука, и искусство. Пригодится и изобретательность, и творческий подход.

Повлияли ли ваши стратегии возврата на работу с постоянными клиентами?

Да. Та же аналитика, что помогает нам возвращать ушедших клиентов, открыла нам глаза на впечатления клиентов о нас. В частности, мы стали обращать больше внимания на ключевые моменты взаимодействия — например, период, когда заканчивается действие приветственной скидки. Здесь мы не спускаем с него глаз, ведь удержать клиента намного дешевле, чем вернуть его.

Приступая к отбору кандидатов на вакансии, менеджеру лучше не рисовать себе идеал: подсознательно это может привести к дискриминации меньшинств.

NARROW IMAGINATIONS: HOW IMAGINING IDEAL EMPLOYEES CAN INCREASE RACIAL BIAS, ЖАСМИН БРАУН-ЯННУЦЦИ, Б. КИТ ПЕЙН, СОФИ ТРЕЙУОЛТЕР